Bonjour et bienvenue à Virtual Frontier ! Le podcast sur les équipes virtuelles, créé par une équipe virtuelle. Avertissement : Toutes nos interviews sont réalisées virtuellement. Je suis Daniel, votre hôte, et je fais partie de l'équipe de Virtual Frontier. Dans cet épisode, nous accueillons le professeur Docteur Nico Rose comme notre invité. Nico est un médecin d'affaires non-médecin. Son travail est consacré aux thèmes du leadership, des affaires et de l'amélioration de la vie. Il est clair que tous ces sujets ont un besoin urgent de traitement.

Nous devons repenser le leadership, transformer l'entreprise telle que nous la connaissons aujourd'hui, afin d'avoir une vie meilleure à l'avenir. Cela vous semble compliqué et délicat ? Pas de problème, penchez-vous, respirez profondément et écoutons ce que le médecin a à dire. Je discute avec Nico de la façon dont son monde a changé en 2020, de la façon dont le travail à distance et le télétravail forcés nous ont confrontés à de nombreux dysfonctionnements organisationnels non pris en charge, des approches possibles pour atténuer la distance physique dans l'espace virtuel et de la raison pour laquelle trouver un but en période d'incertitude n'est pas une contradiction.

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Vous trouverez tous les liens ci-dessous dans la description. Alors, sans plus attendre, plongeons dans l'épisode 35 de Virtual Frontier. Profitez de la conversation.

Oui, cher Nico, merci beaucoup d'être ici avec nous aujourd'hui sur le podcast, mais j'apprécie vraiment que vous preniez le temps d'apporter votre contribution ici encore, même tard dans la nuit. Pour les gens qui ne te connaissent pas encore de cette façon. Je vais faire une courte introduction dans le podcast, mais je vais juste me présenter très brièvement pour que nous sachions d'où vous venez et peut-être ce que vous ah oui, ce qui vous fait tiquer et où vous allez,

Où j'irais si je le savais. Oui, je suis Nico, je suis maintenant ici à Hamm, en Westphalie, dans la capitale de la division ferroviaire. La plupart des gens ne connaissent Hamm que s'ils voyagent beaucoup en train, et ce n'est pas le cas actuellement, car les ICE sur l'axe nord-sud se terminent toujours ou sont couplés ici. Sinon, la ville n'est pas connue pour quoi que ce soit. Cela fait environ deux ans que je suis professeur de psychologie des affaires dans une petite école de commerce à Dortmund, à l'ISM.

Et il y a huit ans, j'étais sur la route du groupe Bertelsmann à Gütersloh, où je dirigeais mon équipe dans le monde entier en matière de marque employeur et de nombreux sujets liés à l'attraction des talents. Avant cela, j'avais déjà fait quelques passages dans le monde des affaires, et depuis 2008, je suis toujours sur la route en tant que coach à côté. J'avais aussi un patron très gentil chez Bertelsmann qui m'a permis de faire ce travail à côté, ce qui signifie que j'ai pu continuer à assumer mon rôle de direction.

Oui, je suis psychologue de formation, mais j'ai poursuivi mes études en administration des affaires dans une chaire de contrôle. C'était l'un des plus gros accidents de ma vie, mais j'ai quand même réussi à le faire. Et marié, deux enfants. Fan de Hardcore Heavy Metal, même si vous ne le voyez pas comme ça de l'extérieur. Je pense que ce sont les choses les plus importantes pour le moment. Et où je suis, où je vais.

Merci pour cette brève introduction.

Donc maintenant la question était. Je n'en ai aucune idée. Honnêtement, je ne sais pas. Il y a des gens qui ont une vie complètement planifiée et programmée et qui savent exactement ce qu'ils veulent accomplir. Ce n'est pas vraiment le cas pour moi. J'ai toujours les deux prochaines années, que je vois à moitié claires. Et puis ça devient un peu flou. Alors je surfe pendant deux ans et je vois ce qui m'arrive. Mais tout autre chose en ce moment serait des conneries, pour ainsi dire.

Je ne sais vraiment pas.

Oui, bien sûr, parce que je veux dire aussi juste l'année dernière, je pense que le sujet de la planification et de la prévoyance mais certains ont tout gâché. Nous pourrions peut-être commencer par notre discussion préliminaire. Comment ça s'est passé pour vous l'année dernière ? Mais vous avez aussi connu beaucoup de bouleversements. Je veux dire, vous venez de mentionner que vous enseignez à l'université et que vous êtes un auteur, que vous est-il arrivé ? À travers tous les changements, à travers l'ajustement, à travers la situation de Corona ?

Comment votre vie a-t-elle changé ? Comment gérez-vous toute cette histoire, toute cette situation, pour rester au top et probablement rester au top ?

À l'université, nous sommes passés assez rapidement à l'enseignement en ligne, car nous sommes une université privée, tout a été un peu plus facile. Nous avons décidé, dans un délai relativement court, de travailler avec Zoom, qui, je pense, n'est pas autorisé dans de nombreuses universités publiques en raison de certains problèmes de protection des données. Heureusement, nous avons un collègue au campus de Stuttgart qui le fait. Et il est en fait un expert en didactique en ligne.

Cela vient donc d'un coin complètement différent, qui dit beaucoup de présence, d'enseignement, de petits groupes, de soutien très personnel. Et donc ça m'a presque surpris un peu. Mais nous nous sommes essentiellement secoués l'un l'autre pendant deux semaines. Pendant ce temps, le collègue Johannes Moskaliuk a, je pense, réussi à faire passer 12 à 14 fois les mêmes webinaires. Et nous avons ensuite formé environ 300 enseignants à l'utilisation de Zoom. Mais aussi dans les spécificités de la didactique en ligne, pour ainsi dire.

Et la troisième semaine, nous avons recommencé comme si de rien n'était et nous avons travaillé tout au long du semestre, mais aussi terminé à temps. Donc ça a très bien marché. Je reçois à nouveau cela sous forme de contraste, pour ainsi dire. Nous avons une petite maison ici et à l'étage sous le toit vit une communauté d'étudiants en colocation, qui étudient ici à Hamm dans une université publique et qui avait partiellement sans maintenant en quelque sorte le doigt sur quelqu'un à pointer.

Mais ils étaient encore 5 ou 6 mois plus tard à se plaindre, parce que l'université publique est si mal gérée. C'est pourquoi je pense que cela a bien fonctionné à l'ISM. Sinon, oui, vous avez aussi mentionné le sujet de la parole. C'était bien sûr un tel classique, en quelque sorte. La dernière est passée en mars 2020. Et puis est venu dans une tournée les appels et de reporter maintenant quelques semaines. D'accord, on reporte à l'automne, d'accord, on reporte à 2021, ce qui signifie qu'en mars, avril et mai, une grosse somme d'argent à cinq chiffres a effectivement été perdue.

Mais comme je suis toujours un employé professoral bien élevé, pour ainsi dire, cela ne m'a pas frappé aussi durement que mes collègues qui travaillent à plein temps. Mais ça m'a frappé de plein fouet. Et puis il y a toujours une petite pause estivale dans ce business des séminaires pour tous ceux qui ne vont pas à Majorque ou autre. Et pendant les vacances d'été, la plupart des entreprises et des organisations avaient récupéré. Et maintenant ils font des conférences en ligne, des formations en ligne.

Entre les deux, il y a aussi ces solutions hybrides. Donc en quelque sorte un peu plus petit sur place et ensuite connecté avec plus de personnes. Tout semble s'être arrangé et j'ai maintenant autant de choses à faire dans le coin qu'avant. Donc ça s'est bien arrangé à nouveau. A part ça, je pense qu'ils ont tous un peu la fièvre de la cabine ici. J'aime m'asseoir pour écrire dans mon café préféré, c'est aussi un peu à cause des enfants, quand ils sont là c'est juste quelque chose.

Et si je veux écrire quelque chose comme ça ou autre. Ensuite, il faut plutôt 2, 3, 4 heures de repos d'affilée, ce qui m'arrive relativement rarement en ce moment. Si c'est le cas, je ne les reçois que le soir. C'est ce que je remarque en ce moment, que la productivité souffre un peu. Mais c'est comme ça.

Ouais, c'est excitant que tu en parles. Je veux dire, la vie d'un auteur est en soi relativement éloignée et oui, comme vous venez de le décrire et votre environnement, travailler dans un café tranquille pendant trois, quatre heures d'affilée. Et bien sûr, cela fait une différence quand tout est mélangé. Les enfants maintenant peut-être les derniers mois ne pouvait pas aller à l'école et puis vous avez à réorganiser complètement la maison et aussi toute la routine quotidienne de nouveau rythme obtient.

Ce qui a ensuite également cogné avec nous, on a peut-être si d'abord pas du tout sur l'écran. Ma femme est elle-même une entrepreneuse, elle dirige une petite entreprise familiale d'une douzaine de personnes, fondée par son grand-père il y a 60 ans, et elle m'a offert le jackpot du point de vue commercial, car elle vend des produits de nettoyage. Ils ont eu une année 2020 très intéressante, mais cela signifie que ma femme était vraiment moins disponible car ils avaient vraiment beaucoup plus à faire.

Et ensuite ? Vous êtes maintenant aussi dans un pays sur la route que moi. Nous avions autrement les années toujours les filles ici comme un invité depuis 2016 et le dernier devrait être venu alors août 2020. C'est alors aussi que tout s'écroule, car ils n'ont alors souvent pas de visas. Donc, cela signifie que vous avez une femme qui travaille plus et les au pairs sont juste autrement, la montre donc 30 heures par semaine. Vous avez alors 30 heures de soins en moins.

Mes parents se sont également brouillés, ils existent toujours et sont proches, mais ils ont tous deux plus de 75 ans, alors ils doivent faire un peu attention. Donc, en tout, il y a eu 40 heures où, autrement, quelqu'un se serait occupé des enfants. Et ils étaient encore à l'école, au jardin d'enfants et maintenant non. Et le professeur a, pour ainsi dire, le plus de temps en théorie et peut, d'une manière ou d'une autre, l'aménager de la façon la plus souple.

Et c'est comme ça que ça s'est passé à l'automne. Il est donc toujours difficile de quantifier cela. Mais je dirais que, la plupart du temps, j'arrive à faire environ 60, tout au plus 70 % de ce que je faisais auparavant, le reste n'étant que du travail de soins, comme on dit dans la nouvelle langue allemande.

C'est là que l'on se rend compte, d'un seul coup, de l'importance de l'arrière-plan qui maintient l'um en vie, qui maintient son âge ou le rythme de son propre travail en vie.

Eh bien, bonjour.

Surtout en ces temps et là nous sommes déjà au premier sujet en quelque sorte, ce dont je voulais discuter avec vous. Dans des moments comme celui-ci, tant de choses nouvelles peuvent vous tomber dessus. Ce changement, que nous avons déjà évoqué. Le risque que l'on s'épuise alors, ou que ce burnout classique glisse vers ce syndrome de burnout, est relativement important. Que peut faire l'individu dans de telles situations pour contrer ce phénomène et, dans le cadre d'une relation de travail, quelle est l'obligation ou la tâche de l'entreprise ?

Ou bien quelle doit être la tâche de l'entreprise, afin d'éviter au mieux de telles situations ou de les anticiper lorsque les employés se retrouvent dans une mauvaise situation, sur le plan émotionnel ou sur le plan de leur être tout entier, lorsque cela devient tout simplement trop ? Que peuvent faire l'individu et l'entreprise ?

Pour être juste, il y a de très, très grandes questions. Là, on ne peut rester qu'un peu à la surface. Peut-être qu'en tant que psychologue, ce que je suis aussi, une fois envoyé à l'avance avec moi regarde maintenant l'individu, nous devons simplement dire d'abord. Les gens ont des conditions de départ très différentes en ce qui concerne leur personnalité. Donc c'est comme un. Comme une courbe gaussienne, comme une courbe en cloche, et certaines personnes sont, en raison de leur personnalité, beaucoup plus sensibles à ces histoires, tandis que d'autres sont par nature beaucoup plus stables.

Cela a beaucoup à voir avec les gènes que l'on a et il faut le dire en toute honnêteté à ce stade. Ainsi, certains s'en sortiront probablement un peu plus facilement et d'autres auront un peu plus de difficultés. Maintenant, la question est de savoir ce que vous pouvez faire à ce sujet. Cela peut sembler un peu schizophrénique ou en quelque sorte main gauche main droite. Je pense que la première chose est de ne pas repousser quand je ne me sens pas bien.

Nous avons peut-être droit, comme on pense maintenant si un sont typiques échantillon de gestion, à laquelle j'ai aussi toujours fois ont appartenu nous probablement droit sous les hommes donc cette attitude. OK, je dois ignorer ça maintenant d'une manière ou d'une autre, si ça ne va pas bien pour moi. Je dois le repousser. Je dois me ressaisir et malheureusement, il arrive que d'autres personnes me donnent ce conseil : ressaisis-toi. Allez, ça ne va pas être si terrible.

Et ce qui est triste dans tout cela, c'est que c'est précisément ce repoussement de la souffrance consciente, comme je l'appelle maintenant dans la tradition tibétaine, qui rend souvent la souffrance encore pire. On est donc des guides, pour ainsi dire. Je ne me sens pas bien. Et en soi, c'est assez mauvais. Et puis vous ajoutez à cela que je suis autorisé à avoir

mais en fait, ça ne se passe pas bien. On souffre alors, pour ainsi dire, non seulement du fait lui-même, mais aussi du fait qu'il ne devrait pas l'être. Et donc, pour développer une sorte de, eh bien, la pleine conscience pour cela, il ne faut pas simplement repousser, mais percevoir attentivement que je ne vais pas bien. Ce serait intéressant et un bon début. Et l'autre chose est un peu paradoxale ou ambidextre. Mais bien sûr, il ne s'agit pas de se complaire dans sa souffrance, pour ainsi dire.

Mais bien sûr, il s'agit d'analyser réellement la question en perspective. Alors, que s'est-il vraiment passé ? Quelles ressources viennent de se détacher de moi ? Qu'est-ce qui ne fonctionne plus, qu'est-ce qui fonctionnait il y a encore quelques jours ou quelques semaines ? Pour pouvoir ensuite se demander consciemment, par exemple, quelles sont mes forces ? Quelles sont donc les forces sur lesquelles je peux m'appuyer aujourd'hui, notamment en période de crise, et qui m'ont peut-être aidé dans le passé ?

Ou aussi lesquels, je trouve très, très important, parce que ça descend souvent tellement. Quels sont les réseaux que je peux activer dès maintenant ? En ce qui concerne la résilience, nous y pensons toujours de façon si importante avant de l'examiner. La résilience est une chose que l'on colporte chez l'individu. Et plus nous poursuivons nos recherches dans ce domaine, plus nous comprenons, et il y a ensuite une transition agréable vers l'organisation, que la résilience est en fait une propriété des réseaux.

En effet, lorsque je ne vais pas bien, j'ai tendance à regarder à l'extérieur, pour ainsi dire, pour voir où je peux trouver de l'aide. C'est un facteur très, très important. D'un autre côté, les gens n'aiment souvent pas cela non plus, parce qu'ils se disent : "Bon, quand je ne vais pas très bien, quand je ne suis pas de bonne humeur, je vais aller voir quelqu'un d'autre.

Si je suis dans mon état idéal, je pourrais vouloir me retirer pour que les autres ne le remarquent pas. Ce n'est pas la bonne manière. Et maintenant, la transition vers l'organisation, pour ainsi dire. Nous avons nous-mêmes tout comme nous une de mes étudiantes a terminé sa thèse il y a quelques semaines. Elle s'est penchée sur le lien entre la façon dont les gens se sentent dirigés par leur supérieur direct et la manière dont cela se rapporte à certains comportements résilients.

Et elle peut établir une connexion relativement claire. En d'autres termes, si les gens se sentent bien dirigés par leur manager au sens large, ils adoptent eux-mêmes davantage de comportements liés à la résilience. Et là, vous pouvez voir à nouveau. Il y a toujours ces effets de réseau, car nous sommes tous impliqués. Par conséquent, nous n'avons pas toujours l'impression que je dois traverser cette épreuve tout seul et que je dois me ressaisir, mais nous reconnaissons plutôt que j'ai besoin d'aide en ce moment et nous cherchons simplement, pour ainsi dire, où je peux obtenir cette aide.

C'est une étape très, très importante. Alors maintenant, pour les organisations, c'est un peu une image miroir. Je pense que beaucoup de patrons ont cette image de soi par rapport à leur rôle. Je dois être forte, je dois être courageuse et montrer l'exemple. Et malheureusement, dans de telles phases, donner le bon exemple signifierait que je me montrerais aussi vulnérable, que je ne serais pas, pour ainsi dire, un modèle pour ce "je suis un os dur et je vais bien, même si ce n'est pas vraiment comme ça, mais que je serais une sorte de modèle pour les employés en vous montrant : Hé, c'est

ce n'est pas grave si on ne se sent pas bien. Maintenant, parlons ensemble de la façon dont on peut s'en sortir. Et on pourrait aussi dire : "Là encore, les managers ont souvent cette attitude : je dois tout savoir et maintenant je dois d'abord analyser et quand j'ai fini d'analyser et quand je suis à nouveau sûr, alors je retourne à la communication et je parle à mes collaborateurs. En cas de crise, cependant, il est souvent plus approprié de reprendre la communication à l'avance et de dire "Hé les gars, je ne sais pas encore vraiment non plus.

Mais nous trouverons bien quelque chose". Mais il arrive souvent que, lorsque je ne suis pas sûr de moi, j'aie tendance à ne pas communiquer parce que je ne veux pas déstabiliser mes interlocuteurs. Mais cette sortie est souvent ce qui, au départ, insécurise les gens et donc, pour ainsi dire, malgré leur propre insécurité et malgré la crise, de dire "je vais aller dans la communication et je vais juste dire que je ne sais pas quoi faire à un moment donné".

Cela ne doit pas forcément dériver dans une spirale aussi négative. Mais juste ce Hey I. Nous sommes dans le même bateau. Je ne vais pas très bien non plus et bien sûr, je dis en quelque sorte OK, je suis toujours optimiste sur le fait que nous allons traverser ça ensemble. Ce serait une étape tellement importante de mon point de vue.

Oui, j'y reviendrai volontiers plus tard, parce qu'il était aussi important pour moi de le souligner à nouveau, surtout en ce qui concerne ce machisme dans la suite exécutive, pour que l'on se dise ok, dans le meilleur des cas on ne veut pas vraiment tout ça, oui, parce que l'accepter ou s'impliquer dans des sentiments tels que ceux que vous avez décrits dans l'article, la tristesse, la honte, peut-être aussi la peur ou l'incertitude, l'exprimer et le faire comprendre aux employés ou aux collègues, parce qu'en fin de compte vous êtes dans le même bateau que vous venez de mentionner.

Si nous regardons ce qui s'est passé dans l'ensemble de la constellation de travail au cours de l'année dernière. Nous l'avons eu juste avant en rapport avec les événements. Mais aussi en termes de travail, tout s'est déplacé vers le bureau à domicile, pour ainsi dire, pour de nombreuses personnes qui travaillaient auparavant au bureau. Cela se traduit également par un changement des exigences imposées aux cadres et aux employés pour travailler dans de tels environnements. Vous avez également décrit plusieurs points de ce modèle KAARMA, que je trouve en fait relativement intéressant et également approprié, qui devient maintenant beaucoup plus important, comme la façon de diriger ou ce qui est important dans ces domaines.

Ainsi que le sens de la signification du travail. Comment voyez-vous, qu'est-ce qui a changé là-bas ? Au cours des derniers mois ou de l'année dernière ? Pouvez-vous nous dire comment cela se passe dans un environnement de bureau à distance ou à domicile ?

Oui, peut-être brièvement pour les auditeurs. KAARMA est un acronyme qui signifie "clarté". Ensuite, une fois que le premier A représente l'authenticité. Alors, suis-je arrivé dans mon rôle de leader, pour ainsi dire ? Suis-je perçu comme crédible dans ce rôle ? Le deuxième A est ce que nous appelons l'actualisation. Il s'agit de savoir si le manager me reconnaît, pour ainsi dire, en tant qu'employé dans mes points forts et me permet également de développer mes tâches en conséquence.

Le R est pour respect. C'est en fait assez explicite. Le M est synonyme de valeur ajoutée. Il s'agit de savoir si le manager me montre plus souvent quelle est ma contribution au tableau d'ensemble, pour ainsi dire. Donc aussi un peu dans le sens de la finalité, qui est un sujet d'actualité. Et le dernier A signifie autonomie. Le manager a donc appris non seulement à déléguer les problèmes, mais aussi à lâcher complètement prise. Voilà brièvement ce qu'il en est du karma.

Je pense que ce K au début est la clarté, qui est une question d'orientation, donc qu'est-ce que nous faisons ici ensemble ? Quels sont nos objectifs ? C'est devenu incroyablement important, parce qu'à chaque fois que les choses s'agitent, tout se mélange à nouveau. Lorsque les gens doivent d'abord trouver de nouveaux modèles de sens, alors, en tant que dirigeant, vous devez émettre d'autant plus d'invitations au sens. C'est donc très important. Vous ne pouvez pas inculquer un sens aux gens parce que nous sommes tous des systèmes fermés.

Mais Viktor Frankl, l'un des plus grands psychologues, qui a également cofondé le thème de la recherche sur le sens, vient de parler du fait que vous pouvez lancer des invitations au sens. Et les invitations attrayantes sont acceptées et les invitations à signification peu attrayante sont rejetées. Et cela se manifeste ensuite par le fait que les gens ne sont pas engagés de manière motivante, par exemple. Mais dites que plus les motifs sont nombreux

dans l'environnement changent et plus ils sont désordonnés, plus le danger de désorientation et de dépaysement est grand. À long terme, cela mène à l'impuissance, et nous n'aimons pas trop ça. C'est exactement ce que je voulais dire. Par conséquent, s'il y a beaucoup de flux et de changements autour de vous, vous ne devriez pas laisser les employés seuls avec leur recherche de sens et ensuite ils font leurs propres offres de sens, pour ainsi dire. Tu devrais y aller et dire que je vais essayer de t'aider à trouver un sens à ta vie avec nous.

Mais si vous sortez de la communication dans cette phase, alors les gens font quelque chose de toute façon, mais vous n'êtes pas là. Et puis peut-être qu'ils ont peur ou qu'ils se font de fausses idées. Et c'est pourquoi je dis, malgré le fait que vous ne soyez peut-être pas encore clair sur ce que tout cela signifie. Allez-y et communiquez quand même, afin d'être au moins impliqué dans ce processus de formation de sens partagé. C'est une chose que je vois.

Et l'autre chose, si l'on s'en tient au bébé Kaarma, c'est que, bien sûr, le A de l'arrière est maintenant très en vue. J'ai dit à plusieurs reprises dans d'autres interviews que Corona est un cours accéléré sur le lâcher prise ou Corona est un cours accéléré sur la confiance. Donc si vous avez été un micro-manager jusqu'à présent, vous devez devenir fou. Ou vous commencez simplement à remettre en question votre état d'esprit et votre regard. Pourquoi est-ce que je veux contrôler l'objectif derrière tout ça, est-ce que ça ne peut pas être fait complètement différemment ?

De là, je crois d'ailleurs aussi que Corona en fait, il faut faire attention, si on dit une pandémie, quelque chose de bien. Le site

il n'y a rien de bon à ce que les gens meurent. Mais en tant qu'entraînement de l'esprit pour les anciens contrôlés, ce n'est probablement pas si mal. D'un autre côté, bien sûr, vous pouvez regarder merveilleusement. Je regarde Star Wars et Mandalorian avec mon fils, ici la partie 5 L'Empire contre-attaque. Vous pouvez déjà constater que les entreprises américaines utilisent leur technologie avancée, qui devrait en fait servir à libérer les gens, pour les asservir davantage. Nous ne pouvons donc plus contrôler directement en regardant par-dessus l'épaule des gens.

Aujourd'hui, nous travaillons avec des traqueurs de clavier ou des caméras placées un peu partout et les gens doivent prouver qu'ils ont été productifs. Toutes ces sortes de blagues où l'on voit que le système souffre d'une perte de contrôle en ce moment. Vous essayez en quelque sorte de réintroduire le contrôle par la technologie par la porte arrière. Au lieu de s'entraîner à être à l'aise avec moins de contrôle, ce serait probablement l'objectif.

Oui, surtout ce qui devient visible en ce moment. Avec toutes ces choses que vous avez mentionnées avec la porte dérobée, c'est précisément ce dysfonctionnement qui était déjà là avant et qui devient encore plus évident, si bien sûr vous aviez le micro manager avant ou l'entreprise fonctionnait excellemment en mode contrôle commande et que cela n'est plus possible, alors les choses deviennent évidentes relativement rapidement.

Absolument. Merci ! J'ai juste une fois brièvement un problème et à savoir mon alimentation ne semble pas fonctionner pourrions-nous.

Ce qui est également passionnant, bien sûr, c'est que nous avons maintenant un chantier aussi important grâce à cela, grâce à cette coopération et cette collaboration virtuelles accrues, qui ont tout simplement disparu, c'est cette interaction interpersonnelle, personnelle. Nous avons déjà eu dans notre discussion préliminaire, il est venu à moi immédiatement si le retour, tout simplement ne va pas ainsi. Le remplacement humain, ou vous ne pouvez pas remplacer les gens tout contact personnel. Je suis d'accord avec vous.

Ce que je me demande, si nous sommes maintenant dans cette situation, c'est de supposer que cette année se comportera probablement encore de manière relativement similaire à l'année dernière. Comment faites-vous face à cela ? Malgré ce manque d'être ensemble physiquement, oui physiquement. Mais comment pouvez-vous quand même surmonter cette distance ?

Je pense que c'est la question à un million ou peut-être même à un milliard de dollars. C'est juste, j'en suis au point où je dis la même chose qu'il y a un quart d'heure, je pense qu'il faut d'abord accepter que ça ne peut pas être pareil, donc de manière saine, en diminuant un peu les attentes. Parce que plus je joue au jeu maintenant, plus cela devient clair pour moi. Vous pouvez sentir le contact en 3D et avec le reniflement et la chimie.

À mon avis, on ne peut pas remplacer cela. Cela devient de plus en plus clair pour moi. Il y a quelques jours, j'ai vu par hasard une étude intéressante qui m'a toujours ouvert les yeux. C'était en fait dans un domaine différent, sur lequel je pense que vous pouvez transférer assez bien. Avant, mais bien sûr aussi au cours de la pandémie, de nombreuses entreprises ont adopté des outils en ligne pour le recrutement. Chez Bertelsmann, nous le faisons depuis 2013.

Donc pas seulement des entretiens via Skype, mais nous avons aussi utilisé des plateformes correspondantes pour faire des entretiens vidéo asynchrones, par exemple. Vous enregistrez donc sur caméra, pour ainsi dire, et je peux le regarder chez moi sur le canapé et, en tant que recruteur, je répondrais toujours en conséquence. Le candidat peut ensuite le regarder à nouveau à un moment de son choix, ce qui est asynchrone. Mais le point est le suivant. Ils ont réalisé une étude, une expérience, dans laquelle ils ont simulé des entretiens de recrutement et ont demandé à des personnes de jouer les candidats.

Ils ont fait le tout une fois en direct, puis une fois en ligne, et c'était exactement les mêmes personnes et on leur a demandé de donner exactement les mêmes réponses. Juste une fois à propos d'une sorte de

Vidéo, oui canal vidéo et une fois en direct. Vous avez découvert qu'en moyenne, les gens sont jugés plus sévèrement en ligne, même s'ils disent exactement la même chose autrement. D'une manière ou d'une autre, nous apparaissons tous en moyenne plus mauvais en ligne que dans la vie réelle. Et c'est aussi, je pense, ce que nous remarquons un peu en ce moment. Je me disais au début, maintenant on pourrait presque dire il y a un an, donc cette question de la fatigue du zoom et toute la fatigue, c'est juste maintenant à cause de la transition, la charge cognitive augmente.

Nous sommes donc tous occupés à faire en sorte que la technologie soit au rendez-vous. Et c'est une partie du problème, c'est sûr. Mais je dirai qu'au moins les pros, ils s'entraînent depuis un an maintenant et nous avons la technique bien en main et tout fonctionne et nous avons tous construit notre installation ici. Mais mon expérience est cette fatigue classique du zoom, elle ne disparaît pas. Et mon hypothèse est en fait que s'il y a aussi un gentleman cool professeur à l'INSEAD en France, le nom italien difficile Gianpiero Petriglieri je pense et il a aussi écrit un papier assez cool à ce sujet.

Il dit Donc, au fond, la présence d'un autre être humain nous apparaît tout le temps, parce que nous le voyons aussi. Et puis le corps s'attend à recevoir toutes les choses qu'il devrait normalement recevoir en contact. Mais ce n'est pas le cas. Et nous avons toutes nos interactions au moment où nous parlons. Vous pouvez faire des entretiens individuels, vous pouvez faire des réunions d'équipe. J'ai aussi fait des conférences avec plusieurs centaines de personnes. Mais j'ai l'impression qu'à chaque interaction.

Je vais essayer de le dire de façon mathématique. Normalement, vous devriez

vous obtenez un niveau d'énergie par interaction. Et maintenant, vous attendez aussi un regain d'énergie à chaque fois. Mais vous n'obtenez que 0,87. Et c'est 30 fois au cours de la journée. Vous vous attendez à recevoir de l'énergie de l'interaction et vous en recevez. Mais vous n'obtenez jamais autant que dans une bonne interaction dans la vie réelle. Donc, maintenant, c'est un calcul de petite laitière. Mais je pense que c'est ça le truc. Dans mes recherches, je m'intéresse beaucoup à ce que nous appelons l'énergie relationnelle.

Et c'est une sorte d'énergie de motivation que vous pouvez tirer d'un contact humain réussi. Et je crois en fait que même si nous pouvons gérer tout ça en ce moment avec toutes les réunions et en ligne. Et une chasse au trésor virtuelle pour ce que ça m'importe, et un dîner de Krimmi virtuel, et un Abacker virtuel et un Espresso virtuel. C'est ce que nous faisons, la plupart des entreprises sont déjà un peu intelligentes sur le chemin. Et les gens continuent à dire, eh bien, ce n'est jamais vraiment la bonne chose.

Et c'est pourquoi j'ai un peu de mal à le comprendre. Donc encore une fois, ce que je viens de dire est tout à fait vrai. Organisez un déjeuner virtuel. Prenez un verre de nuit virtuel. Prenez vos expressos. Faites des activités virtuelles de renforcement de l'esprit d'équipe pour ce qui m'importe. C'est très bien et bon et maintenant la deuxième meilleure chose. Mais si quelqu'un me demande maintenant ce qu'on doit faire Je continue à dire si c'est possible, si c'est autorisé, défendable et sanitaire.

Réunissez votre équipe au moins une fois par mois, et pour ce qui me concerne, vous pouvez marcher pendant une heure dans le parc de la ville avec un mètre cinquante de distance et un masque. Achetez une glace ensemble. Maintenant que le temps est à nouveau plus clément, c'est vraiment dans la présence non virtuelle.

être avec l'autre personne, avec l'odeur, avec l'électricité, qui d'une certaine manière joue aussi un rôle, voir la personne en 3D et pas seulement comme une boîte. Je suis maintenant convaincu qu'il ne pourra pas être remplacé tant que nous n'aurons pas le holodeck de l'Enterprise, ce qui pourrait être autre chose, mais nous n'en sommes pas encore là.

Il faudra sans doute attendre la prochaine pandémie pour qu'elle soit intégrée au holodeck. Mais je suis d'accord avec vous, j'ai juste où vous avez donné l'exemple avec cette attente de ce que le corps obtient et ce ou ce qu'il attend et puis ce qu'il obtient, en quelque sorte. Je ne sais pas si c'est stupide du tout l'exemple. Mais c'est aussi si ne, si vous remplacez le sucre par un édulcorant, le corps pense aussi, il y a maintenant de l'énergie, mais il n'y en a pas.

Ce n'est vraiment que de la fausse énergie. Ça m'est venu comme ça.

C'est une analogie totalement cool. Je vais te le voler. Ça va vraiment dans ce sens. C'est comme si j'attendais quelque chose, en particulier de l'énergie, et que je ne l'obtenais pas. Et je ne le reçois pas trente fois par jour. Dans le domaine de la recherche, nous parlons de "micro-moments". Donc tout le monde, même quelque chose comme une salutation dans le couloir, je dis, si vous avez travaillé dans une entreprise comme je l'ai fait, vous avez des gens que vous ne connaissez même pas, vous les saluez tous les jours.

Il y avait un épisode de je ne sais quelle sitcom où il s'agissait d'avoir des gens que l'on salue dans le couloir, même si on ne les connaît pas autrement. Maintenant, ce qui est excitant, c'est que même une salutation comme celle-là peut vous donner de l'énergie si c'est une bonne salutation, mais elle peut aussi vous enlever un peu d'énergie si c'est heiten bora big et puis, bien sûr, c'est sur des réunions plus longues. Mais encore une fois, je pense que si vous y pensez de cette façon maintenant, alors encore une fois sur votre courbe de Gauss.

Vous avez beaucoup de réunions, beaucoup de micro-moments qui sont normaux. Vous avez tout au long de la journée, si ça se passe bien bien sûr toujours sur certains, ils sont très très bien. Et je donne de l'énergie. Et si vous n'avez pas de chance, bien sûr, vous en avez aussi à l'autre bout du continuum qui ne vous donnent pas d'énergie, qui vous en privent peut-être même parce que vous ne vous entendez pas avec les gens ou parce qu'ils vous manquent de respect, etc.

Maintenant, ma perception est mathématiquement que, mais en quelque sorte la distribution entière est un peu poussée dans le coin non-énergétique en ligne. Donc, bien sûr, vous avez toujours de bonnes rencontres en ligne et vous avez

de nombreuses rencontres moyennes en ligne. Vous faites quelques rencontres moins agréables, mais le niveau énergétique de l'ensemble de la distribution est simplement déplacé dans le sens d'une moindre énergie. Et cela s'étale sur un jour, sur une semaine, sur un mois. Et puis nous disons juste, maintenant je suis épuisé. C'est Je ne peux pas encore vraiment le déduire scientifiquement, mais il y a aussi toujours des aperçus ici et là qui le suggèrent. Et cette étude sur les effets du recrutement en ligne suggère simplement que d'autres personnes ne sont pas perçues de la même manière en ligne.

Et donc je pense que ça pourrait être une théorie valable.

Ouais, et aussi ce que tu as sauté. Avec les interactions sociales. Il y a quelques mois, j'ai suivi un cours avec Laurie Santos de l'université de Yale et c'était aussi à ce sujet. Et je ne peux pas me rappeler de quelle étude il s'agissait. Mais ce que vous avez mentionné, ces petites interactions sociales, elles ont également été créées dans le cours comme une habitude, que vous entraînez vraiment. Marcher réellement dans la rue le matin, saluer les gens, activement, que la petite discussion sur le côté avec le voisin brièvement ou ainsi.

C'est vraiment comme ça. Ce sont de petites bouchées énergétiques, mais qui vous aident vraiment. Je pense que c'est aussi relativement important dans l'environnement de travail en ce moment, parce que nous n'avons pas cela dans le mode de travail au bureau, que vous le cherchez ailleurs. Vous avez l'air en forme. Je ne peux peut-être pas rencontrer mes collègues au bureau en ce moment, mais je pense que c'est ce que vous venez de mentionner, très, très intéressant ce qu'ils disent.

Bon, cherchons d'autres possibilités, peut-être en dehors des heures de travail normales, où nous nous rencontrons simplement dans un environnement sûr et disons "Bon, ici nous avons ceci, cette interaction, qui nous manque actuellement au bureau. Et peut-être que dans un avenir proche, ce complexe de travail, ce que nous appelons aujourd'hui des tâches ou des projets, continuera à se dérouler dans cet espace virtuel. Et cette interaction sociale se transformera d'une manière ou d'une autre en une telle, en une telle ambiance de salon, où les employés et les collègues se rencontreront à un moment donné, je pense deux fois par mois ou une fois par semaine, quel que soit le rythme, et feront peut-être quelque chose de complètement différent, qui n'a rien à voir avec le travail directement, mais cette interaction sociale sera à nouveau encouragée.

Oui, c'est ce que nous examinons à plusieurs niveaux en ce moment. Je pense aussi à ce qui se passera à l'avenir avec tous ces centres commerciaux dont nous n'aurons peut-être plus besoin. Et il y a aussi cette idée, pour ainsi dire, que ces centres commerciaux deviendront en fait davantage des zones d'expérience et de rencontre. Et vous pourriez encore être inspiré un peu par des marques ou quelque chose, mais en fait, ils commandent dans les trucs à la maison et ce live.

Les achats ne peuvent plus se faire de la même manière. Il y a donc certaines considérations parallèles. Et bien sûr, ce que vous remarquez également, vous l'avez décrit assez bien. Je ne pense pas que ce soit le cas pour tout le monde, mais pour certaines personnes, c'est certainement un grand facteur de perturbation, c'est que toute cette spontanéité est enlevée. Parce que comme tu l'as dit, tu as ces petites suppositions dans la cuisine du café ou tu vois quelqu'un dans le couloir.

Oh, je venais te voir de toute façon. Je voulais te demander quelque chose. Maintenant, vous devez rendre tout ça, vous devez rendre tout ça officiel. Vous devez appeler la personne. Tu dois trouver un rendez-vous d'une manière ou d'une autre. Vous devez définir un canal. Vous devez, en quelque sorte, faire preuve d'un haut degré d'officialité et formaliser tous les processus de communication. Et je pense que c'est ce qui ennuie aussi les personnes qui sont peut-être un peu plus spontanées par nature.

Il y a quelques semaines, j'ai entendu parler d'un atelier avec d'anciens collègues de Bertelsmann, oui, mais aussi d'Arvato, un grand fournisseur de services informatiques, financiers, logistiques, etc. Et j'ai parlé l'après-midi avec 80 cadres de la division logiciels, qui existe aussi là-bas. Et c'était une rencontre internationale, euh, Allemands, Américains, Scandinaves. Et à la fin, nous avons également procédé à un partage des connaissances et nous avons demandé : " Comment faites-vous face à ce problème ?

Comment tu gères ça maintenant ? Et puis un PDG suédois a dit avec un accent charmant : "Eh bien, nous faisons beaucoup de Ninja Calls ici maintenant. Alors tout le monde avait l'air stupide. "Putain, c'est quoi un Appel Ninja ?" Et il a dit : "Oui, un appel Ninja, c'est quand je prends le téléphone et que j'appelle quelqu'un. Pas d'avertissement, pas de programme. Mais vraiment des téléphones analogiques.

Et je les appelle et parfois c'est 2 minutes. Parfois, c'est cinq minutes. Parfois c'est un appel d'affaires, parfois c'est juste, hey, comment ça va, et puis tu raccroches. Mais celui-là. Je n'ai pas d'agenda. Ce n'est pas prévu, j'ai juste frappé ça. Et pas de photo, d'ailleurs. Donc c'est vraiment juste une voix. C'est comme ça qu'ils appelaient Ninja Calls, et on trouvait tous ça plutôt drôle. Il a été très pris ce jour-là.

Je note cela pour l'avenir, ce n'était pas une mauvaise idée. dans ce, dans tout ce complexe, dans le travail et je crois que c'est aussi un de vos grands domaines de travail, oui le, sens qui devrait surgir au travail pour que l'employé ou les employés puissent aussi être absorbés dans leur rôle en conséquence. Si nous sommes sur la route dans des moments comme maintenant, fonctionnant en mode de crise, il est parfois relativement difficile, peut-être pour quelqu'un de reconnaître ou alors aussi d'une manière ou d'une autre de travailler activement vers cela.

Comment faire face à de telles situations ? En général, peut-être en tant que personnes fonctionnant en mode de crise. Et comment faire face à une telle incertitude dans de telles situations ?

Bien. La perception sensorielle a beaucoup à voir avec la reconnaissance des modèles. Je relie donc, d'une manière ou d'une autre, différents éléments d'information à un schéma plus large et ce schéma a alors plus de sens que les éléments d'information individuels. Comme lorsque j'apprends une nouvelle langue, par exemple, et que je ne connais pas encore toutes les lettres, je ne peux pas relier les lettres à un mot et les mots à une phrase, pour ainsi dire, et cela n'a aucun sens.

Et puis, à un moment donné, j'apprends à mieux comprendre les parties individuelles et puis les lettres forment un mot, parce que les mots forment une phrase et puis, à un moment donné, ça a un sens. Et il en va de même pour le sens de la vie, mais aussi pour le sens du travail. Nous tirons un sens, par exemple, du fait que nous pouvons expliquer notre vie jusqu'à présent comme une sorte d'histoire continue. On appelle aussi cela la cohérence en psychologie.

Donc si vous, Daniel, regardez maintenant votre vie jusqu'à présent et qu'il ne s'agit pas de la blanchir et de dire qu'elle n'était que romps et ballons roses, mais ici. Je peux comprendre qu'une chose en entraîne une autre et c'était aussi une année vraiment merdique, mais j'ai beaucoup appris et cela m'a permis d'aller mieux, etc. C'est c'est ce qu'on appelle la cohérence. Et que... et il y a ça avec le tribunal du travail. Alors comment, qu'est-ce que je fais ?

Comment cela se passe-t-il avec mes collègues ? Nous ici dans les départements ? Comment cela s'articule-t-il avec les autres ? Où se trouvent les points de connexion qui se chevauchent ? Et c'est ainsi que vous donnez un sens à votre travail, pour ainsi dire. Comment ce que nous faisons est-il lié au bien-être de nos clients ? Eh bien, comment pouvons-nous rendre le monde un peu meilleur ? C'est la connexion dans la direction du nouvel objectif allemand.

Mais en fait, il s'agit de reconnaître ce modèle de signification. Et bien sûr, dans une crise, où de nombreuses choses ne sont soudainement plus valables, les modèles de signification précédents sont plus ou moins jetés dans la confusion. Et certaines choses, où nous avons déjà reconnu des modèles. C'est comme un coup de tonnerre, et tout d'un coup, nous ne reconnaissons plus les modèles et cela crée de l'insécurité. C'est bon. Mais c'est pour ça qu'on en a déjà parlé.

Diriger en temps de crise signifie beaucoup d'orientation, beaucoup de nouvelles invitations au sens. Ce qui est intéressant dans une telle crise, c'est essentiellement ce que je viens de dire, à savoir qu'une crise offre toujours la possibilité qu'après que tout ait été jeté dans la confusion, de nouveaux schémas de sens puissent se former dans la confrontation avec la crise et il peut même arriver, ce que je trouve assez beau, que les schémas de sens qui se forment ensuite soient plus attrayants que ce qui existait auparavant.

En ce moment, nous parlons beaucoup de résilience. C'est sur toutes les lèvres. Résistant à la crise, et c'est bien au début. Mais la résilience est plus ou moins symbolique. Ok, je suis un peu comme ça, je suis le bambou flexible. Et puis le vent fort arrive et me fait tomber. Et parce que je suis si résilient, je me redresse et je vais de nouveau bien. L'idée de ceci est inhérente à cela, donc, je retourne à mon état initial.

Ce que nous avons observé dans ma discipline, dans cette psychologie positive, dont je suis un représentant, depuis 30-35 ans maintenant, est en fait une autre voie et nous l'appelons et c'est là que cela devient vraiment intéressant pour les personnes ainsi que pour les organisations. Nous l'appelons croissance post-traumatique ou PTG. Et c'est, pour ainsi dire, le contre-mouvement du stress post-traumatique, c'est-à-dire le trouble de stress post-traumatique. La plupart des gens ont déjà entendu cela. Des classiques.

Un soldat part à la guerre, y dessine de mauvaises images et, par la suite, est en proie à des flashbacks, à des troubles de l'anxiété et du sommeil, et reste en dessous de son niveau fonctionnel antérieur, comme nous l'appelons en psychologie, pour ainsi dire, longtemps après le déploiement. La résilience signifie donc que vous descendez en dessous de votre niveau pour ainsi dire pendant une courte période, mais que vous revenez ensuite à votre niveau précédent. La croissance post-traumatique dit en gros : "Si vous avez de la chance et si vous gérez idéalement la crise avec des conseils, vous pouvez atteindre un niveau fonctionnel supérieur à celui que vous aviez avant.

Ça ne veut pas dire que tu es une personne meilleure, plus belle, plus intelligente. C'est relativement difficile. Mais si vous interrogez des personnes qui ont déjà vécu un poste comme celui-ci de manière importante, elles disent quelque chose comme ne. Depuis la crise, je vois beaucoup plus clairement ce que je veux vraiment dans la vie. Ou encore, j'ai compris beaucoup mieux qu'avant quelles personnes sont vraiment importantes pour moi et quelles relations je préférerais peut-être laisser de côté.

J'ai maintenant une bien meilleure compréhension de mes véritables forces et celles-ci m'ont également permis de traverser la crise. Il s'agit donc d'une sorte de processus de maturation intérieure qui est maintenant, comme je l'ai dit, idéalement déclenché par la crise grâce à l'accompagnement. Cela ne se fait pas tout seul. C'est un processus de maturation. Mais vous dites ensuite que les gens sont ensuite à un niveau différent, à un meilleur niveau psychologique, fonctionnel, et qu'ils ont alors formé un nouveau modèle sensoriel, pour ainsi dire, qui est en quelque sorte plus beau, meilleur, plus accueillant que ce qui existait auparavant.

Et je pense en fait, sans pouvoir le prouver directement maintenant. Donc, cette situation de l'étude tout simplement pas jusqu'à présent. Mais je pense que quelque chose de similaire peut se produire au niveau de l'organisation. Tu sais, comme quand tu es dans le monde des startups maintenant. On parle souvent d'un pivot. Nous avions donc prévu un modèle économique, nous avions une idée et nous avions déjà un produit minimum viable, puis à un moment donné, nous avons réalisé que ça ne fonctionnait pas comme ça.

Nous avons traversé une crise. Ensuite, nous avons examiné ce que nous avons vraiment là. Quelles données, quelles capacités, pour utiliser beaucoup de denglish. Et à partir de là, nous avons construit quelque chose de nouveau et qui a fonctionné. C'est une histoire très contemporaine. Et je pense que si vous le faites intelligemment, c'est exactement ce que beaucoup d'organisations peuvent réaliser à l'heure actuelle. Quels sont donc les modèles économiques qui ne fonctionnent pas vraiment ? Des modèles commerciaux que, pour être honnête, nous aurions dû abattre dix ans plus tôt si nous n'avions pas été trop paresseux.

Quels clients sont réellement importants ? Quels sont ceux qui constituent réellement nos processus fondamentaux et ceux que nous pouvons éventuellement abandonner ? De la même manière que les entreprises se demandent aujourd'hui "A quoi sert réellement un bureau ? Et si vous réfléchissez à tout cela un peu plus loin, je crois que, dans l'idéal, les organisations peuvent également connaître une sorte de croissance post-traumatique, où l'ensemble de l'organisation sort de cette crise avec plus de clarté, plus de concentration et ainsi de suite, une fois qu'elle est terminée.

Bien sûr, ce n'est pas quelque chose qui arrive tout seul. Cela demande de la réflexion, cela demande de la confrontation. Il faut trouver de nouveaux modèles de signification. Mais la chance que, pour ainsi dire, après toute cette merde, quelque chose de bon en ressorte pour l'individu, mais aussi pour de tels systèmes, elle existe bel et bien et elle n'est pas si petite et intelligente.

Oui, c'est excitant que vous parliez de ça. Pour mettre un terme à notre conversation d'aujourd'hui, j'ai une question complémentaire à ce sujet. Vous l'avez également abordé dans certains de vos articles que j'ai lus, dans la préparation de Cette réflexion que nous venons de vivre mais aussi bien sûr exige de la part des dirigeants et de la direction une qualité hors du commun. Mauvais. Les mauvais cadres, dont j'ai en quelque sorte retiré l'essence de l'article, sont relativement coûteux pour l'entreprise, tant sur le plan financier que dans tous les domaines.

Parce que, par exemple, les personnes de la zone de recrutement ne commencent même pas à travailler, ou alors, à la fin, vous prenez les mauvaises personnes que vous ne voulez même pas, qui ne correspondent pas à l'entreprise, etc. Comment faites-vous face à cela ? Toujours en ce qui concerne le sens, j'ai l'impression que c'est directement lié au manager, ce que le manager transmet aux employés. Car plus le sens est bon, plus il fonctionne dans l'entreprise.

Mais comme je l'ai dit, je pense que cela demande beaucoup d'efforts dans le domaine du développement des managers et de leurs compétences. Et d'une manière ou d'une autre, il semble qu'il ne soit déjà pas vraiment arrivé chez les autres. Ainsi, des personnes comme vous, issues de la profession d'enseignant ou même de l'activité d'auteur, ce que vous écrivez, où vous parlez, on le voit, mais d'une manière ou d'une autre, la majorité est encore accrochée à cette vieille pensée de leadership ou à ce vieux mode de contrôle et de commande, et la bonne gâchette ne semble pas encore avoir été déclenchée.

Si vous pouvez le voir, on peut le prouver. Donc si je, si je peux donner plus de sens à l'employé, qui dans le meilleur des cas dit même, si mon travail me donne plus de sens, donc, vraiment efficace je ferais même sans salaire dans certaines circonstances. Et d'autre part, nous constatons qu'un meilleur leadership réduit les coûts dans tous les secteurs de l'entreprise. Si les entreprises le constatent, pourquoi ne travaillent-elles pas dans ce sens de manière générale et ne disent-elles pas que nous y mettons vraiment notre énergie, parce que nous savons que cela nous fera économiser des coûts et nous aidera à progresser dans la production ?

Dieu merci, elle est reconnue dans de nombreux endroits, sinon je serais au chômage dans ma chaire, pour ainsi dire, et il y a quelques autres personnes intelligentes qui sont sur la voie avec de tels sujets. Je pense que ce que l'on peut observer d'une part, c'est que de nombreuses entreprises s'y essaient au niveau des outils. Ils disent "ok, nous réalisons maintenant que ce que nous avons fait ne fonctionne pas". Nous essayons donc maintenant de devenir un peu plus agiles, par exemple.

Nous sommes en train d'essayer l'auto-organisation, ce qui signifie également que, d'une certaine manière, moins de gestion classique est nécessaire et que nous essayons d'introduire plus de degrés de liberté et d'autonomie, etc. Il est donc évident que de nombreuses organisations, qu'il s'agisse de petites startups ou de grandes entreprises, font de nombreuses expériences dans ce domaine, ce qui, à mon avis, est une bonne chose au départ. Ce que je n'aime pas, c'est que parfois il y a un peu de cette foi d'outil.

Donc l'outil n'importe quel outil, les tableaux Kanban, les réunions standup, les conceptions quelconques. Ce sont tous des outils, et tout outil peut être bien utilisé. N'importe quel outil que vous pouvez même utiliser mal. Et je ne suis pas un fan de ce niveau d'outil. C'est pourquoi je suis parfois un peu critique à son égard. D'un autre côté, je remarquerais exactement les mêmes cadres, je ne m'entends pas avec mon ancienne mentalité. Peut-être que je suis totalement surchargé maintenant.

Je remarque simplement que la façon dont j'ai mené jusqu'à présent, en interférant beaucoup, me pousse aux limites et que les gens sont également en mouvement et disent, par exemple, dans le cadre d'un coaching : "Hé, je veux m'ouvrir davantage maintenant. Je veux en quelque sorte me laisser aller davantage, et agir. Et comment cela fonctionne-t-il maintenant ? Eh bien, j'ai certainement de telles personnes assises ici dans le coaching. C'est pourquoi je ne suis pas si pessimiste au début.

Mais bien sûr, vous avez raison dans la mesure où l'on dirait maintenant que le gro of the just ici en Allemagne si le gestionnaire dans les grandes entreprises. Bien sûr, ils ont tendance à avoir une mentalité de gestion mécaniste, peut-être un peu trop axée sur les ingénieurs. Donc quelque chose comme ça est juste un grand système ici. Et si tous les rouages sont correctement réglés, alors c'est tout autant un swing. Et cela fonctionne parfois très bien avec les machines, mais pas toujours avec les humains.

Et ce sur quoi je travaille, si vous dites maintenant vous, si un tel facteur veut s'élever, je ne me lasserai pas de le souligner, ce sur quoi je travaille beaucoup avec les gens, c'est sur le. Développer votre capacité à faire confiance. Nous avons déjà parlé un peu du lâcher prise. Et maintenant, dans le contexte de la crise Corona, comme nous ne nous voyons plus, vous devez inévitablement faire davantage confiance à vos collaborateurs. Sinon, vous êtes juste fou.

Et j'aime faire ça dans ma vie normale. Lorsque nous parlons de confiance, la plupart des gens parlent de fiabilité.

Donc moi, Nico, je peux maintenant considérer, par exemple. Daniel, comment puis-je vous trouver digne de confiance ? Et puis je regarde Quel genre de personne êtes-vous ? Ai-je déjà eu des expériences avec vous ? Ou ai-je eu des expériences avec des gens comme vous ? Et puis je dis dans une échelle, eh bien, le Daniel est probablement sur une échelle de 10h 8,3 OK, faites-le d'abord. Puis, après la rencontre, je peux ajuster cela et dire qu'à l'avenir, je ferai un peu plus confiance ou un peu moins.

Mais c'est votre côté. Indépendamment de ça, il y a mon côté. Selon mon côté, il y a la capacité de faire confiance. Et en quelque sorte, nous avons toutes les personnes sur le continuum. Je fais un peu plus confiance à l'un, un peu moins à l'autre. Mais sur la base de leur fiabilité, sans même que personne d'autre ne soit dans la pièce, toutes les personnes ont des niveaux de fiabilité différents. Et cette fiabilité dépend un peu de la personnalité de chacun.

Cela a aussi un peu à voir avec la façon dont j'ai été élevé et avec ce qui m'a servi de modèle. Mais le fait est que vous pouvez développer la confiance. C'est ce que j'appelle dans mes livres, mais j'ai aussi fait un poster une fois qui est dans le coin avant. J'aime toujours appeler ça regarder avec un bon œil. En d'autres termes, dans le doute, il faut d'abord accorder aux gens le bénéfice du doute, et peut-être vaut-il mieux faire un peu trop confiance à son propre jugement que de se dire que l'autre personne doit d'abord se montrer digne de ma confiance.

Il y a beaucoup de ça. Le nouvel employé. Je vais jeter un coup d'oeil sur lui. Je lui donnerai quelques tâches et il devra faire ses preuves. Et ensuite je l'ajusterai vers le haut, pour ainsi dire. Je pense qu'il est beaucoup plus intelligent de toujours accorder aux gens au moins un peu plus de confiance dès le départ que je ne le ferais actuellement. Et encore une fois, il y a de la science derrière ça, tout d'abord.

Nous connaissons tous le principe de la prophétie auto-réalisatrice. Donc à ma façon. Je suis superstitieux. Je crois que le vendredi 13 est un mauvais jour. C'est pourquoi je suis très tendu ce jour-là et que mon attention est tournée vers l'intérieur. Et c'est pour ça que je cours devant quelque part et que je me frappe le front parce que je n'ai pas fait attention d'une certaine manière. Et voilà, c'est vendredi, le treizième jour de malchance. Super, me suis-je confirmé.

La même chose existe, nous le savons de mieux en mieux maintenant, dans le contact social. C'est-à-dire. Tout ce que je projette en vous, c'est-à-dire de la méfiance ou de la confiance, est reflété par vous avec une probabilité assez élevée. C'est un processus inconscient. Donc, nous comprenons généralement cela dans le sens négatif. Donc si, en tant que patron, je n'ai pas confiance en un employé, alors je fais une sorte de commandement en contrôle et je lui donne une tâche.

Et après ça, je m'assois sur le cou de la personne et je la surveille. Que remarque la personne ? Quelqu'un respire dans mon cou. Oh. Ils ne me font pas confiance. Puis vous êtes un peu fatigué et vous connaissez beaucoup de situations, votre performance baisse, plus d'erreurs se produisent et la personne à l'arrière dit : "Hé, j'avais raison". Vous ne pouvez pas faire confiance à ce type. Mais j'ai en fait contribué à la provoquer, parce que j'étais là.

C'est la même chose dans l'autre sens. En psychologie, on appelle ça l'effet Pygmalion. C'est inhérent. Je ne vais pas entrer dans un mythe grec pour le moment. Les gens peuvent le googler. Pygmalion avec un ypsilon.

Mais c'est, si je, pour ainsi dire. Si je vois plus dans les gens que ce qui est possible à ce moment-là ou que ce que la personne elle-même attend d'elle-même, alors je rends la personne plus grande par mon attente. Et alors la probabilité, pour ainsi dire, augmente que la personne ne confirme pas à son tour mes attentes. Donc je pense, hey, Daniel est vraiment génial. Je lui donne ma tâche un peu difficile et je le laisse faire un peu avant.

Tu pourrais remarquer Hey, je pense que Niko me trouve assez bien. Je vais m'impliquer un peu. Vous apportez plus de performance et voilà, moi, le patron, j'avais encore raison. Hourra, hourra, hourra ! Et c'est pourquoi je dis qu'il faut apprendre à toujours faire confiance à l'autre personne dans le doute, juste 2 % de plus que ce que mon intuition me dirait. Il s'agit là, selon toute probabilité, d'un merveilleux moyen d'entrer dans une spirale ascendante.

Et c'est ce sur quoi je travaille, par exemple, avec d'autres personnes ici en coaching.

Oui, une spirale ascendante positive. Je ne savais même pas si je pouvais le faire. Mais avec cette spirale positive, je pense à Benjamin Zander. Je ne sais pas si vous le connaissez. Il s'agit du chef d'orchestre principal des Philharmoniques de Boston ou d'un orchestre de jeunes de Boston et il s'occupe souvent des jeunes et de ce qu'il aime faire au début de l'année. Tous ses élèves ont des A. Alors des A. Et ensuite, ils doivent se donner la note sur l'année.

C'est alors directement déjà ainsi certifié et se prouver alors juste au-dessus de l'année loin par la bonne réalisation, parce qu'ils se sont donnés au début déjà ce ce A, eux-mêmes et au-dessus de l'année loin ils développent là pour être juste alors également A, bien qu'ils n'aient pas été cela peut-être au début encore du tout. Eh bien, et c'est exactement la spirale positive qui commence aujourd'hui.

Oui. Et encore une fois, pour les gens qui disent maintenant que ça semble si ésotérique. De très nombreuses études menées dans différents contextes montrent que c'est exactement ce qui se passe. Ça a commencé à la fin des années 60. C'est alors qu'ils l'ont étudié avec des enseignants et des étudiants. Que se passe-t-il donc lorsque de nouveaux enseignants sont amenés à croire qu'ils vont avoir une classe où seuls des élèves totalement surdoués sont présents, alors qu'il s'agissait d'une classe tout à fait normale ?

Et voilà qu'après un an, la classe a fait beaucoup, beaucoup plus de progrès que si les enseignants n'avaient pas été amenés à le croire auparavant. Pourquoi ? Parce que les enseignants étaient plus excités chaque matin. Ils font plus d'efforts. Ils ont donné plus de crédit aux étudiants et c'est ce qui arrive. Et ils ont fait des recherches plus tard. Entre autres choses, beaucoup dans le leadership, dans le contexte militaire. Alors comment l'état d'esprit du chef de peloton ou autre affecte-t-il les performances des soldats de base ?

Et ensuite, donc à partir de la fin des années 80, début des années 90, vous avez également commencé à observer tout cela dans le oui, pour ainsi dire, dans le contexte normal de gestion. Et le truc marrant et puis je me suis tu après ça. Des milliards de dollars sont dépensés dans le monde entier pour la formation au leadership. Des milliards et des milliards et des milliards de dollars chaque année. Et pourtant, chaque fois que vous examinez des études, le manque de leadership est toujours en première ou deuxième position des plaintes des gens.

Donc cette formation pure semble ne pas être possible. Et ce que nous savons maintenant de ce que l'on appelle les méta-analyses d'études d'ensemble comme celle-ci, c'est que la meilleure intervention est d'incliner, non pas d'incliner, mais.. Je vais recommencer. La meilleure intervention pour augmenter le leadership est de manipuler le leader pour qu'il croie qu'il ne dirige que des personnes géniales. Donc si vous, si vous pouvez tromper le leader en lui faisant croire qu'il dirige des personnes excellentes, que ce soit vrai ou non, alors la qualité du leadership augmente.

C'est la meilleure intervention. Mieux que n'importe quelle formation. Mieux que n'importe quel MBA ou quoi que ce soit. C'est un fait.

Eh bien, je trouve ça totalement excitant. Cher Nico, nous n'avons pas besoin de dépasser le temps maintenant. Merci beaucoup pour l'interview. C'était vraiment très perspicace et instructif et j'espère que cela ouvrira également une ou deux nouvelles perspectives pour nos auditeurs. Si quelqu'un souhaite entrer en contact avec vous ou en savoir plus sur votre travail, peut-être se lancer dans le coaching d'une manière ou d'une autre. Comment les gens peuvent-ils prendre contact avec vous ? Qu'y a-t-il à lire de vous ?

Vous voulez peut-être en dire un peu plus à ce sujet, puis nous en aurons terminé pour aujourd'hui ?

Ouais, super. Alors bien sûr, j'ai une page d'accueil. Nicorose.de. Là, vous pouvez me joindre et télécharger des trucs de moi. De nombreux articles peuvent être téléchargés directement. En dehors de cela, je n'utilise pas encore les canaux de médias sociaux habituels LinkedIN, XING, Twitter ou TikTok. J'ai déjà fait Clubhaus. Je dois voir si je peux m'y habituer. Mais je suis souvent sur la route. En dehors de cela, je lis beaucoup.

J'ai écrit quelques livres. Bien sûr, je suis toujours heureux quand les gens les achètent, mais cette année, j'ai aussi ma propre rubrique dans Business Punk. Punk d'affaires. Vous le connaissez peut-être ici en Allemagne sous le nom de Start-Up Magazine. Je suis maintenant représenté six fois par le thème de la psychologie pour les fondateurs. Comment dois-je changer alors que mon entreprise est en forte croissance ? De temps en temps, la Wirtschaftswoche. J'écris simplement beaucoup et volontiers qu'il avec moi intrinsèquement et naturellement, si j'ai toujours écrit et que peut partager, alors on trouve cela naturellement avec moi sur la page d'accueil sous les publications.

Cela permettra de lier tout ce qui se trouve en dessous dans les Shownotes et dans la Description avec, afin que les gens puissent vous trouver à l'avenir. Et merci encore, cher Nico S'il vous plaît encore.

J'ai dit et j'espère qu'un jour, dans la vraie vie, à une conférence ou autre, ce serait bien aussi.

J'en serais ravi. Puisque nous y travaillons, il se peut que cette année ou l'année prochaine, il fonctionne encore. Merci encore, cher Nico et vous encore une bonne soirée.

J'en serais ravi. Tous les meilleurs.

Je tiens à remercier notre invité Nico Rose de s'être joint à nous aujourd'hui. Si vous avez été accroché et inspiré en écoutant Nico, vous devriez absolument vous procurer un exemplaire de ses livres ou, pour commencer, lire l'une de ses récentes chroniques dans le magazine Business Punk consacré aux affaires et au mode de vie. Vous pouvez vous abonner à Virtual Frontier sur Apple Podcast, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube ou partout où l'on trouve des podcasts. Et pendant que vous y êtes, vous pouvez nous laisser un commentaire.

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