Hallo und herzlich willkommen bei der Virtual Frontier, dem Podcast über virtuelle Teams von virtuelles Team Disclaimer, alle unsere Interviews werden virtuell geführt. Ich bin Daniel, Ihr Gastgeber, und ich bin Teil des Teams hier bei Virtual Frontier. In dieser Folge begrüßen wir David Burkus als unseren Gast. Vor zwei Jahren habe ich begonnen, meine LinkedIN-Aktivitäten ernster zu nehmen, und damals habe ich nach intelligenten Wegen gesucht, dies zu tun. Ich kann mich nicht mehr genau erinnern, wie ich auf der Seite gelandet bin und wie ich von David erfahren habe, wie man Networking heckt.

Nun, nachdem ich den TED-Vortrag gesehen hatte, ergriff ich die Initiative und mit weniger als hundert Verbindungen auf LinkedIN, wandte ich mich an David mit einer Verbindungsanfrage. Obwohl er ein Bestseller-Autor mit mehr als fünfzehntausend Followern allein auf LinkedIN ist, ging er seinem Vortrag nach und akzeptierte und es fühlte sich großartig an. Ich lud ihn zu unserem Podcast ein. Er sagte zu. Aber kurz darauf verloren wir den Kontakt, das könnte das Ende der Geschichte sein. Und wieder eine dieser losen Verbindungen in den sozialen Medien.

Aber es kam anders. Erst vor ein paar Monaten. Wir haben uns wieder verbunden, als ich von seinem neuen, bald erscheinenden Buch erfuhr. Und in der heutigen Folge werden wir über sein neues Buch "Leading from Anywhere" sprechen, wie er es geschafft hat, dieses Buch zu schreiben und zu veröffentlichen, und zwar vollständig aus der Ferne und in Rekordgeschwindigkeit, und welches Mindset wir brauchen, um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu führen. Wenn Ihnen die Sendung gefällt, abonnieren Sie sie auf YouTube, hören Sie sie auf Apple Podcast, folgen Sie uns auf Sticher, Spotify Simplecast oder einer anderen Plattform, die Sie für Podcasting nutzen.

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Also, hey, willkommen zum Virtual Frontier Podcast, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Ich bin wirklich froh, dass wir die Chance haben, miteinander zu sprechen. Ich hatte Sie fast wie letztes Jahr im Oktober mit einem anderen Thema und sprach mehr über Ihr Buch, ein Freund eines Freundes. Und dann kamen Sie gerade in den letzten paar Monaten der Pandemie mit der Idee, ein neues Buch zu schreiben. Und das passt so gut zu unserer ganzen Geschichte.

Und Virtual Frontier, wenn wir über Remote-Arbeit sprechen und Ihr neues Buch heißt "Leading from Anywhere". Also werden wir heute darüber sprechen. Aber für die Leute, die Sie vielleicht noch nicht kennen, eher aus dem deutschsprachigen Raum, würden Sie sich gerne ein bisschen vorstellen, woher Sie kommen, was Sie machen, wo Sie hinwollen?

Ja, ja. Ja, ja. Also, mein Name ist Remote Work. Ich bin Organisationspsychologe von der Ausbildung her und Schriftsteller aus Leidenschaft. Eigentlich war ich schon vorher Schriftstellerin. Ich war als Studentin an der Universität, hatte Englisch als Hauptfach und habe dann Organisationspsychologie studiert.

Das Ziel meiner gesamten Laufbahn war es immer, Geschichten zu erzählen, die die neuesten Erkenntnisse der Verhaltensforschung mit den bewährten Praktiken innerhalb von Organisationen verbinden, damit die Menschen ihre Arbeit besser erleben, damit sie in ihren Teams besser arbeiten, ich würde sagen, damit sie versuchen, ihre beste Arbeit zu machen. Aber die eigentliche innere Motivation hinter all dem ist, dass Arbeit zu zentral für das Leben eines jeden ist, um nicht schrecklich zu sein. Das stimmt. Sie ist ein zu großer Teil.

Es sind 40 plus Stunden pro Woche Ihres Lebens. Es ist der Ort, von dem viele Menschen ihre Identität beziehen. Und leider ist überall auf der Welt, vor allem im Westen, aber in den meisten Industrieländern, die Erfahrung von Arbeit nicht optimal. Es ist nicht etwas, das die Leute genießen. Das stimmt. Es gibt einen Grund, warum Fernsehsendungen wie "The Office" auf der ganzen Welt beliebt sind. Richtig. Cartoons wie Dilbert werden in Hunderte von Sprachen übersetzt, damit die Leute sie lesen und darüber lachen können, weil sie die beschissene Erfahrung vieler Menschen widerspiegeln.

Meine Lebensaufgabe war es also immer, das besser zu machen. Und das tue ich, indem ich einige der besten Geschichten, die ich finden kann, mit dem Aktuellsten und Bewährten mische. Das ist ein weiteres wichtiges Element, aber auch bewährte Forschung im Bereich der Verhaltenswissenschaft, wie wir Teams bilden, wie wir motiviert sind, wie wir kreativer denken können, all das. Und so, ja, das hat zu einem Haufen verschiedener Dinge geführt. Aber als die Pandemie begann, bedeutete das, dass sich mein Fokus darauf richten musste, wie wir die Erfahrung der Arbeit aus der Ferne für die Menschen viel besser machen können.

Es war eine Art plötzlicher Schwenk. Aber, wissen Sie, die Welt ging unter. Wir mussten also etwas tun, und zwar schnell. Und vor allem, wie wir gerade in der Einleitung erwähnt, eine Menge Dinge aus der traditionellen Arbeitskräfte und Gewalt und Unternehmen waren nicht optimal und dann verschieben, nicht Dinge, die nicht optimal sind, um Remote könnte mehr und mehr schwierig sein.

Ja, ich meine, das ist genau richtig. Ich meine, wir hatten ironischerweise eine Menge von dem, wie ich es oft beschreibe, dass der Kovid und die Pandemie und unsere Reaktion auf die Pandemie, nichts davon hat wirklich etwas verändert. Es hat nur Trends beschleunigt, die bereits im Gange waren. Es gab also bereits eine steigende Nachfrage nach einem Gefühl der Autonomie, nach einem Gefühl des Vertrauens, das die Menschen haben. Je mehr wir uns von der Industriearbeit zur Wissensarbeit verlagern, desto mehr müssen wir den Menschen einfach vertrauen.

Wir bitten sie, Aufgaben zu erledigen, von denen sie wissen, wie man sie am besten ausführt. Und wir müssen unsere Art der Überwachung von ihnen nehmen. Aber unglücklicherweise ist die andere Sache, die passiert ist, dass das schreckliche Management vieler Leute auch noch schlimmer wurde. Viele, viele Chefs da draußen in der Welt vor der Pandemie assoziierten immer noch Anwesenheit mit Produktivität. Das stimmt. Sie gingen immer noch davon aus, dass, wenn man im Büro ist, man auch arbeitet.

Richtig, was einfach nicht stimmt.

Fragen Sie eine beliebige IT-Abteilung eines großen Unternehmens, wie viel Zeit auf Facebook und Netflix und YouTube verbracht wird. Und Sie wissen, dass die Leute, nur weil sie auf der Arbeit sind, nicht unbedingt arbeiten. Richtig. Und leider ist der Trend, der sich dort verschlimmert hat, eine IT-Remote-Arbeitsumgebung, die sich in endlose Zoom-Meetings verwandelt hat, die sich darin verwandelt hat, dass man danach beurteilt wird, wie schnell man auf E-Mails antwortet, so schlecht. Das Management wurde während dieses ganzen Experiments mit der Arbeit von zu Hause aus noch viel schlimmer.

Aber der Trend zur IT, der Trend dazu, den Leuten die Freiheit zu geben, von überall aus zu arbeiten, und eine gute Führung wurde viel besser. Und so ist der Ort, an dem wir jetzt sind, wir nehmen dies Anfang zwanzig, einundzwanzig auf. Und meine Vorhersage ist, dass es Ende der zwanzig, einundzwanzig sein wird, dass es in Anführungszeichen sicher sein wird, zurück ins Büro zu gehen. Aber wir gehen nicht alle zurück. Nicht alle von uns.

Nicht die ganze Zeit.

Denn viele Menschen werden sich erst einmal sicher fühlen, wenn sie im Büro einen anderen Zeitplan haben. Aber davon rede ich gar nicht. Ich meine nur, ein guter Prozentsatz der Leute mag die Freiheit, die sie im letzten Jahr ausprobiert haben. Sie mochten es, dass sie die Möglichkeit hatten, ihren gesamten Zeitplan neu zu gestalten und die Arbeit mit ihrem Leben zu integrieren. Sie mochten die Möglichkeit, mehrere Stunden am Tag ungestört arbeiten zu können. Nicht jeder war ablenkungsfrei.

Wir haben vorher darüber geplaudert, wie Sie mit der Ablenkung durch andere Menschen in Ihrem Haus umgehen, aber andere Menschen lieben es, oder? Also ist jeder ein bisschen anders. Nach einem Jahr brauchte es ein paar Wachstumsschmerzen, aber ein anständiger Prozentsatz der Leute genießt die Situation, in der wir uns jetzt befinden, und sie wollen nicht mehr zurück. Meine Botschaft an viele Leute lautet also: Wenn Sie ein Team leiten, sollten Sie diese Zeit nutzen, um zu lernen, wie man ein Remote-Team leitet.

Selbst wenn der größte Teil Ihres Teams zurück ins Büro kommt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Team immer da sein wird und wir immer zusammen sein werden, gering bis nicht vorhanden. Es wird immer jemanden geben, der sich entscheidet, von einem anderen Ort aus zu arbeiten, zumindest eine Person aus Ihrem Team zu verschiedenen Zeiten. Darauf muss man also vorbereitet sein. Und Sie müssen die Lektionen darüber, was es bedeutet, ein großartiges Remote-Team zu leiten, aus den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaft, aus Unternehmen, die das schon seit Jahren tun, und dann auch aus dem, was Sie im letzten Jahr gelernt haben, ziehen und das alles zusammenfügen und sich zu diesem Zeitpunkt wirklich darauf konzentrieren, eine großartige Remote-Führungskraft zu sein, denn es gibt wirklich keine andere Art von Führungskraft, zumindest nicht in einer Wissensökonomie.

Und dann konnte ich feststellen, dass ich mehrere Artikel von großen Unternehmen gelesen habe, in denen die CEOs und ich werde jetzt keine Namen nennen, aber große Firmeninhaber und CEOs sagten einfach, dass sie so müde von all den kleinen Meetings sind und das nichts produktiv wird und es nicht effizient ist. Und wenn man genauer hinsieht, sieht man, dass es das ist, was Sie gerade erwähnt haben, dass sie einfach den ganzen Tag in Zoom-Meetings herumhingen und versuchten, mit dem alten Stil zu managen und Dinge aus der Ferne zu besorgen.

Und das funktioniert nicht wirklich gut.

Ja, ich meine, das ist die große Ironie, oder? Die Beschwerde ist, dass wir zu viel Zeit in Zoom-Meetings verbringen. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass sich so viele Leute darüber beschwert haben, dass wir zu viel Zeit in Meetings verbringen, egal ob persönlich oder in Zoom-Meetings. Ihre Leute verbringen zu viel Zeit. Und das wissen wir. Wir schauen uns die Forschung an. Wir schauen uns an, ob es sich um Umfrageforschung oder experimentelle Forschung handelt.

Und wir wissen, dass viele der produktivsten Leute in Organisationen es wirklich verabscheuen, wie viel Zeit sie nicht bekommen haben, um sich auf den Job zu konzentrieren, für den sie eigentlich eingestellt wurden, den Wert, den sie tatsächlich geschaffen haben, weil sie in all diese verschiedenen Meetings hineingezogen wurden.

Richtig. Und so ist es für mich ein bisschen ironisch, wenn ich höre, dass Leute sagen, oh, ich glaube nicht, dass das wirklich funktioniert. Ich muss meine Leute sehen und so weiter. Sie erkennen nicht, dass sie vielleicht tatsächlich das Problem sind, das die Produktion blockiert, oder? Du könntest tatsächlich der Grund sein, warum sie nicht zurückkommen wollen. Und fürs Protokoll, ich glaube nicht, dass wir es sind, wenn alles vorbei ist. Ich glaube nicht, dass wir in einer Umgebung sein werden, in der viele Leute so ferngesteuert sind wie jetzt, wo sie die ganze Woche im Büro arbeiten.

Richtig. Ich denke, es wird viel mehr so sein wie, hey, du kannst erwarten, sie zwei oder drei Tage in der Woche zu sehen und dann zwei oder drei Tage, die von wo auch immer sie arbeiten wollen oder andere Leute werden gehen. Also, ich weiß, dass wir zwischen zehn und zwei Besprechungen haben, also werde ich immer auf dem Campus sein, und dann werde ich im Büro sein. Aber ich werde nicht vor zehn Uhr da sein, weil ich meine Kinder für die Schule fertig machen muss, oder ich werde einfach sein, sie werden ihr Arbeitsleben viel besser mischen.

Richtig. Und ich und mein Argument ist, lass sie schreiben, denn wir hatten ein Jahr Zeit zum Experimentieren. Ihre Top-Talente hatten ein Jahr Zeit, um zu experimentieren und einen Rhythmus zu finden, wie sie Arbeit und Leben auf eine Art und Weise verbinden können, die für sie funktioniert. Und nicht viele von ihnen werden es aufgeben, weil viele Untersuchungen darauf hindeuten, dass es für sie wirklich gut funktioniert. Nein, ich habe gerade gestern für einen anderen Podcast, der in ein paar Tagen veröffentlicht wird, über ein Foto von einer Person gesprochen, die an den Zeichen der Zukunft arbeitet und er sagt das Facilities Institute mehr oder basierend auf deutschen Daten voraus.

Aber ich gehe davon aus, dass das global gesehen mehr oder weniger in die gleiche Richtung geht, dass der Diversifikator für in der Tat abnimmt und so weiter. Von all der Optimierung und der Zukunft und alles, könnte man erwarten, dass wir Arbeit verlieren werden und wir werden vielleicht gibt es weniger Arbeit als zuvor. Aber er sagt voraus, dass der komplette Unterschied ist, dass in ein paar Jahren, Arbeitgeber haben ihre Mitarbeiter zu jagen und nicht umgekehrt, dass Sie für Arbeitsplätze zu suchen, wissen, sie werden Sie alle zwei Wochen vor dann fragen.

Sie müssen sich fragen, ob Sie vielleicht in die großartige Firma eintreten wollen und so weiter, während wir schon so viel über die Kultur in der Firma reden und wie Sie mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, ist wirklich entscheidend, denn in ein paar Jahren werden die Top 10, anstatt einfach zu sagen, OK, wenn es eine Firma gibt, in der ich von überall aus arbeiten kann und die Firma mir alles gibt, was ich brauche, um ein großes Talent zu sein und exzellente Arbeit zu leisten, dann werden die Firmen, die die Firma nicht besitzen, was nicht zutrifft, wirklich große Probleme haben.

Ja, das ist genau richtig. Ich meine, die Art und Weise, wie ich es beschreibe, und das ist, dass dies historisch wahr gewesen ist. Und so denke ich, dass es genau mit dem übereinstimmt, was Futuris vorausgesagt hat, nämlich dass Top-Talente Organisationen immer weniger gebraucht haben. Richtig, als Organisationen Top-Talente brauchen. Die Machtdynamik war schon immer so, dass sobald wir von einer industriellen Wirtschaft zu einer wissensbasierten Wirtschaft übergegangen sind, sobald die Entscheidungen, die getroffen wurden, nicht mehr die rohe Arbeit, die ausgeführt wurde, sondern die mentalen Entscheidungen, die getroffen wurden, mehr Wert geschaffen haben, gute Entscheidungen zehnmal wertvoller waren als schlechte Entscheidungen usw.

, sobald diese Unterschiede anfingen, sich zu häufen, hat sich die Machtdynamik zu den Talenten verschoben und Talente werden immer gebraucht.

Organisationen müssen weit weniger als Unternehmen Top-Talente finden und Flexibilität wird in Zukunft eine große Nachfrage nach Top-Talenten sein. Die andere Sache, wie Sie sagten, die andere Sache, die eine große Rolle spielen wird, ist die Kultur. Wir wissen aus verschiedenen Studien, dass Menschen bereit sind, einen schlechter bezahlten Job anzunehmen, um in einem Unternehmen zu arbeiten, das für seine Unternehmenskultur bekannt ist, um mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die sie wirklich begeistern und engagieren und solche Dinge. Und so ist das nicht nur, wissen Sie, zumindest in den Vereinigten Staaten in den neunziger Jahren und ein wenig danach, haben wir über den Krieg um Talente gesprochen.

Richtig. Diese Idee, dass die Unternehmen all diese verschiedenen Dinge auslegen. Aber wir sprachen in erster Linie über monetäre Dinge, um um den Krieg, um Talente zu konkurrieren. Wir reden über Gehälter und Sozialleistungen und kleine Bürovergünstigungen. Genau. Und haben nicht wirklich auf das Wichtigste geachtet, nämlich die Kultur. Richtig. Ein Kickertisch und ein Fass Bier sind keine tolle Firmenkultur. Das sind nur kleine Vergünstigungen, Firmenkultur, etwas ganz anderes.

Und es braucht keine monetären Mittel, um sie zu formen, aber es braucht viel bewusste Aufmerksamkeit. Und ironischerweise würde man denken, dass es in einer Remote-Umgebung weniger wichtig ist, aber es wird tatsächlich noch wichtiger. Richtig, denn es ist sehr, sehr einfach, das Gefühl zu haben, dass man draußen ist, dass man alleine arbeitet, wenn man ferngesteuert arbeitet. Und es braucht eine starke Unternehmenskultur und ein starkes Team, um sicherzustellen, dass die Leute immer noch dieses Gefühl der Verbundenheit mit dem Unternehmen, mit der Mission und so weiter haben.

Und dann, wenn Sie in einem Team an einem Projekt arbeiten, das größer ist als das, was Sie selbst produzieren können, sind Remote, Teamwork, Zusammenarbeit, all das ist in einer Remote-Umgebung noch wichtiger, weil Sie nicht die Möglichkeit haben, einfach den Flur entlang zu gehen und die Dinge zu glätten oder es sofort zu klären. Man muss sehr absichtlich, sehr bewusst kommunizieren, was sich auf die Teamarbeit auswirkt, und das macht normalerweise eine gute Unternehmenskultur aus.

Wir sind also wieder in der gleichen Situation, richtig. Alles, was im letzten Jahr passiert ist, ist, dass sich die gleichen Trends beschleunigt haben. Und jetzt sind die Dinge, die wir kennen, wie Kultur, viel wichtiger.

Wie man in ein Unternehmen hineingeht, das zuletzt in eine Remote-Umgebung gedrängt wurde, vielleicht nicht freiwillig, und sie bereit sind zu sagen, OK, wir müssen eine Kultur aufbauen, die es vorher nicht gab, aber was sind die ersten Schritte, die man unternimmt und wie man vielleicht in naher Zukunft damit vorankommt, so dass man Ergebnisse bekommt und eine Veränderung im Verhalten und in der Art und Weise, wie sich das Unternehmen präsentiert, sieht.

Ja, das stimmt. Also, ich suche nach drei Dingen. Richtig. Also suche ich nach und das kommt von einer faszinierenden Studie, vor der Pandemie. Richtig. B.S. vor Corona über virtuelle Teams und die Teamkultur von Teams, die gut funktionierten und Teams, die es nicht taten. Und die großen Dinge, die sie gefunden haben, die Forschungsstudie, auf die ich mich beziehe, fand zwei große Dinge, nämlich ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Identität.

Und ich werde über diese beiden der Reihe nach sprechen, aber ich verbinde sie miteinander, weil es eine Menge Überschneidungen zwischen dieser und einer Studie gibt, die Google weltweit durchgeführt hat.

Das gefällt mir auch, denn auch hier wurden Anrufe aus verschiedenen Kulturen entgegengenommen und fünf verschiedene Elemente gefunden. Die beiden aus dieser Studie und die fünf aus dieser Studie überschneiden sich bis auf ein Phänomen, das als psychologische Sicherheit bekannt ist. Wenn ich also diese beiden Studien zusammenmische, dann komme ich zu drei Dingen. Der einfache Weg, sich drei zu merken, ist leichter zu merken als fünf. Also machen wir es so. Und das sind geteiltes Verständnis, geteilte Identität und psychologische Sicherheit.

Gemeinsames Verständnis ist der Grad, bis zu dem jeder im Team die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten des anderen versteht. Sie wissen, wer talentiert ist und wo. Sie wissen auch, wie sie mit dieser Person in ihren Stärken arbeiten können und wie sie dieser Person Feedback geben können, wenn sie nicht in ihren Stärken ist, um Hilfe anzufordern. Und das Wichtigste für den richtigen Einsatz von Remote ist, dass ich den Kontext verstehe, in dem diese Person arbeitet. Wie ich vorhin schon sagte, haben wir ein Jahr damit verbracht, eine Integration zwischen Arbeit und Leben aufzubauen, die für die meisten Menschen funktioniert, aber es sieht nicht so aus, wie es früher war, wissen Sie, im Kopf.

Das ist eine Ironie, oder? Vor der Pandemie, bevor sie irgendwie meine Kinder und ihre Schulpläne betraf. Ich habe davor von zu Hause aus gearbeitet.

Aber sobald das passiert war, musste mein Zeitplan umgestellt werden. Und nun viel Glück dabei, mich zwischen 9:00 und 12:00 Uhr meiner Zeit zu erreichen. Richtig. Denn ich habe eine Menge anderer Dinge im Leben, auf die ich mich konzentrieren muss. Dann komme ich zurück auf Online und arbeite noch ein bisschen länger. Genau. Also jeder ist in dieser Situation. Und dann arbeitet auch jeder in einer anderen physischen Umgebung. Nach Ihrem Video zu urteilen, scheinen wir das Glück zu haben, in unserem eigenen Zimmer zu sein, wo wir die Tür schließen können und ungestört sind.

Und manche Leute arbeiten vom Esszimmertisch aus. Richtig, während ihre Kinder im anderen Zimmer spielen oder einen Zoom-Videokurs anschauen. Gemeinsames Verständnis bedeutet also, dass wir besser mit ihnen zusammenarbeiten können, weil wir den Kontext, in dem die Leute arbeiten, mitbekommen. Wir haben mehr Empathie für sie, und das lässt uns einfach besser kommunizieren und zusammenarbeiten. Das ist geteilte Identität. Ich denke gerne an das gemeinsame Verständnis als das zwanzigste Problem, das wir alle herausfinden mussten, ohne in der Lage zu sein, an einem gemeinsamen Standort zu arbeiten, um das gemeinsame Verständnis, den Kontext, das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten und die gemeinsame Identität herauszufinden, was das einundzwanzigste Problem ist, das darin besteht, dass, wenn die Leute anfangen, in eine Büroumgebung zurückzukehren, nicht jeder gehen will.

Und es kann wirklich einfach sein, an die Leute zu denken, die man häufiger sieht, oder an die Leute, die mit einem den gleichen Büroraum belegen, oder, wenn man in einem vollständig verteilten Unternehmen ist, an die Leute in den gleichen oder ähnlichen Zeitzonen wie man selbst, es gibt immer dieses seltsame Wir-gegen-Sie, das sich innerhalb eines Teams einschleichen kann, wo die Leute, die auf einem Kontinent leben, sich als das eigentliche Team fühlen und die anderen als Leute mit einem anderen Inhalt.

Und diese Menschen fühlen anders. Das stimmt. Und es braucht eine Führungsperson, die hilft, ein starkes Gefühl der gemeinsamen Identität aufzubauen. Wir sind ein Team, das zusammenarbeitet. Wir arbeiten an einem Ziel und so weiter. Es braucht eine starke Führungspersönlichkeit, die das aufbaut, damit die Leute nicht das Gefühl haben, dass es im Team eine Rivalität gibt. Diese gemeinsame Identität und der letzte Teil der psychologischen Sicherheit, und das gilt eigentlich für jede Organisation, ich weiß nicht, ob es eine einzige Organisation gibt, die keine psychologische Sicherheit als Teil ihrer Kultur braucht.

Aber in einer dezentralen Organisation oder einem dezentralen Team wird es noch wichtiger, denn psychologische Sicherheit ist das Maß an Vertrauen und Respekt, das die Menschen empfinden. Fühlen sie sich vertrauenswürdig genug, um Risiken einzugehen, um zu experimentieren, um zu scheitern und nicht bestraft zu werden, solange sie aus dem Scheitern gelernt haben? Und haben sie auch das Gefühl, dass sie ihre Meinung sagen können? Haben sie das Gefühl, dass sie abweichende Meinungen äußern können? Mein wichtigster Test für psychologische Sicherheit, wenn ich mit Teamleitern arbeite, ist, wie gesagt, wann war das letzte Mal jemand aus Ihrem Team in einer Teambesprechung in der IT lautstark mit Ihnen nicht einverstanden?

Wann war das letzte Mal, dass das passiert ist? War es vor ein paar Tagen? Vor einem Jahr. War es vor sechs Monaten? Wir haben ein Problem, richtig? Denn vermutlich stellen Sie die besten Talente ein, die Sie finden können, und Sie sagen, dass Sie Ihr Bestes geben, richtig? Wir haben Sie für diese Fähigkeiten und Fertigkeiten eingestellt. Und hier sind die Dinge, die Sie für uns tun müssen, wenn sie es nicht tun. sich sicher genug fühlen, um ihre Meinung zu sagen, sich zu wehren, die Arbeit so zu machen, wie sie es wollen, dann bremsen Sie tatsächlich ihr Potenzial.

Und das wollen wir natürlich nicht. Es gibt einen Haufen anderer ethischer und moralischer Fragen, die mit psychologischer Sicherheit einhergehen. Aber ich werde einfach den reinen kapitalistischen Geschäftsfall anführen, der darin besteht, dass, wenn die Leute keine psychologische Sicherheit fühlen, Sie ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen. Und als Angestellter verlieren Sie also Geld, weil Sie ihnen ein Gehalt zahlen und nicht den vollen Nutzen aus diesem Gehalt ziehen. Umso mehr müssen Sie dafür sorgen, dass sie dieses Gefühl der psychologischen Sicherheit spüren.

Nun, ich schließe mich denjenigen an, die Sie erwähnt haben, und ich habe vollen Respekt vor all den Eltern da draußen, die in diesem Jahr mit ihren Kindern in der Küche, im Esszimmer und im Wohnzimmer arbeiten, mit Hemden, Geräten und allem, was dazu gehört. Wir können uns wirklich glücklich schätzen, dass wir in einem guten Raum arbeiten und viele viele Eltern und Menschen, die Angestellte arbeiten, haben damit zu kämpfen und müssen sich einfach immer weiter verbessern, wie das bisschen unter Ihrem Arbeitsbereich.

Das könnte ich erwähnen. Und was Sie über den Zyklus der Sicherheit in der Arbeitsumgebung sagten, ist auch sehr interessant aus unserer eigenen Geschichte im Flash Hub und Bright Solutions, wo wir diesen Übergang von einem hybriden Unternehmen hatten, mehr oder weniger, wo wir unsere Hauptbüros hatten und es gab etwa 40 Leute, die im Büro arbeiteten und einen riesigen Haufen von Projektmitarbeitern und Freiberuflern außerhalb. Und wir hatten auch am Anfang, in den ersten paar Monaten oder einem Jahr, das Gefühl, dass wir unterschiedliche Rechte brauchen und vielleicht nicht den gleichen Zugang zu Informationen haben.

Und das ist auch ein Prozess, den man nicht mit einkalkulieren muss. Das ist nichts, was von einem Tag auf den anderen verschwinden wird. Man muss sich einfach von Tag zu Tag verbessern und dann diese Ungleichheiten, sagen wir mal, generell abbauen. Genau. Und sozusagen alles mehr einbeziehen. Und das ist ein großer Schritt, der passiert ist, als unser CEO die Entscheidung getroffen hat, zu sagen: OK, ich werde Vollzeit aus der Ferne arbeiten und ich werde nicht mehr die Zentrale sein, nur für einige rechtliche Dinge.

Und dann, ein paar Monate später, habe ich eine enorme Verbesserung bekommen, und das Gefühl, dass ich stochere, begann. Wir haben eigentlich keine Leute mehr, die im Büro arbeiten, nur noch für einige unvermeidliche Dinge oder rechtliche Dinge, die sie in den Büros erledigen müssen. Aber im Allgemeinen arbeiten im Moment alle. Letztes Jahr, auch von den Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens, arbeiten alle per Fernzugriff. Und das war auch wieder eine große Verschiebung. Was ich also hervorheben möchte, ist die Beziehung, die man anstreben und immer weiter verbessern muss, eins nach dem anderen.

Ja.

Ich meine, ironischerweise, wenn ich könnte, wenn wir zurückgehen könnten und nicht diese plötzliche Pandemie hätten, die das, was ich scherzhaft das große Heimarbeitsexperiment nenne, erzwungen hat, hätte ich ein langsameres Roll-out-Experiment bevorzugt. Mir gefällt die Art und Weise, wie Sie Prozesse durchgeführt haben, die Sie gerade beschrieben haben, sehr gut. Das Interessante daran ist, dass wir diesen Prozess jetzt in umgekehrter Reihenfolge durchführen müssen. Im Moment gibt es in den Organisationen für Wissensarbeit immer noch einen riesigen Prozentsatz der Belegschaft, der die ganze Zeit persönlich gearbeitet hat, und zwar nicht nur die wesentlichen Mitarbeiter.

Richtig. Aber in den Büroumgebungen, von denen wir sprechen, die seit einem Jahr Remote sind, findet der langsame, schrittweise Übergang tatsächlich in umgekehrter Richtung statt. Richtig. Das Gefühl, wer will schon zurück ins Büro kommen? Und das ist es, was ich befürchte, ist, dass wir, weil wir in der umgekehrten Richtung arbeiten, fast anfangen werden, die Leute als diejenigen zu betrachten, die ins Büro zurückkommen werden. Das ist das Ziel. Richtig. Und das sollte nicht das Ziel sein.

Das Ziel sollte sein. Und ich spreche nicht von Ihrer Organisation. Richtig. Ich meine nur, im Allgemeinen, bei allen verschiedenen Organisationen, sollte das Ziel sein, die Leute spüren zu lassen, dass das Büro ein Raum ist, in dem jeder willkommen ist und jeder einen Platz hat. Aber niemand fühlt sich gezwungen. Richtig. Dass es ein Raum ist, in dem man persönlich zusammenarbeiten kann, wenn man das Gefühl hat, dass man es braucht. Ja. Oder rechtliche Situationen, in denen man bestimmte Dinge persönlich erledigen möchte, und so weiter.

Aber wenn Sie nicht sagen, dass Sie einen Raum zur Zusammenarbeit wollen, haben wir einen für Sie. Oder? Sagen wir, Sie haben ein Büro in unserer häuslichen Umgebung, aus dem Sie lieber ausbrechen und irgendwohin gehen würden, um die Arbeit zu erledigen, nur damit Sie sie nicht neben allen anderen erledigen müssen. Genau. Prima. Dann haben wir den Raum für Sie. Und das muss nicht unbedingt ein Firmenbüro sein. Das kann sein, dass wir für Sie eine "We Work"-Mitgliedschaft bezahlen oder eine andere Coworking-Space-Mitgliedschaft für Sie.

Richtig. Aber das ist mein Ziel bei der Arbeit mit Organisationen, wenn wir zurück experimentieren. Ich glaube nicht, dass es das Ziel ist, alle langsam zurückzubringen, weil sie nicht zurückkommen. Das Ziel ist es, einen Raum zu schaffen, in dem sich jeder willkommen fühlt und niemand sich gezwungen fühlt. Stellen Sie sich vor, dass in naher Zukunft, genau wie bei Coworking Spaces, eine Option für die Zukunft des Büros, mehr wie eine Lounge-Club-Idee, wo man einfach ein paar Tage in der Woche hingeht und die Zeit genießt, wo man ein paar Dinge bekommt, die man vielleicht nicht in seinem Home Office hat, von wo aus man arbeitet.

Aber im Allgemeinen stimme ich Ihnen vollkommen zu. Das sind die Calls. Man sollte dorthin gehen, um den Leuten zu ermöglichen, buchstäblich von überall aus zu arbeiten, wo es ihnen wirklich gefällt. Ja.

Ja, absolut. Und ich denke, die Investitionen, ich glaube nicht, dass jeder sein Home Office oder sein Firmenbüro aufgeben wird. Aber ich denke, dass es eine Menge Immobilieninvestitionen gibt, die gemacht werden müssen, um diese Büroflächen umzugestalten. Wir brauchen viel weniger Schreibtische und viel mehr Besprechungsräume. Wir brauchen viel weniger Kaffeemaschinen und Vergünstigungen und kleine Cafés und Fitnessstudios in der ersten Etage des Bürogebäudes.

Und das ist, wo Zeug und eine Menge mehr Technologie. Richtig. Es gibt also eine Menge Veränderungen, die an diesem physischen Raum vorgenommen werden. Und das ist gut, oder? Denn das wird einige Leute dazu ermutigen, ein bisschen öfter dort zu sein. Und es gibt bestimmte Szenarien. Wissen Sie, ich bin immer noch, es gibt ein ganzes Kapitel in dem Buch darüber, wie Sie einen Problemlöser aus der Ferne schaffen, denn das ist die Nummer eins.

Das ist die Nummer eins der Beschwerden, die ich bekomme.

Aber es ist die Nummer eins der Beschwerden, die ich bekomme, dass ich sage, ja, da hast du wahrscheinlich recht. Das ist persönlich besser, aber wir werden damit umgehen, was wir können. Wir müssen also sehr viel in kollaborative Technologien und solche Dinge investieren. Also viel weniger Schreibtische, viel mehr Besprechungsräume, viel weniger Kopiergeräte, viel mehr Webcams. Welche Idee haben Sie für Abteilungen, die aufgrund des Kulturkampfes funktionsübergreifend arbeiten?

Dazu würde ich gerne Ihre Meinung hören. Lassen Sie uns über unsere eigene Marketingabteilung sprechen, mit der ich dort zusammenarbeite. Wir haben ein wirklich gutes Verständnis für das, was passiert. Alle sind wirklich engagiert und wir arbeiten zusammen. Aber wie bauen Sie diese Kulturen zwischen verschiedenen Abteilungen auf, sagen wir in der Softwareentwicklung. Genau. Womit ich nicht wirklich zu tun habe, aber ich würde gerne bessere Verbindungen innerhalb dieser Teams schaffen. Also das ist die Finanzierung zwischen diesen Teams und so weiter.

Das Unternehmen wird stärker. Haben Sie irgendwelche Ideen für die. Ja, also.

Was sind also die Dinge, die ich vorher gefunden habe? Ich werde eine Art weniger Organisationsstruktur teilen und sie werden eine größere Art teilen. Aber eines der Dinge, die ich gefunden habe, dass eine Menge voll verteilter Unternehmen vor der Pandemie taten, das sehr schnell von einer Menge anderer Unternehmen übernommen wurde, war das Konzept, dass viele von ihnen die schwedische Wortfigur verwenden. Richtig, was einfach nur Kaffee und Kuchen bedeutet. Richtig. Also die Idee, mit jemandem einen Kaffee trinken zu gehen oder mit jemandem ein Bier zu trinken, aber man konnte es mitten am Tag tun, sagte am Ende des Tages.

Richtig. Was sie also taten, waren im Grunde genommen diese virtuellen 30-minütigen Treffen mit den Leuten. Normalerweise fingen sie an, sie mit unserem Team zu machen. Genau. Daniel und ich haben schon lange nicht mehr miteinander geredet, über nichts. Richtig. Die Idee ist, diese Konversation außerhalb der Arbeit zu haben, die uns Bindungen aufbauen lässt. Und viele Unternehmen, die damit auf Teamebene begonnen haben, haben festgestellt, dass es am erfolgreichsten war, es funktionsübergreifend zu machen, damit man diese Verbindung zur Software aufbaut.

Denn wenn Sie darauf warten, dass ein Projekt der Grund dafür ist, dass Sie diese Verbindung zu einer Person aufbauen, die sich vielleicht oder vielleicht auch nie ergibt. Richtig. Aber wenn Sie sagen, wir haben eine unternehmensweite Praxis, dies zu tun, wollen Sie dabei sein und Sie werden mit einer Vielfalt von Menschen in Kontakt kommen usw., dann ist es viel wahrscheinlicher, dass Sie diese Verbindungen herstellen. Und das deckt sich übrigens mit einer Menge Forschung, über die ich vor einem Freund gesprochen habe.

Es gab eine großartige Studie über die so genannten organisatorischen Außenseiter, die Leute, die einer großen Organisation beitreten und innerhalb der Abteilungen herumspringen und nicht wirklich ein bestimmtes Bein auf der Unternehmensleiter finden, das sie hochklettern können. Sie hüpfen einfach eine Zeit lang seitlich hin und her. Aber wenn sie sich dann in einer Abteilung niedergelassen haben, sagen wir mal, im Marketing, sind sie viel schneller die Karriereleiter hochgeschossen, weil sie zu jedem Verbindungen hatten. Richtig.

Diese Idee ist also eine wirklich coole Idee, die keine Änderungen am Organigramm oder an irgendetwas anderem erfordert, außer dass die Leute sich dafür entscheiden, sich mit Leuten zu paaren, um diese Kennenlerngespräche zu führen. Ich bin also ein großer Fan davon. Und es gibt noch andere Möglichkeiten, wie man das mit mehreren Leuten machen kann, nicht nur eins zu eins. Man kann einen Haufen anderer Dinge tun. Ich glaube nicht, dass es die Zoom-Happy-Hour-Sache ist, bei der wir uns alle versammeln und jeder sein eigenes Getränk mitbringt und wir einfach irgendwie abhängen.

Ich glaube, jeder ist ein bisschen verkatert von den Zoom-Happy Hours, aber es gibt also eine Struktur dafür. Richtig, dass es darum geht, diese Sondierungsgespräche zu führen, bei denen wir die Leute kennenlernen et cetera man kann sie sogar mit spezifischen Fragen sehen, die man stellen kann und all das. Das ist also meine inoffizielle Art, die offizielle Art, wie ich über funktionsübergreifende Teams, Matrixx-Organisationen und all diese Dinge denke. Ich glaube, wir sind ein bisschen zu sehr an das Organigramm gebunden.

Und das schafft ein großes Problem. Richtig. Ich denke, die meisten, und darüber habe ich eigentlich schon vor fünf Jahren geschrieben, sehen unter dem neuen Management den Job immer noch als den Baustein der Organisation und nicht als das Projekt. Und was ich sehe, wenn ich mir das ansehe, vor allem belastbare Organisationen, Organisationen, die mit der Pandemie umgehen, aber auch Organisationen, die mit allen Arten von wirtschaftlichen Abschwüngen umgehen, etc. Was sie häufiger tun, ist, die Einstellung wie den Aufbau eines Portfolios von Talenten zu betrachten, und wenn dann ein Kundenprojekt reinkommt, gehen sie zu dem Portfolio und fragen: Wen haben wir?

Wessen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten passen zu diesem Projekt? Und Sie könnten am Ende an drei oder vier verschiedenen Projekten arbeiten. Das bedeutet nicht, dass Sie drei oder vier verschiedene Chefs haben, was wir taten, als wir von der Einzelhierarchie zur Matrixorganisation übergingen. Jeder fühlte sich wie die Antwort auf fünf oder sechs verschiedene Chefs. Es geht um das Verständnis, dass Sie eigentlich ein interner Freiberufler sind und ein Team dreißig Prozent Ihrer Zeit in Anspruch nimmt und ein anderes 40 Prozent et cetera und Sie mehrere verschiedene Kunden haben.

Und dann gibt es Teamleiter, deren Aufgabe es ist, das Projekt zu leiten. Aber Sie haben nicht unbedingt diese Art von formaler Befehls- und Kontrollhierarchie. Oder? Ich nannte das Bestandsmanagement. Ich nannte das das Schreiben des Organigramms mit Bleistift. Und ich denke, es ist eine Struktur, mit der viel mehr Organisationen in dieser Remote-Welt spielen müssen. Und wir sehen bereits, dass es intern gemacht wird, aber wir sehen auch einen massiven Anstieg von Tools oder Diensten, wie zum Beispiel up work, die es erlauben, die Arbeit aufrecht zu erhalten.

Früher dachte ich immer, es wäre wie Fiverr. Genau. Ich brauche ein Logo für meinen Coffee Shop.

Also gehe ich zu oDesk Greater L.A. Jetzt haben sie fusioniert und gehen auf Firmenkunden zu und sagen: "Brauchen Sie ein Team von zwanzig Programmierern? Brauchen Sie ein Finanzanalysten-Team, das Sie prüft? So wie wir die haben, können Sie nur das Team einstellen. Wir werden also diese Mischung sehen. Und externe Teams kommen alle zusammen, der Baustein von Organisationen wird das Projekt sein, wir können genauso gut anfangen, es so zu betrachten, anstatt den Baustein als den Job zu betrachten.

Gerade in der IT, wenn man in diesen Teams arbeitet, wenn man z.B. Entwickler oder bei den Software-Projekten so etwas wie einen kreativen Teil mit einbezieht, was auch immer der Hintergrund sein mag. Und viele Leute oder Manager denken, dass man Kreativität in einer Remote-Umgebung machen kann. Nun, was antworten Sie diesen Leuten?

Ja, nun, in gewisser Weise haben sie Recht, oder? Ich meine, wenn wir Kreativität als den Akt des Brainstormings definieren, Leute zusammenzubringen und eine Menge Ideen zu generieren, dann haben wir nicht die kollaborativen Technologien, die man meiner Meinung nach in einer persönlichen Ideensitzung replizieren kann. Aber die andere Sache, die ich ihnen sagen würde, ist, dass das nicht der gesamte Prozess zur Lösung eines Problems ist. Richtig. Kreatives Schaffen ist ein Prozess. Innovation ist ein Prozess.

Das Lösen von Problemen ist ein Prozess.

Und leider haben die Leute in vielen Organisationen angenommen, dass wir ein Problem haben. Sie nahmen an, dass sie das Problem kennen, was eine gefährliche Annahme ist. Richtig. Und dann würden sie ein Meeting einberufen, alle zusammenbringen und einfach anfangen, Ideen zu generieren. Und, ja, ich habe kein Werkzeug, keinen Hack und nichts, was besser wäre als das. Aber das ist sowieso nicht der richtige Weg, es zu tun. Was wir hätten tun sollen, ist: "Oh, wir haben ein Problem.

Verbringen wir etwas Zeit damit, rückwärts zu gehen, es zu erforschen, sicherzustellen, dass wir verstehen, was die eigentliche Ursache Organisationen. Und das gilt auch für gemeinnützige Organisationen. Non-Profit-Organisationen, Regierungen und andere Organisationen und Bürokratien sind bekannt dafür, dass sie versuchen, Symptome zu kurieren, anstatt Krankheiten zu behandeln. Das erste, was wir also tun müssen, ist einen Schritt zurückzutreten und zu forschen. Und das kann gemeinschaftlich geschehen. Das kann auch individuell geschehen, was wir wiederum in einer Remote-Arbeitsumgebung ausnutzen können.

Das ist also sozusagen die Phase 1. Und das könnte bedeuten, dass Sie in dem Buch ein Meeting machen. Ich spreche darüber, dass Sie mindestens drei Meetings haben sollten. Eines davon ist das Problem-Meeting, aber es gibt sogar Phasen vor dem Problem-Meeting, in denen Ihre Leute nur recherchieren. Und der Sinn des Problem-Meetings ist es, zusammenzukommen und loszulegen. Hier ist, was wir entdeckt haben, als wir das Problem untersucht haben. Und am Ende dieses Meetings kommen Sie zu dem Schluss, dass wir wissen, was das eigentliche Problem ist, und Sie kommen zu der Aussage, wie wir dieses Problem lösen könnten.

Und dann können Sie zum zweiten Meeting übergehen, dem Brainstorming-Meeting. Idealerweise, wie ich schon sagte, bis zum Ende von hoffentlich bis zum Ende von einundzwanzig, ist das etwas, das wir wieder persönlich machen können, weil ich denke, dass die richtige Ich denke, diese Phase des Meetings funktioniert besser persönlich, aber wir werden das Beste tun, was wir können. Richtig. Und das bedeutet, dass wir meiner Meinung nach, das bedeutet, dass wir einen Video-Chat laufen haben und wir haben auch auf dem gleichen Bildschirm ein kollaboratives Whiteboard-ähnliches Dokument, das eine schicke App sein kann.

Es gibt z. B. eine Menge wie Blue SCAP und Mirro und ein paar andere Technologien, die wirklich großartig davon sind. Es kann auch ein Google-Doc sein. Das ist mir egal. Richtig. Aber was es sein muss, ist etwas, auf das jeder Zugriff hat, um es zu bearbeiten und jeder kann die Änderungen in Echtzeit sehen. Wir replizieren also beide Elemente, die persönliche Diskussion und die Art und Weise, wie man Ideen in dieser Ideationssitzung festhält. Und noch einmal, der Sinn dieses Meetings ist nicht, eine Entscheidung zu treffen, genauso wenig wie es darum geht, das Problem zu finden.

Der Sinn eines solchen Meetings ist es, Ideen zu generieren. Eines der anderen großen Probleme bei der Annahme, dass Kreativität nur ein Brainstorming-Meeting ist, besteht darin, dass die Leute nach etwa 30 Minuten - mehr oder weniger zehn Minuten - anfangen, einen Konsens zu suchen, und wir brauchen sie nicht, um einen Konsens zu finden. Wir brauchen sie vor allem nicht, um einen Konsens über eine schlechte Idee zu finden. Richtig. Aber wenn wir ein Meeting beginnen und wissen, dass wir nur fünfundvierzig Minuten oder so Ideen generieren werden und dann ein anderes Team oder vielleicht das gleiche Team etwas später zurückkommt und sich diese Ideen noch einmal ansieht, ohne Emotionen, unabhängig davon, wer welche Idee generiert hat usw.

, und eine Entscheidung trifft.

Das funktioniert normalerweise besser. Dann gibt es noch das dritte Treffen, das Entscheidungstreffen, bei dem wir uns tatsächlich alle Ideen ansehen, die im Vorfeld generiert wurden, sie mit der Problemstellung und allem, was wir über das Thema wissen, vergleichen und dann eine Entscheidung treffen können.

Das ist also eine wirklich lange Art zu sagen, was würde ich dieser Person sagen? Ich würde sagen, dass sie Recht haben, dass das mittlere Meeting nicht besser aus der Ferne ist, aber aus der Ferne haben sie eine viel bessere Möglichkeit, alle drei Meetings in der richtigen Reihenfolge abzuhalten und am Ende zu einer besseren Lösung zu kommen, auch wenn es sich seltsamer und anders anfühlt und es sich anfühlt, als würden Sie nicht so viele Ideen generieren, werden Sie am Ende wahrscheinlich eine bessere Idee umsetzen.

Nein, genau, ähm.

Wo sehen Sie, wie die. Wie Sie ich sage, dass, wenn Sie, wenn Sie in der Remote-Umgebung arbeiten und Sie haben wie diese kreative Prozesse auf. Was ist der Vorteil, um Dinge zu erledigen? Asynchron auch im Umkehrschluss, das zu haben, was Sie gerade erwähnt haben, nach 20 Minuten Brainstorming schon zu Schlussfolgerungen zu kommen und zu versuchen, Dinge voranzubringen. Gibt es noch etwas, was Sie gerne erwähnen würden?

Ja, ja. Ja. So könnte meine persönliche Meinung, die von den Daten getrieben wird, aber auch einige Lücken in den Daten ausfüllen muss. Richtig. Man kann eine bessere Ideenfindung oder ein Brainstorming-Meeting haben, wenn die Leute im Vorfeld asynchron arbeiten. Und Sie können das Meeting in eine Diskussion lenken, in der die Leute ihre Ideen präsentieren. Aber das funktioniert nur in einer Teamkultur, die vor allem psychologische Sicherheit bietet, aber auch in einer Teamkultur, in der es bereits Klick macht, in der es bereits ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Identität gibt.

Richtig. Denn wenn man die Leute bittet, ihre Ideen im Voraus vorzubereiten, und man sich bei einem persönlichen, synchronen Meeting auf die Diskussion dieser Ideen konzentriert, passieren Kollisionen und Reibungen und alle möglichen tollen Dinge, wenn sich die Gehirne zusammentun und die Ideen von allen besser werden. Es ist eine erstaunliche Sache, wenn es gut moderiert ist, wenn nicht. Was passiert, ist, dass drei oder vier der stärksten Persönlichkeiten im Team anfangen zu dominieren und zu argumentieren, warum ihre Idee die beste ist.

Und die Meeker, möglicherweise Leute aus marginalisierten Gemeinschaften, et cetera, enden mit Selbstzensur und Zurückhaltung. Oder sie denken, dass ihre Ideen zu ähnlich zu denen sind, die so-und-so schon gesagt haben, bis sie sich selbst zensieren und das wollen wir nicht. Es hängt also wirklich davon ab, wo Sie denken, dass Ihr Team steht. Wenn Sie denken, Sie haben diese Ebene der psychologischen Sicherheit. Richtig, dann ja, versuchen Sie es. Und das Problem, das geplante IT-Problem-Meeting Tage bevor Sie die Ideen- oder Brainstorming-Meetings ansetzen, damit Sie die Problemskizze an alle schicken können.

Der Auftrag. Richtig. Hier ist unsere Problemstellung. Hier ist der Hintergrund zu Et cetera. Ich würde mich freuen, wenn Sie zu dem Treffen mit drei oder vier Ideen kommen, die in der richtigen Kultur gut funktionieren können. Aber wenn Sie das Gefühl haben, dass das nicht Ihre Kultur ist, wenn Sie immer noch an der gemeinsamen Identität, dem gemeinsamen Verständnis und der psychologischen Sicherheit arbeiten, würde ich das nicht unbedingt tun, weil Sie damit enden werden, dass die Leute sich selbst zensieren und nicht wirklich alles präsentieren, was auf ihrer Liste steht.

Und das ist auch ein Problem. Also, ja, und sie sagten, das ist, dass das auf den Daten basiert. Es gibt Studien, die wirklich nahelegen, dass Menschen bessere Ideen generieren, wenn sie sie isoliert machen und wir sie dann alle zusammenzählen. Das Problem ist, dass diese Studien immer in einem Labor durchgeführt werden, wo der Forscher jede Idee lesen darf.

Und meine Erfahrung bei der Arbeit mit vielen Teams ist, dass dieser Teil der Selbstzensur uns eigentlich zurückwirft im Vergleich dazu, alles gleichzeitig im Raum zu machen. Ich denke, in meiner eigenen Erfahrung hätte ich auch gerne diese Zeit gehabt, um wirklich über das Problem nachzudenken und es dann zusammenzustellen und es dann mehr oder weniger dem Team zu präsentieren und dann zu beginnen, das mit den verschiedenen Teammitgliedern zu diskutieren und sie zur besten Lösung im Allgemeinen zu bringen.

Ich denke, es ist wichtig, viel von der Hierarchie loszuwerden. Wir haben bereits darüber gesprochen und über die Struktur im Allgemeinen und die Planung. Wir sollten wirklich versuchen, lösungsorientiert zu sein und die beste Lösung für das Problem zu finden, wie wir eine Situation oder eine schwierige Situation angehen können und dann wirklich an der Lösung des Problems arbeiten.

Ja. Ja. Ja. Finde ich auch. Ich weiß. Ich würde gerne ein bisschen an den Anfang unserer Gespräche zurückgehen, weil Sie ein neues Buch geschrieben haben, das von irgendwoher während der Pandemie in einer wirklich kurzen Zeit geführt hat. Und ich würde wirklich gerne ein bisschen in diese Geschichte einsteigen, wenn Sie mir erklären könnten, wie sich das alles entwickelt hat. Und das ist alles ein Teaser für die Virtual Frontier wie die Ankündigung, dass Sie auch eine Rede halten werden.

Und ich würde gerne ein bisschen die Geschichte darüber erfahren und vor allem auch die entfernten Teile dieser Geschichte, die Sie in den letzten paar Monaten geschrieben haben.

Ja, ja. Ich weiß nicht, ob wir einen Weltrekord für die schnellste Zeit von der Idee bis zum Druck eines Buches aufgestellt haben, aber ich wette, wir waren nah dran. Also, ich meine, die Art, wie das alles funktioniert. Ich habe also mit Zwanzig Zwanzig ein Projekt mit Audible angefangen, um genau zu sein. Ich begann also dieses Hörbuch mit dem Titel Pick a Fight, in dem es darum ging, wie man ein Team inspiriert und motiviert, nicht indem man Kämpfe gegen Konkurrenten austrägt, sondern indem man den Kampf zu etwas Größerem erhebt, einer größeren Sache, einem größeren Zweck und Ungerechtigkeit in der Welt, die beseitigt werden muss.

Und ich dachte, ich würde die nächsten drei oder vier Jahre meines Lebens damit verbringen, über genau diese Idee zu sprechen. Genau. Und dann ging natürlich die Welt unter. Richtig. Also verbreitete sich dieser Virus über alles, was stillgelegt wurde. Und es war ein interessanter, interessanter Versuch, eine Sache ganz schnell zu maladieren, nämlich dass, wenn man nur auf Hörbuch setzt, weil die Welt die ganze Zeit pendeln wird und das die Art ist, wie sie jetzt Bücher konsumieren, und dann geht die Welt unter und alle arbeiten von zu Hause aus, dann brechen die Verkäufe ein.

Richtig. Und ich bin sicher, Sie haben es auch beim Podcast gesehen. Die Leute haben etwa acht Wochen lang aufgehört herunterzuladen, weil sie nirgendwo hin gereist sind. Warum also die nächste Episode des Podcasts herunterladen? Das hat sich allmählich gebessert, und es war schön zu sehen. Aber eines der seltsamen Dinge, die passiert sind, war, dass mein Verleger von "Friend of a Friend" und "Unter neuem Management", den beiden Büchern davor, mir im Mai aus heiterem Himmel eine E-Mail geschickt hat und sagte, wir würden über alles reden.

Wir als Unternehmen müssen jetzt seit zwei Monaten per Fernzugriff arbeiten. Wir haben darüber gesprochen, dass das ein langfristiger Trend zu sein scheint und so weiter und so fort. Und wir würden gerne etwas in einem Buch darüber veröffentlichen, wie die Leute damit umgehen können. Und wir fingen an, Ideen für Firmen zu sammeln, die wir vielleicht ansprechen könnten. Und dann meldete sich Rick Zoom, mein langjähriger Redakteur, der jetzt im Ruhestand ist. Rick meldete sich zu Wort und erkannte und sagte, na ja, wissen Sie, Dave Berkus hat die meisten dieser Unternehmen, die wir gerade erwähnt haben, bereits für sein Buch Under New Management interviewt.

Richtig. Vielleicht sollten wir ihm eine E-Mail schreiben. Ich bekam also aus heiterem Himmel diese E-Mail, in der stand: "Wären Sie an diesem Projekt interessiert? Und ich habe das Wochenende damit verbracht, darüber nachzudenken. Und ich kam tatsächlich zurück und sagte nein, aber ja, denn ich sagte was? Ich glaube nicht, dass die Welt ein weiteres Buch darüber braucht, wie man ein komplett verteiltes Unternehmen führt. Ich denke, es wird mehr davon geben als je zuvor, aber es werden nicht die meisten Leute sein.

Was die Welt meiner Meinung nach braucht, ist ein Buch, das für jemanden geschrieben ist, der ein bisschen tiefer steht, nicht auf der Führungsebene des Unternehmens, sondern für den mittleren Manager, der nicht die Entscheidung getroffen hat, Remote zu gehen, aber jetzt sind wir Remote. Richtig. Oder unser Unternehmen hat sich schrittweise darauf zubewegt. Und ich möchte darauf vorbereitet sein oder und das ist der Punkt, an dem das Führen von überall herkommt. Oder ich habe erkannt, dass die Zukunft der Arbeit darin besteht, von überall aus zu arbeiten.

Und deshalb möchte ich darauf vorbereitet sein, dieses Team zu führen.

Ich sagte, ich wäre daran interessiert, das Buch zu schreiben, also sagten sie ja. Und am 2. Juni zwanzig unterzeichneten wir einen Vertrag mit einer Manuskript-Deadline am 1. Juli dreißig. Also die acht Wochen, um das Buch zu schreiben. Ich mochte es also nicht, wenn mich Leute fragten, wie mein Sommer war, und ich sagte ihnen, ich weiß es nicht, das war meine Antwort. Wie war dein Sommer? Ich weiß es nicht. Ich bin sicher, es war toll, aber ich war kein Teil davon.

Und ich meine, wir hatten insofern Glück, als dass ich zu vielen der Unternehmen, die wir profilieren und deren Geschichten wir erzählen wollten, bereits Beziehungen hatte und mit den Daten ziemlich vertraut war. Aber es gab auch Bereiche, die wir wirklich erforschen mussten und in denen wir eine Menge über kreative Problemlösungen in einer virtuellen Umgebung lernen konnten. Zum Beispiel haben wir dann zuerst das ganze Buch Juli dreißig geschrieben. Dann haben wir unser eigenes Remote-Team-Experiment gemacht, weil der Verlag in New York City sitzt und das Marketing-Team noch dort lebte.

Meine Redakteurin hatte sich entschieden, aus der Stadt zu fliehen, als Corona wütete, und sie lebte in Kalifornien. Ich lebte mitten auf dem Land. Genau. Koordinieren, das heißt Leute auf der ganzen Welt, um dieses Projekt zusammenzubringen. Und irgendwie haben wir es geschafft. Also reichte ich am dreißigsten Juli ein Manuskript ein. Zuerst verbrachten wir den Monat August damit, es zu bearbeiten. Wir schickten es an die Druckerei und fragten, ob sie es bis zum Ende des Jahres fertigstellen könnten.

Sie haben bis zum Ende des Jahres Kopien gedruckt. Ich habe meine ersten Exemplare etwa Ende Dezember, kurz vor Weihnachten, in die Hand bekommen. Das ist ein wirklich cooles Weihnachtsgeschenk. Und dann kam es am 5. Januar auf den Markt. Also von der Idee oder dem Vertrag, sollte ich sagen, bis zur Veröffentlichung mit sechs, sechs Monaten und drei Tagen, was wahnsinnig ist. Das ist ein Viertel der Zeit, die man normalerweise braucht, um mit einem Verlag zusammenzuarbeiten, eine Idee zu haben, die Idee zu recherchieren, das Buch zu schreiben, das ganze Lektorat zu machen, es drucken zu lassen et cetera.

Normalerweise ist es ein Prozess von etwa zwei Jahren und diese ganze Sache war sechs Monate, also sind die meisten Redakteure wirklich nicht dafür bekannt, wie die schnellen Arbeitsumgebungen zu sein. Die brauchen wahrscheinlich die zwei Jahre. Und wenn du dein Buch veröffentlichst, sind die meisten oder viele Dinge vielleicht schon veraltet oder du müsstest sie einfach noch einmal überarbeiten, schreiben. Jetzt hat man sozusagen eine Live-Version von dem, was vor ein paar Monaten passiert ist.

Ja, nein, ich stimme zu.

Wenn man also normalerweise arbeitet, vor allem mit traditionellen Verlagen, schickt man ihnen einen Vorschlag, man schickt ihnen nicht ein Buch. Man sagt: "Hier ist das Buch, das ich schreiben will. Seid ihr interessiert? Und dann ist es fast wie ein Businessplan. Und den bringst du zu einer Risikokapitalfirma. Genau. Und die sagen: "Ja, wir sind interessiert. Und sie melden sich und geben dir einen Vorschuss und sie sagen dir, dass sie das Manuskript haben.

Und dann, während man es schreibt, was normalerweise passiert, wenn man die ersten zwei oder drei Kapitel fertig hat, wenn man das Kapitel fertig hat, schickt man es an den Herausgeber.

Aber nach zwei oder drei Kapiteln, wenn der Lektor ein Gefühl für Ihren Stil bekommen hat und Sie genug über diese Kapitel gesprochen haben, verschwindet er oder sie einfach irgendwie. Richtig, und sagt, OK, schick mir den Rest, wenn du fertig bist, und dann bist du für etwa sechs Monate auf dich allein gestellt, um ein Buch zu schreiben, und dann schickst du das ganze Manuskript zurück, und dann musst du hin und her durch die Bearbeitung, was wir in einem viel schnelleren Tempo machen mussten.

Ich schrieb also etwa alle vier Tage ein Kapitel und schickte es an Olivia. Olivia ist der Name der Person, die dieses Buch herausgegeben hat. Sie ist brillant, hauptsächlich ihre Idee. Sie hat mich dazu überredet und ich sagte: "Ja, du hast wahrscheinlich recht. Das ist es, wohin die Zukunft der Arbeit geht, also lass uns darauf vorbereiten. Und ich schickte es ihr so, dass ich von Montag bis Donnerstag ein Kapitel schrieb und es ihr am Freitagmorgen zusandte.

Und dann würde ich anfangen, über das nächste Kapitel nachzudenken, so dass ich es am Montag schreiben könnte. Aber am Dienstag der darauffolgenden Woche hatte sie die Korrekturen zurück. Genau. Wir waren also in dieser ständigen Situation: Ich schreibe ein Kapitel, sie redigiert es. Dann drehten wir uns um und ich antwortete auf ihre Kommentare. Während sie das nächste Kapitel bearbeitete, schrieb ich, wir drehten uns, und es war einfach so. Es war ein verrückter Rhythmus, in den wir kommen mussten, denn wir hatten nicht nur das, ich reiche am 30.

Juli ein Manuskript ein.

Zunächst hatte sie zumindest an den ersten Entwürfen des Lektorats jedes Kapitels vor dem ersten Juli dreißig editiert. Das einzige Lektorat, das wir im August machen mussten, war also das Lektorat, das Überprüfen der Fakten und all diese Dinge.

Ich meine, das ist so interessant, weil Sie ein Buch darüber geschrieben haben, von überall aus zu führen, in der gleichen Zeit in der Remote, in der Remote-Umgebung zu experimentieren und Dinge zu erledigen, für die ein traditioneller Redakteur vielleicht zwei Jahre in sechs Monaten brauchen würde, mit diesem speziellen Fokus darauf, die Dinge richtig zu erledigen. Ja, es gab da so etwas wie eine Deadline. Und ich denke, der große Vorteil, wenn ich das von außen sehe, ist, dass ihr Redakteure und alle Leute, die daran beteiligt sind, in der gleichen Situation waren, wie ihr schreibt.

Da begann die ganze Geschichte mit dem Leitartikel, in dem es hieß, vielleicht sollten Sie ein Buch darüber schreiben, weil wir gerade in der gleichen Situation sind. Und ich denke, das wäre auch für Sie eine große Chance gewesen. Wie hat das letzte Jahr Ihr Leben verändert.

Ihre Art zu arbeiten und wahrscheinlich auch die Geschichte des Schreibens haben wie mehrere Bücher geschrieben, ist es wird dies beeinflussen, wie Sie in Zukunft arbeiten, Bücher zu schreiben?

Ja, ich meine, es wird und es wird nicht. Ich denke schon, um ehrlich zu sein. Ich meine, das Leben eines Schriftstellers ist meistens ein Remote-Job. Stimmt. Ich habe andere Bücher nicht von einer Kabine im Verlagsbüro aus geschrieben. Richtig. Ich habe es von meinem Haus aus gemacht. Ich war schon vorher Professorin. Ich war hauptberuflich Schriftsteller. Und so hatte ich irgendwann ein Büro, aber ich war nie dort.

Aber seit etwa sechzehn Jahren arbeite ich die meiste Zeit von zu Hause aus und arbeite per Fernzugriff mit Projektteams zusammen, um verschiedene Bücher zu veröffentlichen.

Der schwierige Teil hier war, dass ich ihnen beibringen musste, wie man es richtig macht. Ich schreibe also ein Buch darüber, wie wir das machen, während ich genau dem Team, mit dem ich zusammenarbeite, beibringe, wie man das macht, denn ich bin es gewohnt, die einzige Person in der Ferne zu sein, und sie sitzen alle zusammen im selben Büro in New York City. Richtig. Das war also ein bisschen interessant. Ich bin also, ich würde sagen, ich bin weniger neugierig darauf, wie ich betroffen war und was sich für mich verändert hat, als ich.

Was im Verlagswesen passiert. Richtig. Weil sie jetzt wissen, wie sie es aus der Ferne machen können. Und Verleger sind ein seltsamer Haufen, zumindest in den Vereinigten Staaten. Alle von ihnen schreien nach einem sehr ähnlichen Standort in New York City. Wahnsinnig teure Büroräume. Richtig. Es ist ein sehr vom Stolz getriebenes Geschäft im traditionellen Verlagswesen. Und jetzt brauchen Sie diesen Büroraum gerade nicht.

Es gibt buchstäblich keinen Grund, diese exorbitante Miete für ein Büro in der Fifth Avenue in New York City zu zahlen. Es wird mich also wirklich interessieren, ich weiß es nicht, ich werde es Ihnen im nächsten Buch erzählen, weil es hoffentlich mit demselben Team und demselben Verleger enden wird. Wir werden sehen, wie viele von ihnen zurück ins Büro gegangen sind und wie viele nicht. Aber ich bin bereit zu wetten, dass viele von ihnen es nicht getan haben. Nein.

Ein großer Punkt der Kultur für mich. Was ist Ihr Ausblick auf die Dinge, um die Dinge zu verpacken für? Für unser Gespräch, für die Aussichten für einundzwanzig, zweiundzwanzig, vielleicht was bleiben sollte und was wir meine Veränderung oder der Zeit oder wo Sie sehen, was gerade kommt. Ja.

Ich denke also, ich denke, dass es wichtig ist, sich persönlich zu treffen, und es ist wichtiger als je zuvor, und ich denke, es ist wichtig, wenn wir es sicher tun können, und ich weiß nicht, ob das im Herbst sein wird. Zwanzig, einundzwanzig Frühjahr zwanzig, zweiundzwanzig.

Ich bin, ich bin, es scheint, als hätte jeder negative Nachrichten über die Einführung von Impfstoffen in verschiedenen Ländern, was ich nicht verstehe, weil meine Frau in der Medizin arbeitet. Die Idee, dass wir innerhalb eines Jahres einen Impfstoff hatten, ist wahnsinnig. Können wir das trotzdem einfach feiern. Richtig. Genau. Und das lässt mich optimistisch sagen, dass ich nicht weiß, ob es im Herbst zwanzig, einundzwanzig oder im Frühjahr zweiundzwanzig sein wird, aber diese Treffen werden wichtig sein.

Wenn ich also irgendeine Organisation beraten würde, würde ich sagen, dass die falsche Äquivalenz zwischen Anwesenheit und Produktivität im Alltag durch das letzte Jahr widerlegt worden ist.

Aber die Wichtigkeit, Menschen persönlich miteinander zu verbinden, wurde umso mehr gestärkt.

Fangen Sie also an, einen Teil des Geldes, das Sie durch weniger Büroräume einsparen, für die Planung von Situationen zu verwenden, in denen diese Remote-Teams wieder persönlich zusammenkommen können, um tiefe Bindungserfahrungen zu machen. Richtig. Erhöhen Sie Ihr Budget für die Teilnahme an Konferenzen und kollaborativen Netzwerken usw. Erhöhen Sie Ihr Budget für All-Hands-Meetings und verringern Sie Ihr Budget für Büroräume und konzentrieren Sie sich darauf, diese zu einem Ort der Zusammenarbeit zu machen, denn Meetings sind wichtig, aber die Menschen werden von überall aus arbeiten.

Die Zukunft der Arbeit besteht darin, dass die Menschen von überall aus arbeiten wollen, und ein Teil der Führung dieser Menschen von überall aus besteht darin, zu wissen, wann das persönlich bedeutet und wann nicht.

Und es wird persönlich bedeuten, auf eine andere Art und Weise als jemals zuvor und auf eine bessere Art und Weise als jemals zuvor. David, vielen Dank für das Gespräch heute mit Ihnen, es war ein echtes Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen und viele neue Einblicke und Perspektiven zu bekommen, genau das, was wir für die Hörer erreichen wollen. Und, ja, ich wünsche Ihnen einen schönen Tag. Ja, also, vielen Dank für die Einladung. Es war immer, immer lustig zu plaudern.

Danke für deine E-Mail. Du hast mir aus heiterem Himmel gemailt, mit einem "Oh, mein Gott, du hast ein neues Buch, das bedeutet, wir müssen wieder chatten". Und ich war wie, ja, ich liebte es. Das erste Mal war, es wieder zu tun. Ja, ja, ja. Machen wir es wieder. Dein nächstes Buch kommt jetzt raus.

Nun, das wird nach einem sehr langen Nickerchen nach dem Tempo, dass wir es zu tun hatten, sein. Nur eine.

Aber mit Sicherheit. Ganz sicher. Nehmen Sie sich Zeit. Gern geschehen. Immer gut, Zoom. Ja, ja. Wir sehen uns. Ich danke Ihnen.

Ich möchte unserem Gast, David Birkerts, dafür danken, dass er heute bei uns ist. Sie können mehr über David, seine Schriften und Ursachen erfahren, indem Sie seine Website, David Birkerts dot com, besuchen oder ihm auf LinkedIN folgen. Und Sie sollten sich unbedingt ein Exemplar seines neuen Buches "Leading from Anywhere" besorgen. Sie können die Virtual Frontier auf Podcast, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube oder wo auch immer, Podcast finden, abonnieren.

Und wenn Sie schon dabei sind, können Sie uns eine Rezension geben. Diese Rezensionen helfen anderen, unseren Podcast zu finden. Bitte unterstützen Sie uns auf Patrón, damit wir die Sendung und Ihr Erlebnis weiter verbessern können. Im Namen des Teams hier bei Virtual Frontier möchte ich mich bei Ihnen fürs Zuhören bedanken. Also, bis zur nächsten Folge, erforschen Sie weiterhin neue Grenzen.