Hallo und willkommen zu unserer neuen Episode hier bei Virtual Frontier. Mein Name ist Daniel, und unser heutiger Gast ist Niels Pfläging. Niels ist Gründer und Associated des Beta Codex Netzwerkes und außerdem Präsident einer Beratungsfirma in Deutschland in Wiesbaden. Aber, ähm, ja. Niels, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Schön, dass Sie hier sind. Bitte stellen Sie sich vor und erklären Sie uns ein wenig. Was ist Beta Codex und was ist das Netzwerk dahinter?

Das ist für mich sehr interessant.

Hi Daniel, hi Manuel, danke für die Einladung. Also, ja, ich freue mich, über Beta und das Beta Codex Netzwerk zu sprechen. Aber vielleicht eine gute Möglichkeit zu erklären, was Beta ist, einfach zu sagen, es ist die Alternative zu Management der sozialen Technologie. Es ist das Gegenmittel. Es ist das Kryptonit, um Management der sozialen Technologie zu Pyramidenorganisationen zu befehlen und zu kontrollieren. Das ist es. Es ist das Gegenteil.

Und so kam es, sagen wir mal, es wurde entdeckt, Beta war nicht erfunden, es wurde vor etwa fünfzehn, zwanzig Jahren von ein paar Briten entdeckt, von der Beyond the budgeting rundtable, der auch ich angehörte. Und sie wollten Organisationen finden, die erfolgreich sind, und größere Organisationen, die keine Budgetierung machen würden, weil sie dachten, OK, Budgetierung ist ein Chaos und Ihre Planung ist es nicht wert. Es ist sozusagen Scheiße. Also lassen Sie uns herausfinden, ob es Organisationen gibt, die ohne Budgetierung und Jahresplanung auskommen können.

Und sie fanden einige sehr interessante Unternehmen oder größere Unternehmen, erfolgreiche Unternehmen, meist in Europa, einige auch in den Vereinigten Staaten. Und dann fanden sie, das war im Jahr 1999 oder 2000, sie fanden die schwedische Bank, die Handelsbanken, eine Organisation, die schon seit etwa 30, 40 Jahren keine Budgetierung hat, damals schon. Sie ist seit fast 50 Jahren die erfolgreichste Bank Europas. Und aus der Beobachtung dieser Fälle leiteten sie ein Modell ab, das sie wollen

Das war meine anfängliche Frage. Also, warum ich den Beta Codex verstehe. Ich verstehe das Modell dahinter. Als ich für unseren heutigen Podcast recherchiert habe, bin ich ein Fan davon. Es gefällt mir. Aber ich sehe, es gibt ein paar Firmen oder Organisationen, die vielleicht irgendwie in diese Richtung gehen. Aber die große Mehrheit ist es nicht. Nun, was passiert?

Ja, ich glaube, das ist die große Frage. Und ich möchte nicht gerne einfache Antworten auf diese Frage geben, denn das ist das große Rätsel. Nehmen wir an, wir wissen, dass wir wissen, dass Kommando und Kontrolle ein riesiger Misthaufen ist, dass es nicht wirklich funktioniert. Dass Kommando und Kontrolle unangemessene und komplexe Zeiten sind, dass sie nicht, wissen Sie, nicht einmal menschenwürdig sind. Das wissen wir. Aber trotzdem hat sich die Welt nicht verändert.

Die Welt der Organisationen verändert sich nicht. Also sind dort mehrere Kräfte am Werk, die die Transformation hemmen, wenn Sie das so sagen wollen. Ich glaube, wenn einer der Haupthinderer wir sind. Nun, sagen wir es anders. Machen wir ein kleines Rätsel daraus. Warum, glauben Sie, gibt es so wenige Nachahmer für das Toyota-Modell? Wir wissen seit 40, 50 Jahren über Toyota Bescheid und wie toll es ist und über Lean und all dieses Zeug. Richtig.

Die Firma Toyota macht seit 60 Jahren das, was sie macht. Aber immer noch laufen z.B. deutsche Autohersteller auf Kommando und Kontrolle. Sie machen

Vielleicht, weil es für sie immer noch funktioniert.

Irgendwie. Ich würde sagen, der Kampf ist bis jetzt nicht groß genug.

Wie groß kann sie sein?

Es funktioniert nur für sie, ich glaube, es funktioniert nur für sie, weil sie denken, es ist normal, was sie tun, ist normal. Ja, und es ist unvermeidlich. Also überlebt die Kontrolle nur, glaube ich, weil wir glauben, es ist normal, es ist unvermeidlich. Es gibt keine Alternative. Und natürlich tun es alle, was eine Lüge ist. Das ist nicht wahr. So wie es ein Drogeriemarktunternehmen gab, ein in Europa sehr bekanntes Einzelhandelsunternehmen, Schlecker.

Hmm. Gibt es nicht mehr. Es war Deutschlands und Europas größte Drogeriemarktkette, die vor ein paar Jahren implodierte. Jetzt ist DM Drogeriemarkt, ein viel besseres Unternehmen, radikal dezentralisiert wie Toyota, wie die Handelsbanken. Sie herrschen, weil sie nicht, weil sie bessere Produkte haben, wirklich. Es ist nur, dass sie das viel bessere Organisationsmodell haben. Ich meine, Toyota ist nicht besser, weil Toyota überwiegend Japaner beschäftigt. Das ist nicht der Grund, warum es keinen Unterschied macht.

Der Unterschied ist, dass sie an andere Prinzipien glauben, Organisationsprinzipien. Und ich glaube, eine der Antworten ist

Und vielleicht liegt es manchmal an der Tatsache. Aber höchstwahrscheinlich liegt es nicht daran, dass sie ihre Arbeit nicht mögen, sondern daran, dass sie das Umfeld nicht mögen, wie kontrolliert und gezwungen zu werden, etwas zu tun, wo sie keinen Sinn sehen. Was ich mich frage, wenn Sie von agilen Organisationen, dezentralisierten Organisationen sprechen und Sie davon sprechen, nicht zu planen: Würden Sie sagen, dass wir nicht mehr planen sollten?

Ja, absolut.

Warum ist das so?

Ich denke, das ist ein Luxus, den sich kein Unternehmen leisten kann... Planung ist großartig, wenn sich das Umfeld nicht verändert.

Ja.

Ja. Dann kann man planen, denn dann ist es sicher. Man macht hier einen Plan. Es ändert sich nichts. Man kann ihn ausführen. Planung an sich ist also nicht schlecht. Es ist nur schlecht, wenn die Welt, wissen Sie, komplex und voller Überraschungen ist, dann finde ich sie schlecht.

Es ist wirklich einfach. Es ist wirklich nur so, dass die Planung gut funktioniert, wenn es keine Überraschung gibt. Wenn es eine Überraschung gibt, funktioniert die Planung nicht gut.

Ja, und die Überraschung kommt, wenn sich das Umfeld und die Annahmen, die Teil des Plans sind, ändern. Und wenn sie sich schneller ändern als der Plan, wird es Mist.

Ja. Je mehr Überraschungen, desto dümmer und dümmer ist es zu planen. Das Dümmste, wenn man eine Organisation führen will, ist es, die Ergebnisse zu planen, die man haben will, und sie dann in Ziele umzuwandeln. Wie strategische Ziele. Ziele zu fixieren und mit Anreizen zu verbinden. Das ist das Dümmste, was man tun kann, weil man dann Leute einsperrt, die man dann an Zielen ausführt, die im Moment, genau im Moment der Planung, irrelevant geworden sind.

Oder die immer irrelevant waren, weil die Leute nicht sehen können, was ein gutes Ziel wäre. Sie können es nicht wissen. Ich meine, Leute, die planen, können nicht wissen, was das Ziel wäre. So dass die ganze Sache mit der Planung und der Zielfestlegung und den fixierten Planungs- und Bonussystemen, all dieser Performance-Management-Mist. Entschuldigen Sie den Ausdruck, aber es ist echt. Es ist Blödsinn.

Ich möchte drei davon verstehen, weil, ähm. Aber ich glaube, wir haben noch nicht genau genug über Planung gesprochen. Also aus meiner Sicht, was ich trage, sehe ich einen enormen Wert in der Tat in der Planung, weil die Leute versuchen, tief zu verstehen, wie die Dinge sich gegenseitig beeinflussen. Das ist also der Wert für mich in der Planung. Ich sage das nicht, wenn ich den Plan erstelle. Ich muss mich an alles halten, weil das, wie Sie sagen, einfach nicht möglich ist.

Aber ich habe erlebt, was passiert, wenn wir überhaupt nicht planen. Wir laufen einfach mit geschlossenen Augen auf Autopilot, die Dinge, wie wir es gewohnt sind, es richtig zu machen. Also irgendwie das Bewusstsein über etwas zu bekommen und die Schlüsselfaktoren zu messen und zu verstehen, wohin man gehen will. Ich sage das nicht OK. Wir müssen unser Ziel genau treffen, aber wir müssen die Richtung und die Schlüsselfaktoren verstehen, die uns bewegen.

Ja, gut gesagt. Und im Privatleben können Sie beide es Planung nennen, wenn Sie wollen, oder Sie können es. Manuel, Sie können es Planung nennen, wenn Sie wollen. Aber das richtige Wort, das richtige Wort für das, was Sie gerade beschrieben haben, wissen Sie, um die Zusammenhänge zu verstehen, um die Ergebnisse zu verstehen, Sie wollen verstehen lernen, wie man dorthin kommt. Es gibt ein anderes Wort, ein anderes Konzept. Wissen Sie, es ist wichtig, richtige Worte für etwas zu verwenden.

Absolut, ja.

Wie nennt man das also? Sie wollen einen Marathon laufen?

Das ist der Teil, den wir, ich glaube, wir sind noch nicht angeglichen, weil ich das für die Planung nicht kenne. Was ist das für Sie?

Nein, nein, nein. Es ist keine Planung für, Sie wissen schon, einen besseren Weg. Jeder kennt ein besseres Wort, wenn man einen Marathon laufen will...

Messung (undeutliches Sprechen).

Nein, das sind alles technokratische Begriffe. Und das Interessante ist, ich meine, ich kritisiere hier nicht oder so etwas. Ich möchte Sie nur darauf aufmerksam machen, dass die Worte, die wir verwenden, bereits mit Befehls- und Kontrollkonzepten verseucht sind. Wir müssen die Menschen messen. Wir müssen sie incentivieren. Wir müssen ta ta ta tataa planen... Wir haben diese technokratische Denkweise und Sprache. Eine weniger technokratische Denkweise würde sagen: OK, wir wollen, dass die Teams verantwortlich sind.

Wir wollen sie für die Ergebnisse zur Rechenschaft ziehen. Es ist nicht einmal das Gerede von Leistungskennzahlen. Ich würde sagen, dass es einige Dinge gibt, auf die wir immer achten werden. Als Unternehmen müssen wir Gewinn machen. Sonst werden wir sterben, nicht weil der Gewinn groß ist, sondern weil er einfach notwendig ist. Es ist, als ob das Atmen für uns nicht großartig ist. Es ist notwendig für uns als Menschen. Also ehrliche technokratische Sprache, meine ich, oder sagen wir, das ist es, was ich hier zu erreichen versucht habe, ist, Sie auf die Sprache aufmerksam zu machen, die wir verwenden, und dass es alternative Worte gibt.

In diesem Fall wollen Sie

Vorbereitung, OK.

Vorbereitung, das klingt sehr einfach. Das Gegenteil von Planung ist also Vorbereitung. Klingt sehr einfach. Ich weiß, aber Vorbereitung ist etwas ganz anderes, denn es ist die Verantwortung des Vorbereiters, sich vorzubereiten und fit zu machen. Und so ist dies eines der Prinzipien des Bete Codex. Vorbereitung statt Planung. Klingt sehr einfach, aber es gibt einen riesigen Unterschied, denn normalerweise verwenden wir die Pläne in Organisationen und Unternehmen, die gewohnt sind, andere zu planen und zu steuern.

Und dann, wenn wir es mit dem Marathon vergleichen. Trotzdem habe ich ein Ziel. Ich möchte den Marathon gerne laufen, mit wie einige ich eine Zielzeit habe. Richtig. So und auch....

Nein

Nein?

Nein!

Aber eine Reichweite. Ich will so sein wie, also wenn ich laufe, will ich zum Beispiel so sein wie bei fünf Minuten pro Kilometer. Das ist mein KPI. Ich will das. Das war mein Ziel.

Man läuft einen Marathon, und wenn man schlau ist, arbeitet man anders: Zuerst will man das Ziel erreichen, und dazu muss man die Distanz zurücklegen.

Ja!

Man will die Distanz schaffen. Aber dann sagt man nicht, dass ich es in zwei Stunden und 40 Minuten schaffen will. Ich bin mir nicht sicher, ob ein Marathon funktioniert, wie lange er dauert. Aber so etwas in der Art. Richtig. Aber man setzt sich keine Ziele, wie ich die ersten fünf Kilometer bei diesem und jenem Wind schaffen will. Niemand tut das.

Ich würde auf sie wetten, dass sie das tun. Deshalb müssen sie ein Tempo vorlegen. Das Tempo ist genau so, wie die KPIs, die Sie haben, die....

Man orientiert sich an Markern, man bekommt Orientierung. Irgendwas ist OK.

(Undeutlich).... Sie benutzen einfach... die erste Minute....die ersten fünf Kilometer haben mich so und so viel Zeit gekostet, wie Sie gesagt haben. Aber es ist kein Ziel. Denn wenn die Wetterbedingungen oder Ihre körperlichen Voraussetzungen es nicht zulassen, werden Sie sich anpassen müssen. Und das ist es, was (Undeutlich)...

Und ich glaube, das ist genau das, um Leistungsindikatoren zu machen, das ist zum Beispiel das Tempo für einen Marathonläufer. Richtig... um nachzudenken. Bin ich auf der Bahn, was ich tun will? Niemand kontrolliert mich. Niemand sagt mir, ich soll das richtig machen. Ich bin intrinsisch motiviert, das zu erreichen. Ich habe zum Beispiel sehr lange Sport getrieben. Richtig. Und ich wollte immer gewinnen wie die nationale Meisterschaft. Und ich wusste genau, was ich tun musste.

Und ich wollte die Weltmeisterschaft gewinnen. Und ich wusste genau, was ich tun musste. Und ich habe trainiert. Ich habe mich vorbereitet. Und dann während des Wettkampfs sah ich immer OK. Es ist eins, zwei, fünf gegen mich. Also das ist jetzt mein KPI. Ich verstehe, dass ich mindestens sechs bis fünf für mich haben muss. Also muss ich mich jetzt anpassen. Richtig. Und die Vorbereitung hat mir geholfen, aber ich sehe immer noch immer diese Zahlen.

Aber die Sache, die hier das große Ding ist, ist es nicht. Ich meine, wir diskutieren jetzt die Planung und die Ziele und das Messen. Aber das andere große Element in dem, was Sie gerade erklärt haben, ist, dass Sie sich Ihre Leistung zu eigen gemacht haben.

Ja.

Niemand hat Ihnen gesagt, was Sie tun sollen.

Das ist der große Unterschied.

Und Pläne, seien wir ganz ehrlich: In Organisationen wird geplant, um andere zu lenken. Also an (undeutliche.....) Gehirne

Und auch das passiert schon, wenn man ihnen sagt, was die Key Performance Indicators sind. Statt ihnen zu sagen, nein, nein, man muss herausfinden, was für die Arbeit wichtig ist. Aber wir müssen Gewinn machen, wir müssen auch die Kunden zufrieden stellen. Das ist doch offensichtlich.

Wissen Sie, diese offensichtlichen Dinge fallen manchmal unter den Tisch, wenn Sie es nicht schaffen....

Ja, beherrschen und kontrollieren. Aber in einer großartigen Organisation würde das jeder verstehen. Wir müssen Kunden zufrieden stellen, wie die DM Drogeriemarkt. Es ist ziemlich offensichtlich, wovon DM Drogeriemarkt lebt. Zufriedene Kunden, die immer wieder kommen, die neue Produkte ausprobieren. Sie wissen schon. Die mit dem Produkt und mit der Umwelt zufrieden sind. Da muss das Unternehmen Gewinn machen. Ich sage immer gerne, dass jedes 14-jährige Kind oder jeder 60-jährige Junge verstehen kann, was das Unternehmen tun muss, um erfolgreich zu sein.

Es ist sehr einfach.

Ja, aber mit Kommando und Kontrolle zwingt man die Menschen dazu, zu vergessen, was richtig ist, weil man sie zwingen muss, dem Plan zu folgen.

Das ist richtig.

Deshalb die Planung nach sowjetischem Muster, das geschieht immer noch in großen Unternehmen. Wir haben über Volkswagen usw. gesprochen. Das ist wie das böse Sowjetreich oder der Faschismus. Und das ist also einer der Nachteile der Planung. Es ist nicht nur, dass es die falsche Methodik ist und die Vorbereitung besser ist, sondern auch, dass man den Menschen die Fähigkeit zur Selbstorganisation nimmt, und das ist böse.

Ich möchte eine Erfahrung mit Ihnen teilen, und ich würde es sehr schätzen, wenn Sie mir sagen könnten, was ich richtig und vielleicht auch was ich falsch gemacht habe, denn meine Erfahrung...

Erwarten Sie nicht zu viel. Normalerweise kritisiere ich sehr viel.

Nein, nein, es ist ein Gespräch, und ich möchte Ihre Meinung verstehen. Wir waren bis 2018 ein hierarchisches Unternehmen. Ich habe getan, was ich gesehen habe, wenn ich mir andere Unternehmen angesehen habe. Richtig. Sie sind alle hierarchisch aufgebaut. Es gibt so etwas wie den Eigentümer als die zweite Führungsebene des CEO und dann Leute, die wirklich den Wert liefern und die Arbeit machen. Ich habe mein Unternehmen so aufgebaut, wie es war. Es ist das Dienstleistungsunternehmen für Softwareentwicklung.

Wie viele Personen?

43. 2018. Und dann war es immer auf Kommando und Kontrolle ausgerichtet. Es gab also Kunden, die uns für das Projekt angeheuert haben. Dann habe ich ihnen gesagt, OK, ihr habt dieses Budget, ihr müsst das machen. Und ich habe ihnen gesagt, was sie tun sollen. All die Taktiken, die ich ihnen gegeben habe. Es war so anstrengend für mich. Und an einem bestimmten Punkt dachte ich, OK, ich kann das nicht mehr kontrollieren.

Es ist zu viel Druck. Es geht nicht. Die Leute sind auch nicht glücklich. Dann gab es einen riesigen Crash. Und ich habe meine Firma komplett verändert und ich habe 20 Leute gefeuert, weil ich so enttäuscht war. Das war eine emotionale Sache. Und die Firma war in großer Gefahr. Es gibt ein TEDx-Gespräch, wenn Sie das sehen wollen. Wenn Sie Google Manuel Pister TEDx googeln, werden Sie es finden. Was dann passierte, war, dass ich Freelancer angeheuert habe, um meine Firma zu retten.

Das hat funktioniert. Ich hatte ein virtuelles Team von dreiundzwanzig Leuten an einem einzigen Tag und sie migrierten 8000 Webseiten in vier Tagen. Das hat es gerettet. Dann sah ich, dass diese Leute, sie kamen alle unabhängig und selbstbestimmt zu mir und entschieden für sich selbst. Oh, t

OK, ein Teil davon wird auf das Konto der Firma gelegt, denn wir müssen auch 15 Prozent auf Basis des Umsatzes verdienen. Das ist das Geld für die Firma. So funktioniert das also. Und ich habe sie verlassen. Ich habe sie das machen lassen. Das sind Ihre KPI's, die profitabel sein sollen. Und sie waren so erschöpft. Und sie waren, einige haben abgesagt und einige waren fast am Ausbrennen, weil das, was ich erlebt habe, was falsch ist.

Sie waren plötzlich in einem Umfeld, das völlig anders war als vorher. Und sie hatten nicht die Fähigkeiten zu verstehen, was diese Zahlen wirklich bedeuten und was sie tun können, um sie zu beeinflussen. Und das hat einige von ihnen wirklich, wirklich verrückt gemacht. Und ich will es jetzt verstehen. Sollten wir unsere Leute vor dieser radikalen Transparenz schützen? Oder ist das normal, und nur die Härtesten überleben, die sich anpassen und im System leben wollen. Es gibt andere.

Und das ist das, was mich aufgeregt hat, diejenigen, die die Zusammenarbeit mit uns abbrechen. Sie gingen in große Unternehmen, wo sie einen Chef hatten, der ihnen sagt, was sie wieder tun sollen.

OK, jetzt zeige ich Ihnen, wie ich mit meinen Kunden gearbeitet habe. Ja. Perfekt. Ja. Es ist nicht schön.

Das ist gut. Darf nicht behandelt werden, nur...

Gewöhnlich sage ich zu Beginn etwas Hartes.

Schießen Sie los.

Sie sind ein sehr langsamer Lerner. Oder, Sie haben nicht von der ersten Erfahrung an erlebt, dass die Firma wächst und unerträglich wird und dann so auseinanderfällt, dass Sie die rote Lektion nicht gelernt haben. Sagen wir es mal so. Denn ich glaube, die richtige Lektion ist folgende: Ein Eigentümer wie Sie oder Firmengründer, Firmengründer, der die Organisation lenkt und kontrolliert, das bringt Sie nur so weit. Es funktioniert nur für eine Firma von vielleicht 10 Leuten, vielleicht 15, vielleicht 20.

Aber dann fällt sie natürlich auseinander, je nachdem, wie brillant Sie in Ihrer Art zu kommunizieren sind. Wie auch immer. Vielleicht fällt Ihre Firma bei der Größe von sieben Leuten oder 30 Leuten oder 50 auseinander. Es gibt eine Spanne. Aber allgemein gesagt, wenn Sie eine Firma von, sagen wir, 10 oder mehr Leuten haben, sollten Sie zwei Teams haben und dann drei Teams einer bestimmten Größe, wissen Sie, ein Team. Ich glaube, das ist die geheime Soße zur Selbstorganisation, die die meisten selbst in der Agile-Bewegung noch nicht verstanden haben.

Sie müssen das noch begreifen. Dieses Team ist das Wichtigste in großen Organisationen. Also waren Sie noch

Ich kenne die Einzelheiten nicht.

Immer. Zwei Personen haben einen Leistungs-KPI's. Genau.

Und was Beta vorschlägt, ist, immer Teams zu haben, fünf Leute, vielleicht fängt ein Team an, vielleicht mit vier Leuten. Aber das ist nicht sehr robust, denn wenn zwei einer von ihnen ist, ist einer im Urlaub und fällt dann auseinander. Fünf ist eine gute Teamgröße sechs, sieben, acht, und dann nicht mehr so viel. Also, die geheime Soße zu einer BETA-Organisation sind Teams. Reden wir über Toyota. Sie haben Teams in der Werkstatt.

Es ist wie ein Strom. Es ist wie eine Perlenkette von Teams, wissen Sie, eine Reihe von Teams, die füreinander arbeiten, wie man bei DM Drogeriemarkt sagt. Bei DM Drogeriemarkt ist die Filiale das Team der Handelsbanken, die Filiale ist das Team. Und ein Team kann nie größer sein als, wissen Sie, vielleicht 10 Leute. Also dann, wissen Sie, nicht im Software-Engineering oder Software-Entwicklung, übrigens, oder Dienstleistungen, Teams sollten kleiner sein als das aus offensichtlichen Gründen.

Aber, wissen Sie, um die soziale Dichte wie eine Familie aufrechtzuerhalten, wissen Sie, die Dichte, sagen wir, das Engagement miteinander füreinander.

Genau das haben wir. Dann habe ich es falsch beschrieben. Jedes Team hat seine eigene PNL in der Bilanz. Und so verwalten sie es auch.

Warum ich gegen Ende der Geschichte nicht genau herausfinden konnte, was in Ihrem Unternehmen schief gelaufen ist, möchte ich nicht übermäßig analysieren.

Es war während des Prozesses. Die Leute sind gegangen, weil sie immer noch nicht für das System gemacht sind. Wir arbeiten genau so. Wir haben kleine Squats. Es sind Leute von etwa zwei oder drei Leuten in einem Team. Sie haben ihre eigenen.....

Das ist ein Irrtum. Ich glaube also an nichts von dem, was ich sage. Sie müssen an nichts von dem glauben, was ich sage. Aber ein Team besteht nicht aus zwei Personen. Ein Team besteht nicht aus drei Personen. Ein Team beginnt mit vier und endet mit acht.

Wir haben drei Personen.

Nun, das ist die Sache, die wir allzu oft ignorieren, dass man sich in Unternehmen, um geschäftlich erfolgreich zu sein, wie in einem Mini-Unternehmen mit anderen fühlen muss.

Korrekt, absolut.

Das ist ein Team. Wenn Sie das Gefühl haben, oh, wir führen ein Unternehmen zusammen, dann sind wir zu fünft, wir sind zu sechst. Man kann es nicht mit zwei Leuten aufbauen und man kann es nicht mit 50 machen. Es ist unmöglich. Also das ist nicht... Es hat nichts mit Ihnen zu tun mit Ihrem Talent, Ihren Fähigkeiten oder mit dem Geschäftsmodell eines Unternehmens oder so etwas. Es ist, als ob Organisationen auf Teams aufgebaut werden sollten.

Punkt. Nicht auf Abteilungen, nicht auf Matrizen. Sie sollten keine Matrixstrukturen haben. Chefs, Chefs sind unwichtig. Wenn Sie eine teambasierte Organisation haben, in der jedes Team etwas an einen externen oder internen Kunden verkauft.

So machen wir das, genau so machen wir das.

Im Pfirsichmodell nennen wir das Zentrum. Das Zentrum verkauft an die Peripherie, an der Peripherie verkauft an den Markt. Und die Peripherie muss das Sagen haben. Das ist das Wichtigste. Die Peripherie näher am Markt, denn sie ist wie ein Pfirsich, sie hat eine Haut. Und dann gibt es die Peripherie des Fleisches. Sie muss das Sagen haben. Sie muss in der Nähe des Zentrums sein. Und das Zentrum dient der Peripherie.... indistict...

das ist Teil von Beta.

Genau so machen wir es. Und wir messen den internen Wertbeitrag klar mit Zahlen, damit wir verstehen, wie gut sie sich gegenseitig bedienen. Es ist nicht so, dass jemand es ihnen sagt. Es ist nur, wenn Sie in Ihrem Auto sitzen und sehen, dass Sie hundert oder hundertfünfzig fahren, und dann können Sie es selbst herausfinden. Was bedeutet es für Ihr Team? Was würde ich erleben, wenn. Ich meine, ich habe Teams, die aus fünf Personen bestehen, ich habe Teams, die aus zwei Personen bestehen.

Was soll ich mit diesen Zwei-Mann-Teams erleben, wenn das nicht funktioniert?

Was Sie erleben sollten, weiß ich nicht genau.

Ich meine, Sie sagen, dass ein Team nicht aus zwei Personen bestehen kann und nicht genug Teams aus zwei Personen seit zwei Jahren und.... indistict.

Sie haben hilflose Menschen, die aneinander kleben. Wie doppelte Paare. Nennen wir es ein Paar Paare, die Sie Teams nennen. Das ist wie Fraut, es ist eine Lüge. Ein Paar ist kein Team. Ich versuche,.....

Was ist der Unterschied?

Ich gehe einfach direkt darauf zu, wie ich dieses Problem angehe. Ich urteile nicht, das ist real.

Ich verstehe das. Ich möchte nur verstehen, was der Unterschied ist? Ich meine, wenn Sie sagen, ein Team oder ein anderes Team, was sind dann die Eigenschaften eines Teams, die ich mit zwei Personen nicht haben kann.

Teamdynamik. Man kann keine Teamdynamik mit sich selbst oder mit nur einer anderen Person haben. In einem Team, zum Beispiel, nehmen wir an, wir beide haben Defizite. Ich habe Defizite. Ich spreche kein Türkisch. Ich bin nicht gut in...., es gibt Dinge, die ich nicht gut kann. Das ist eine Frage, die ich nicht mit Kunden spreche oder was auch immer. Ich bin nicht ... Ich mag es nicht, Leute anzurufen.

Ich mag sie nicht sehr. Und Sie mögen sie. Und sprechen Sie auch Türkisch, was gut ist, wissen Sie. Oder Sie benutzen PowerPoint, und ich benutze nur InDesign oder was auch immer. Also unsere Inkompetenzen, wir können sie kompensieren. unter anderem. Nur ein Team kann das tun. In einem Team von fünf Leuten hat man so viel Vielfalt, dass man wirklich ... Teams können perfekt sein. Das ist der Schlüssel. Man kann nicht perfekt sein, ich kann nicht perfekt sein, aber ein Team kann perfekt sein.

Nicht der Einzelne. Aber, wissen Sie, denn zusammen mit fünf Leuten oder sechs, können wir alles machen.

Sie können perfekt sein, aber sie dürfen nicht perfekt sein. - Richtig.

Sie müssen natürlich diese Perfektion finden. Sie müssen ihren Weg finden, um...

....Kompensieren Sie die fehlenden Fähigkeiten. Es kann vorkommen, dass ich kein Türkisch spreche. Niemand im Team spricht Türkisch, trotzdem gibt es keine Kompensation. Richtig.

Ja. Und dann natürlich, wenn man ein heterogenes Fünferteam hat. Wenn man sich nur kritisiert und sich gegenseitig das Leben schwer macht, dann gibt es keinen Vorteil. Es kann also ein produktives Miteinander in Teams geben oder ein destruktives Miteinander in Teams. Natürlich gibt es dafür keine einfache Lösung. Das muss sozusagen kuratiert werden. Deshalb oder deshalb müssen Teams sich selbst finden. Und manchmal brauchen sie dafür ein paar Tage. Und sie und natürlich müssen sie sich über Dinge streiten.

Zum Beispiel darüber, warum unsere Leistung schlecht ist, warum wir keinen Gewinn machen, warum unsere Kunden unzufrieden sind.

Ganz genau.

Und dann muss man sich darum streiten. Deshalb fragen Sie in Ihrer kleinen Geschichte in der Fallbeschreibung, Sie sagen, die Leute könnten die Transparenz nicht ertragen oder Sie bezweifeln, dass Transparenz funktioniert. Ich sage, Transparenz funktioniert immer.

Ich stimme nur nicht für alle zu.

Es ist nicht ..... Nein, es ist nicht angenehm, nein, ich denke, es ist für alle.

Nicht angenehm. Genau.

Ein Ort, den die Menschen verlassen, weil sie ein angenehmes Gefühl bei der Arbeit haben wollen. Und sie denken, das ist nicht angenehm, das will ich nicht.

Das glaube ich nicht.

Ich habe Leute, die mir das gesagt haben.

Spricht undeutlich.

Ich will mich nicht um all diese Zahlen und die Transparenz kümmern, es ist mir egal, ich will kodieren.

Ich habe eine großartige Lektion für Sie: Wenn Menschen gehen, sagen sie fast nie die Wahrheit. OK. Ja. Und jetzt gute Gründe, ausgezeichnete Gründe dafür. Also, auch wenn ich Sie abgrundtief hasse, würde ich sagen: Nein, nein. Es war ein großer Druck.

Ja, das ist auch wahr.

Das ist OK. Man kann von den Leuten nicht erwarten, dass sie die ultimative Wahrheit sagen. Aber, wissen Sie, ich glaube das, und natürlich gibt es, sagen wir mal, in der Welt, in der Welt, da gibt es Arschlöcher, das ist eine Tatsache. Und manchmal sind wir auch die Arschlöcher. Aber insgesamt denke ich, die Leute wollen etwas beitragen, sie wollen die Verbindung bei der Arbeit spüren. Sie wollen insgesamt etwas beitragen. Sie wollten etwas dazu beitragen.

Das ist es also, denke ich, das ist es, wissen Sie, die meisten Leute wollen das bringen. Dann gibt es noch andere Dinge, die aufeinander abgestimmt werden müssen oder die funktionieren müssen. Es gibt tausend Gründe, warum man ein Unternehmen verlässt oder einen Job aufgibt. Aber ich denke, das beste System zu schaffen, das ist eine sehr attraktive Sache. Und das ist eine mächtige Sache. Das ist es, was wir als Unternehmer auch tun können.

Ja, das können wir.

Ich bemühe mich sehr darum.

Deshalb bewundere ich Firmen wie Toyota oder Aldi, weil ihre Geschäfte vulgär sind. Für mich ist es vulgär. Wissen Sie, ich mag Aldi, den Supermarkt. Ich gehe jede Woche dorthin, aber das Geschäft ist trivial. Richtig. Konsumgüter zu verkaufen, sind in der Regel Lebensmittel, die andere Firmen herstellen. Es ist so einfach, so repetitiv, repetitiv. Trotzdem machen sie es auf eine Art und Weise, die kühler ist als die anderer Firmen, die verblasst sind.

Und sie müssen es nicht, wissen Sie, bei Aldi müssen sie es nicht. Wissen Sie, sie drillen und bestrafen ständig Staatsangestellte. Sie haben ein System, das für sich selbst arbeitet und das sehr bewundernswert ist, wissen Sie, um den Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung zu bieten. Sie zahlen ausgezeichnete Gehälter im Einzelhandel Aldi zahlt zumindest in Deutschland, und ich denke europaweit. Sie zahlen die besten Gehälter. Trader Joe's in den Vereinigten Staaten ist ebenfalls eine Aldi-Firma. Sie zahlen die besten Gehälter in der Branche und sie beschäftigen die merkwürdigsten Leute, wissen Sie.

OK.

Und das ist einfach großartig. Ich denke, das ist eine wunderbare Sache, die Unternehmen haben, wissen Sie, um Menschen zum Strahlen zu bringen und wachsen zu lassen und um ein nachhaltiges Geschäft zu schaffen, wissen Sie, das über Jahrzehnte läuft, und um Menschen nicht wie Kinder zu behandeln. Ich denke, das ist besser. Deshalb bin ich so sehr in Beta verliebt. Sie wissen alles über die Erfüllung des menschlichen Potentials durch Arbeit, die oft sehr einfach und repetitiv und langweilig ist.

Das ist es, was ich beschlossen habe, ich möchte ein Unternehmen aufbauen, das etwas Positives zum Leben aller, die mit uns arbeiten, beiträgt. Aber das setzt voraus, dass sie alles verstehen und dann Rechenschaft über ihre Dinge wie Rentabilität oder Kundenzufriedenheit ablegen.

Ja. Aber damit die Menschen nehmen, verantwortlich sind, sich wie verantwortungsbewusste Menschen verhalten, muss man das richtige System schaffen, denke ich. Ich denke, die Wissenschaft oder die Kunst, gut funktionierende, dezentralisierte Systeme zu schaffen, ist sehr wenig verstanden. Und genau darum geht es beim Beta Codex und dem Beta Codex-Netzwerk: die Philosophie selbstorganisierter Unternehmen unabhängig von ihrer Größe zu teilen. Weil man ein Unternehmen mit dreihunderttausendfünfhunderttausend Menschen haben kann, funktioniert es genauso gut wie mit 20 Menschen.

Diese tiefen Prinzipien skalieren. Es ist kein Werkzeug wie, Sie wissen schon.

Welches sind andere erfolgreiche Beispiele von Organisationen, die nach den Regeln der Beta arbeiten?

Nun, OK. Die üblichen Verdächtigen. Southwest Airlines W.L. Gore. Eines der jüngsten Beispiele in Deutschland haben wir sogar eine Zeitschrift, in der die Marke 1 des Unternehmens aus Hamburg vorgestellt wird. Sie stellen häufig solche Unternehmen vor. Eines der späteren neuesten Beispiele für ein großartiges Unternehmen wie dieses ist. Buurtzorg aus den Niederlanden, eine Gesundheitsorganisation. Ich habe davon gehört. Sie machen überwiegend Gesundheitsfürsorge, aber sie haben jetzt auch Kindergärten mit solchen Sachen. Sie sind inzwischen sehr diversifiziert.

Wie viele Leute haben sie, 11000 Angestellte. Ich würde schätzen. Ja.

Oh. Es gibt sie erst seit etwas mehr als einem Jahrzehnt, wenn ich mich recht erinnere, und sie sind radikal dezentralisiert. Sie sind sich ihrer Prinzipien sehr bewusst, was mir gefällt. Ich empfehle allen, sich Jos de Blok, den Gründer, auf YouTube anzuschauen. Seine Interviews, seine Keynotes. Ich finde, er ist ein brillanter Redner und erklärt sehr gut, wie das funktioniert. Ich habe eine Zeit lang in Brasilien gelebt. In Brasilien hatten wir immer das Unternehmen Semco als großartiges Beispiel.

Ja, ja. Semco war auch sehr diversifiziert. Und sie sind gewachsen und zurückgegangen, weil sie Unternehmen schaffen und wachsen und sie dann verkaufen und insgesamt wachsen. Aber das Unternehmen hat diese Prinzipien. Und Ricardo Semler hat mehrere Bücher darüber geschrieben. Er ist auf unserer Website zu finden: BetaCodex.org.

Dieser Typ Ricardo Semler. Ich wusste nicht, ich kannte den Namen dieser Person nicht, da jemand erwähnte, dass ich genau das, was er bei LinkedIN gemacht hat, umgesetzt habe. Es ist erst einen Monat her. Ich erinnere mich nicht an den Namen dieses Typen. Aber ich erinnere mich genau an das Video, das ich mir angesehen habe und das mich vor zwei Jahren inspiriert hat, meine Firma aufzubauen, so wie sie heute ist. Und das war die Art und Weise, wie man eine Firma fast ohne Regeln führt.

Das war so großartig. Und das war der erste Gedanke, die erste Emotion, als ich mich entschied, OK, ich will das Gleiche.

Ja. Das Problem ..., ich gebe auch zu, ich habe ein Problem mit Fällen, die wir gerade erwähnt haben, einige wenige. Richtig. Buurtzorg und Semco, und Toyota und Handelsbanken und Gore. Fantastische Unternehmen. Das Problem ist, dass die Fälle nicht funktionieren.

Nicht, dass andere kopieren, meinen Sie...

Genau, niemand. Ich meine, Fälle sind jemand ..... Fälle sind wie Schokolade, wissen Sie. Sehr süß, und man bekommt ein gutes, gutes Gefühl, wissen Sie, wenn man sie anschaut. Aber sie überzeugen einen in manchen Fällen nicht, das Gleiche zu tun. Sie inspirieren, was Sie gerade gesagt haben Manuel, so wie der Semco-Fall Sie inspiriert hat. Aber Inspiration ist nicht genug. Ich schätze, ich bevorzuge den Joda-Ansatz "Do or do not.

There is no try." Wenn man so eine Firma haben will, geht man mit voller Kraft, mit Vollgas, oder man belässt es besser dabei.

Absolut einverstanden.

Weil Selbstorganisation das Spiel ist, wissen Sie, Selbstorganisation erfordert einen großen Glauben, wie unser Glaube, und die Demokratie muss sehr stark sein, um die Demokratie zu verteidigen. Sonst würden Sie sagen, ah, unsere Politiker sind Mist. Ich bin mir nicht sicher, ob wir auch einen Diktator haben können. Aber ich glaube an die Demokratie und wir sollten auch an die Selbstorganisation glauben. Das ist sehr relevant für die Agile Bewegung. Ich denke, in der Agile Bewegung sind zu wenige Menschen in die Selbstorganisation verliebt, zu viele Menschen in der Agile Bewegung sind in Tools verliebt und Tools sind gerecht.

Sie helfen Ihnen, das zu tun, was Sie tun wollen. Vielleicht effizienter, aber Sie müssen verstehen, was Sie wirklich wollen und tun müssen. Genau.

Wir müssen verliebt sein in die Philosophie, in das Menschliche, in die Politik, sagen wir, der Selbstorganisation

Werte.

Und nicht ein Tools to Tools kommt zuletzt. Man kann die Philosophie nicht in Tools umsetzen, es funktioniert nicht.

(Undeutlich gesprochen) kristallisieren wir das Denken zu Werkzeugen heraus, dann stirbt das Denken.

Mm hmm. Ja, macht Sinn.

Wir brauchen, dass sich jeder das Denken aneignen muss, damit die Selbstorganisation sich selbst erhalten kann. Darum geht es in der Beta-Codex-Bewegung. Es geht nicht um Tools. Ja, Tools. Ich meine, wir brauchen Tools, wissen Sie, aber das Tool ist nicht interessant.

Ja, absolut. Ja. Wenn eine Firma anfängt.... Und dann Daniel. Entschuldigung. Dann können Sie mit der Frage weitermachen, weil ich es so spannend und einnehmend finde.

Das kann ich sehen.

Jemand gründet eine neue Firma. Der einzelne Unternehmer hat riesige Ziele. Wie würden Sie, ich meine, Sie geben keine Empfehlung ab und es gibt keinen "gefällt uns diese Blaupause", sondern welche Werte oder Dinge konkret, würden Sie dieser Person in die Hand geben, damit sie eine solche selbstorganisierte Firma aufbauen kann?

Nun, ich glaube, Sie haben es falsch verstanden. Wir haben sehr genaue Vorstellungen von Start-ups. OK, wir sagen, wir sagen gerne, dass Start-ups normalerweise naiv sind, Beta, wie wir es nennen. Beta ist der Pfirsich für eine größere Organisation, bei einem Startup ist es wie ein Ein-Zellen-Organismus. Ja. Man fängt mit vier Leuten an, fünf Leuten, sieben Leuten, was auch immer, wissen Sie? Also hat man einen Ein-Zellen-Organismus, Organisation, Organismus, nur als Metapher.

Also hat man normalerweise eine naive Art von Selbstorganisation. Und es funktioniert normalerweise und immer. Es gibt sie. Und einer von ihnen, vielleicht ist der Gründer ein Arschloch und hat alle beschützt. Aber trotzdem haben sie die soziale Dichte, dass, wenn sie wirklich mit etwas kämpfen, sie in die Bar gehen und sich betrinken und kämpfen und dann zusammen eine Lösung finden. Also gibt es soziale Dichte. Wir nennen das naiv Beta. OK, aber das hält nicht ewig.

Wenn man über 10, 20, 30 Leute hinauswächst, beginnt diese naive Dichte zu erodieren und es entstehen destruktive, normalerweise destruktive Muster. Deshalb, wenn eine Organisation über

Ja, Kommando und Kontrolle

Aber trotzdem funktioniert es. Ich meine, das ist doch die Sache, oder? Der Druck ist hoch genug, so dass sie wirklich eine Dezentralisierung brauchen.

Keine Alpha-Organisation funktioniert. Vielleicht überleben sie. Vielleicht machen sie Profit, aber sie funktionieren nicht. Schlag dir das aus dem Kopf. Zum Beispiel: Könntest du dafür sorgen, dass der Faschismus überall funktioniert, wo autokratische Regime funktionieren? Ich glaube nicht. Ich persönlich habe keinen Streit mit Herrn Erdogan aus der Türkei. Aber er ist ein Autokrat, eine Art Diktator. Dass die Türkei, das Land, nicht funktioniert. Es funktioniert nicht. Du kannst sagen, oh, sie überleben und die Wirtschaft ist eine Zeit lang gewachsen, was übrigens nichts mit Herrn Erdogan selbst zu tun hat, sondern mit der bisherigen Politik.

Und jeder, der in der Türkei lebt, kann sagen, Herr Erdogan ist sehr, es ist großartig. Und er ist ein sehr netter Diktator. Trotzdem funktioniert es nicht so gut wie eine Demokratie. Ich glaube an Demokratie. Ich glaube an Selbstorganisation. Erzähl mir nicht, dass die VOlkswagen oder irgendeine andere Kommando- und Kontrollorganisation wie Siemens funktioniert. Es funktioniert nicht. Es reicht kaum, weißt du, um noch anzuziehen.

Was kann man also tun, damit ein Unternehmen funktioniert? Ich meine, welche Maßnahmen oder wie sehen wir, wenn ich mir ein Unternehmen anschaue, wie kann ich sehen, dass es nicht funktioniert.

Relative Leistung.

Im Vergleich zu was, wenn es relativ ist?

Vergleichen Sie Toyota mit Volkswagen, und Sie werden sehen, dass Volkswagen seit vier Jahrzehnten den.... überhaupt gewachsen ist? Sie sind manchmal größer gewesen.

OK, also. (Undeutliche Rede) Ja. Also vergleichen Sie die Leistung des Unternehmens mit anderen, die Sie meinen. Und wir messen...

Relative Ziele oder relative oder jene relative Leistung, um die tatsächliche Leistung einer Partei eines Teams oder eines Unternehmens mit der eines anderen Teams oder Unternehmens zu vergleichen.

Ja. Ja. Und Sie vergleichen die Leistung in Bezug auf was? Rentabilität oder Kundenzufriedenheit oder Umsatzwachstum. Was ist das?

Ja. Nun, lesen Sie unser Weißbuch. Nein, ich glaube, 10 oder 11 über Leistungssysteme es heißt Leistungssysteme bei der Arbeit, glaube ich. OK, das werde ich. Ja. Vergleichen Sie zum Beispiel den Gewinn in Euro oder Dollar nicht mit dem Gewinn der anderen Teams oder Unternehmen in Euro oder Dollar, denn das würde bedeuten, große und kleine zu vergleichen. Manchmal haben die Teams mehr oder weniger Kunden oder Größe, aus welchem Grund auch immer, diese Größe spielt keine Rolle.

Größe spielte nur im Industriezeitalter eine Rolle, als die Märkte noch Monopolisten waren. (Undeutliche Rede). Wenn Sie also einen guten Vergleich über den Gewinn machen wollen, machen Sie ihn relativ. Zum Beispiel für ein Einzelhandelsunternehmen könnte es eine Umsatzrendite sein. Der Prozentsatz, wissen Sie, ist es? Ja. Ja. Die Leute denken, drei Prozent, fünf Prozent Aldi hat vielleicht fünf Lidel als 2,5. Welches ist das bessere Unternehmen?

Ja. Verstanden.

Ein relatives Ziel oder eine relative Leistung bedeutet also, tatsächliche reale Zahlen mit anderen realen Zahlen zu vergleichen, und zwar ohne ein festes Ziel zu definieren. Man sollte niemals sagen: Laßt uns drei Prozent machen oder noch besser: Laßt uns 10 machen. Niemals werdet ihr es in einen Fix einbauen, und die Leute werden das System bestechen oder das System spielen. Deshalb empfehle ich dieses Whitepaper sehr. Wir werden uns anschauen, welches es ist. Das Beta-Codex-Whitepaper rief an. Ich glaube, es heißt: Ja, "making performance work".

Beta konnte die Zahl 10 nicht weiß machen. OK. Jetzt ist es sehr empfehlenswert. Es sagt euch auch, daß meine Boni ein Verbrechen gegen die Menschlichkeit sind und so weiter.

OK. Ja. Wir werden diese Links unter dem Video posten, damit wir es in den Show Notes haben und ich es auf jeden Fall lesen würde. Daniel...

Sie sprechen viel darüber, über den Kampf zwischen diesen verschiedenen Strukturen. Wir haben also nicht immer eine ganze pfirsichartige Organisation oder eine komplette hierarchische Organisation, Kommando und Kontrolle und auch den informellen Teil der Organisation. Könnten Sie dazu etwas mehr Einblick geben? Über den Kampf an sich zwischen diesen verschiedenen Umgebungen, die miteinander kollidieren oder manchmal miteinander interagieren. Aber wir haben sie immer präsent, richtig, wir haben nicht so etwas wie reine Pfirsichorganisationen oder reine Kommando- und Kontrollorganisationen.

Ja, das heißt ... ich bin seit fast 20 Jahren in dieser Bewegung zur Beyond-Budgeting-Bewegung und jetzt der Beta-Bewegung. Und das ist immer ein großes Thema. Aber es gibt heutzutage keine reinen Beta-, reinen Alpha-Unternehmen. Es gibt immer diese Dynamik zwischen informell, formell und was auch immer. Also wollten wir irgendwann dieses Rätsel lösen und haben es gelöst. 2011 haben wir dieses Rätsel gelöst. Wir haben herausgefunden, dass jede Organisation drei Strukturen hat, jede Organisation auf der Welt.

Aldi, Toyota, Handelsbanken, W.L. Gore. Und auch, welche ist die furchterregendste Kommando- und Kontrollorganisation der Welt? Ok, sagen wir Volkswagen oder was auch immer. Oder General Motors, Bank of America, oder was auch immer es ist, was auch immer es ist. Und natürlich sind die meisten Organisationen Kommando- und Kontrollpyramiden-Organisationen. Also jede dieser Organisationen hat drei Strukturen. Wir nennen dieses Konzept Bogenphysik. Es gibt auch ein Beta-Codex-White Paper Nummer elf, es heißt ARC Physics explained.

Das ist wirklich eine der besten Arbeiten. Eine der

Diese beiden Strukturen befinden sich also in diesem epischen Kampf in den meisten Organisationen. Sie sagten, es gibt keine reinen Organisationen. Ich denke, ja, denn es gibt diesen epischen Kampf zwischen diesen drei Strukturen. Zum Beispiel wollen Leute mit Meisterschaft die Arbeit machen, aber sie können es nicht, weil die Bosse so hart steuern und es so viel Spiel und Zuweisungen und Budgetierung und Leistungsbeurteilung gibt, all dieser Schwachsinn. Also gibt es einen Konflikt. Und durch informelle Strukturen in der Politik versucht man, ihn zu glätten.

Passiert ständig, in Organisationen, extrem verschwenderisch, führt zu Zipp-Leistungen. Also die einzige Lösung, die einzige Rettung für die Organisation ist, die Wertschöpfungsstruktur zu sehr zu dezentralisieren und radikal zu gestalten. Das haben Toyota und Semco und Audi DM Drogeriemark und Handelsbanken getan, dezentralisieren und formale Struktur.... Blick auf den CEO eine Frau namens Terry Kelley.

Sie sagt, es sei nicht meine Pflicht zu wissen, was in der Firma vor sich geht, während die Leute die Arbeit machen. Ich bin nur der CEO. Meine Rolle ist es, Leute für die Firma zu gewinnen und sie gut zu vertreten und, wissen Sie, die bestimmten juristischen Dokumente zu unterschreiben, weil sie es tun muss. Niemand sonst kann das tun. Das ist es. Das ist der CEO. Der CEO ist nicht die mächtigste Person, der Held an der Spitze.

Ich diene der Firma nur, damit andere Leute das Geschäft führen können. Das ist es, was Ricardo Semmler von vor 20 Jahren über Semco sagen würde. Und so ist diese Idee des Verständnisses der drei Organisationsstrukturen, des Verständnisses der Bogenphysik der Schlüssel, um bessere Organisationen entstehen zu lassen. Es geht nicht um Revolution. Es geht nur darum, die Wertschöpfungsstruktur an die erste Stelle zu setzen, das Vokabular zu verstehen.

Wie würden Sie KPI's auf dieses Wertangebot setzen, um es zu messen?

Ja, Wertschöpfungsstruktur, innerhalb der Wertschöpfungsstruktur. Sie haben Teams im Zentrum, Teams in der Peripherie, und Sie sollten alle ihre Leistungen messen. Ja.

Ja, dann sind wir in diesem Bild aufeinander abgestimmt.

Nicht zwei Personen. Fünf bis sieben Personen rechts.

Ja. Und dann haben wir jetzt das gleiche Verständnis. Genau hier ist unsere Entwicklung vom ersten Crash bis zu dieser Veränderung, wo die Leute weggegangen sind und wir einfach nur getestet haben. Richtig. Ich, ich habe Ihre White Papers nicht gelesen. Vielleicht hätte ich das schon früher tun sollen. Ich hatte keinen Change Manager wie auch immer. Ich habe einfach entschieden, dass es für mich nicht mehr funktionieren wird, wie es funktioniert. Und ich will Leute haben, die arbeiten, selbstmotiviert, selbstbestimmt, unabhängig usw.

Und jetzt bin ich hier. Ich will auf dem Weg dazwischen sein. Keine Ahnung. Also finden wir es einfach heraus. Und heute will ich nie wieder zum alten System zurückkehren. Es ist so viel effizienter. Und ich habe ein Team, wir sitzen, wie wir in Deutschland sagen, im selben Boot. Richtig. Wir haben gemeinsame Interessen und sie sind nicht meine Ressourcen, um Geld zu verdienen, wie es vorher war.

Ein großer Vorteil, den wir bei Bright Solutions und Flash Hub haben, und das kann ich sagen, ohne Werbung für uns selbst zu machen, ist, dass wir uns in unserem Team gegenseitig respektieren. In unseren Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Kollegen gibt es also ein enormes Maß an Respekt, das uns durch diese Zeiten hilft und uns in den letzten zwei oder drei Jahren geholfen hat, all die Dinge zu verstehen. Und in einem hierarchisch strukturierten Unternehmen würde dies vielleicht nie passieren.

Da wir uns heute langsam dem Ende unserer Show nähern. Könnten Sie uns helfen, das Thema Respekt Niels etwas besser zu verstehen. Wie wichtig ist es und wie wir aus diesen giftigen Umgebungen herauskommen, die wir so oft in verschiedenen Unternehmen vorfanden. Wie Sie erwähnten, viele davon gerade jetzt in der Show, denn es scheint mir, dass als einer der Schlüsselfaktoren oder Schlüsselindikatoren, wie die Dinge in Zukunft besser laufen könnten, da wir immer noch nicht sehen, dass diese große Mehrheit auf Beta oder etwas Ähnliches umsteigt?

Noch nicht. Noch nicht. Ich denke, wir werden noch mehr Unternehmen sehen, die sich verändern, weil wir jetzt wissen, wie man es macht, und sehr, sehr wenig Zeit in nur wenigen Monaten. Eine der jüngsten Nachrichten aus unserem Netzwerk ist, dass wir nach fast zwei Jahrzehnten endlich herausgefunden haben, wie man... wie jede Organisation sich in 90 Tagen verändern kann, was ein riesiger Schritt ist. Sie würden es nicht mit Beratern machen wollen, richtig?

Also eine gute Methode muss freie, schnelle, zuverlässige, selbstorganisierte Beratung sein, wie die Organisation, die wir schaffen wollen. Wir nennen diesen offenen Ansatz Open Space Beta. Es ist eine Open Source. Jeder kann darüber lesen und jeder kann es tun, ohne mich zu fragen, zum Beispiel. Also das ist eine interessante Sache. Aber Sie haben nach Respekt gefragt, richtig? Respekt. Ich bin mir nicht sicher. Es ist ein schwieriges Thema, wahrscheinlich Respekt.

Was bedeutet das, ich denke Respekt und Vertrauen und Kultur und diese Art von Sachen. sie sind Ergebnisse. Also, Sie können nicht, ich kann nicht sagen, zu meiner Frau, vertrauen Sie mir mehr, respektieren Sie mich mehr. Lassen Sie uns eine bessere Familienkultur haben. Ich könnte es tun, aber es ist Unsinn. Sie würde lachen über m

Also können wir innerhalb von Kommando- und Kontrollsystemen nicht Dinge wie Vertrauen oder Respekt oder soziale Dichte oder die Erfüllung des Potenzials der Menschen erwarten. Das können wir nicht wirklich erwarten, weil diese Organisationen dagegen aufgebaut sind. Es ist derzeit wie mit dem Autoritarismus in der Türkei. Leider ist das eine traurige Sache. Wir können nicht erwarten, dass das Vertrauen wächst, weil die Menschen, wissen Sie, oder wie im Faschismus in Deutschland vor 70, 80 Jahren, die Menschen schnippten, wissen Sie, und, wissen Sie, sich gegenseitig schlecht machten.

Also würde ich Sie schlecht machen, damit Sie ins Gefängnis oder in ein Konzentrationslager geworfen werden. Autoritarismus, Faschismus, Stalinismus erzeugt immer Misstrauen und Respektlosigkeit. Das ist eine Folge des Systems, das wir schaffen. Was ich also anbieten kann, ist nur zu sagen, OK, wir wissen, wie Beta-Organisationen funktionieren. Wir wissen, wie Organisationen wie Semco, Toyota, Handelsbanken, W.L. Gore und South-Western arbeiten, so funktionieren sie. Wir kennen die Prinzipien.

Wir wissen das. Wir wissen, dass Dezentralisierung der Schlüssel ist. Wir wissen, dass Teams der Schlüssel sind. Wir wissen, dass wir nicht...

Wir wissen alles darüber, wie die Buurtzorgs dieser Welt funktionieren, wir wissen das. Unsere Pflicht als Unternehmer oder Menschen, die danach streben, die Welt zu verbessern, sollte es sein, solche Systeme zu schaffen. Und dann, so würde ich denken, werden wir viel mehr Respekt, mehr Vertrauen, viel mehr Erfüllung des menschlichen Potentials sehen. Viel mehr, viel mehr Demokratie.

Ich kann das zu 100 Prozent bestätigen, wenn ich unsere Kultur vor 2018 mit der Kultur vergleiche, die wir jetzt haben. Genau diese Phänomene sehen wir.

Ja, und die Kultur ist wie, die Dinge, die man mit dem System macht, die gut funktionieren, die gehen irgendwie in die Kultur durch, auch wenn sie Zeit brauchen. Also eine Sache, die man heute vermasselt. Heute schreit man einen Mitarbeiter an, der vielleicht in der Kultur der Organisation auftaucht, etwas Schreckliches zwei Jahre später, ein Jahr später. Also diese Dinge sind nicht direkt miteinander verbunden. Sie vergessen nie, Organisationen sind komplexe Systeme und die Systemtheorie ist sehr wichtig für uns.

Sie ist sehr informativ, war auch sehr informativ für die Verbesserung des Beta-Codex-Modells. Diese Unterscheidung zwischen Zentrum und Peripherie und was es der Organisation antut, nicht intern zu steuern, sondern die Steuerung zum Markt hin zu dezentralisieren und selbstorganisierende, selbstorganisierte Zellstrukturnetzwerke zu haben, um auf die Komplexität des Marktes zu reagieren.

Großartig.

Ich hoffe, es war eine anständige Antwort auf Ihre Frage nach dem Respekt.

Ja, ja. Ja, natürlich. Vielen Dank für die vielen Neuigkeiten. Ich denke, wir sind schon weit über die Zeit hinaus. Wir wollen die Zuhörer oder (unentschlossenen) Zuhörer zu sehr beschäftigen. Vielen Dank für die Teilnahme und den Austausch dieser Inputs. Es war sehr, sehr interessant. Ich denke auch für Manuel. Ich konnte sehen, wie er auf seinem Stuhl wischte. Und das ist großartig. Niels, wie könnten die Leute mit Ihnen oder dem Beta-Codex-Netzwerk in Kontakt treten, wenn sie mehr darüber wissen wollen, wenn sie sich beteiligen wollen, wenn sie etwas über das System und den Codex selbst lernen wollen?

Ja, das Netzwerk ist auf betacodex.org. Meine Firma oder unsere neue Firma heißt Rot 42. Das ist rot. 40 Buchstaben. Und dann die beiden als Nummer redForty2.com. Und ich habe auch eine persönliche Website. nielspflaeging.com. Und so ist das alles gut. Ich habe auch zwei Bücher veröffentlicht, die ich während der Sitzung ein wenig empfohlen habe.

Organize for Complexity and Open Space Beta. Der größte Teil unserer Arbeit ist jedoch kostenlos, und ich empfehle Ihnen, sich die Tatsache zunutze zu machen, dass der Beta-Codex eine Open-Source-, so genannte soziale Technologie, Zellstruktur, Design und Open-Space-Beta auch soziale Open-Source-Technologie ist. So können Sie diese Worte verwenden, um es zu googeln und herauszufinden, wo Sie das Konzept der Open-Source-Lizenzen finden usw. So werden sie ziemlich gebraucht. Und dann denke ich, wir brauchen diese sozialen Technologien, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

Ausgangspunkt beta codex.org

Großartig. Das ist ein guter Schlusspunkt. Nochmals vielen Dank.

Ich danke Ihnen.

Vielen Dank auch an unsere Zuhörer, die heute dabei waren, und wir sehen uns in der nächsten Folge hier bei Virtual Frontier.