Ciao e benvenuto a Virtual Frontier! Il Podcast sulle squadre virtuali, creato da una squadra virtuale. Disclaimer: Tutte le nostre interviste sono condotte virtualmente. Sono Daniel, il vostro ospite, e faccio parte del team qui a Virtual Frontier. In questo episodio, diamo il benvenuto al professor dottor Nico Rose come nostro ospite. Nico è un medico d'affari non medico. Il suo lavoro è dedicato ai temi della leadership, degli affari e del vivere meglio. Chiaramente, tutti questi soggetti hanno un urgente bisogno di cure.

Dobbiamo ripensare la leadership, trasformare il business come lo conosciamo oggi, per avere una vita migliore in futuro. Sembra complicato e difficile? Nessun problema, appoggiatevi, fate un respiro profondo e sentiamo cosa ha da dire il dottore. Parlo con Nico di come è cambiato il suo mondo nel 2020, di come il lavoro a distanza forzato/ufficio a casa ci ha messo di fronte a molte disfunzioni organizzative incustodite, quali sono i possibili approcci per alleviare la distanza fisica nello spazio virtuale, e perché trovare uno scopo in tempi di incertezza non è una contraddizione.

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Tutti i link li trovate qui sotto nella descrizione. Quindi, senza ulteriori indugi, tuffiamoci nell'episodio 35 di Virtual Frontier. Godetevi la conversazione.

Sì, caro Nico, grazie mille per essere qui con noi oggi nel podcast, ma apprezzo molto che tu abbia trovato il tempo di fornire ancora un contributo qui anche a tarda notte. Per le persone che non ti conoscono ancora così. Farò una breve introduzione nel podcast, ma voglio solo presentarmi molto brevemente in modo da sapere da dove vieni e forse cosa ah sì, cosa ti fa scattare e dove stai andando,

Dove andrei se lo sapessi. Sì, sono Nico, ora sono qui ad Hamm, in Westfalia, nella capitale della divisione ferroviaria. La maggior parte delle persone conosce Hamm solo se viaggia molto in treno, e questo non è il caso al momento, perché gli ICE sull'asse nord-sud finiscono sempre o sono accoppiati qui. Altrimenti la città non è conosciuta per niente. Da circa due anni sono professore di psicologia del business in una piccola scuola di business a Dortmund presso l'ISM.

E otto anni fa ero in giro per il gruppo Bertelsmann a Gütersloh, guidando il mio team in tutto il mondo nell'employer branding e in molti argomenti di attrazione dei talenti. Prima di allora, avevo già fatto qualche esperienza nel mondo degli affari, e dal 2008 sono sempre stato sulla strada come allenatore a parte. Ho anche avuto un capo molto gentile alla Bertelsmann che mi ha permesso di fare questo di nascosto, il che significa che mi è stato effettivamente permesso di continuare nel mio ruolo di leader.

Sì, sono uno psicologo di formazione, ma ho continuato a studiare economia aziendale in una cattedra di controllo. È stato uno dei più grandi incidenti della mia vita, ma l'ho comunque tirato fuori. E sposato, due figli. Fan dell'hardcore heavy metal, anche se dall'esterno non si vede così. Penso che queste siano le cose più importanti per ora. E dove sono, dove sto andando.

Grazie per la breve introduzione.

Così ora la domanda era. Non ne ho idea. Onestamente non lo so. Ci sono persone che hanno la loro vita completamente pianificata e programmata e sanno esattamente cosa vogliono ottenere. Non è proprio il mio caso. Ho sempre i prossimi due anni, che vedo a metà strada. E poi diventa un po' sfocato. Quindi continuo a navigare per due anni e vedo cosa mi succede. Ma qualsiasi altra cosa in questo momento sarebbe una stronzata, per così dire. Davvero non lo so.

Sì, certo, perché voglio dire anche solo nell'ultimo anno, penso che il tema della pianificazione e previsione ma alcuni incasinato con tutti. Forse potremmo iniziare con la nostra discussione preliminare. Come è andata l'anno scorso? Ma avete anche avuto molti sconvolgimenti. Voglio dire, hai appena detto che insegni all'università e sei un autore, cosa ti è successo? Attraverso tutti i cambiamenti, attraverso l'aggiustamento, attraverso la situazione di Corona? Come è cambiata la sua vita? Come affronti l'intera faccenda, l'intera situazione, per stare al passo con la situazione e, probabilmente, rimanere al passo con la situazione?

All'università siamo passati all'online relativamente in fretta, perché siamo un'università privata, è stato tutto un po' più facile. Abbiamo deciso con un preavviso relativamente breve di lavorare con Zoom, che penso non sia permesso in molte università pubbliche a causa di alcune preoccupazioni sulla protezione dei dati. Grazie al cielo abbiamo un collega al campus di Stoccarda che lo fa. Ed è effettivamente un esperto di didattica online. Quindi questo in realtà viene da un angolo completamente diverso, che dice molta presenza, insegnamento, piccoli gruppi, supporto molto personale.

E così mi ha quasi sorpreso un po'. Ma in pratica ci siamo scossi a vicenda per due settimane. In quel periodo, il collega Johannes Moskaliuk in realtà credo che in qualche modo abbia tirato fuori un totale di 12 14 volte gli stessi webinar. E poi abbiamo formato circa 300 insegnanti su come usare Zoom. Ma anche nello specifico della didattica online, per così dire. E nella terza settimana, abbiamo ricominciato come al solito e ci siamo fatti strada attraverso il semestre, ma abbiamo anche finito in tempo.

Quindi ha funzionato molto, molto bene. Lo sto ricevendo di nuovo sotto forma di contrasto, per così dire. Abbiamo una piccola casa qui e al piano di sopra sotto il tetto vive una comunità di studenti flat-sharing, che studiano qui a Hamm in un'università pubblica e che aveva parzialmente senza ora in qualche modo il dito su qualcuno per puntare. Ma erano appena 5 6 mesi dopo che ancora si lamentavano, perché è così schifosamente gestito all'università pubblica. Ecco perché penso che abbia funzionato abbastanza bene all'ISM.

Altrimenti, sì, hai anche menzionato l'argomento del parlare. Questo era naturalmente un classico, in qualche modo. L'ultimo è passato nel marzo 2020. E poi è venuto in un tour le chiamate e rinviare ora un paio di settimane. Ok, rimandiamo fino all'autunno Ok, rimandiamo fino al 2021, il che significa che a marzo, aprile e maggio una grossa somma di denaro a cinque cifre è effettivamente caduta. Ma siccome sono ancora un'impiegata ben educata, per così dire, non mi ha colpito tanto quanto i miei colleghi che lo fanno a tempo pieno.

Ma mi ha colpito molto. E poi c'è sempre un po' di pausa estiva in questo business dei seminari per tutti quelli che non vanno a Maiorca o altro. E durante la pausa estiva la maggior parte delle aziende e delle organizzazioni si erano riprese. E ora fanno online, conferenze, corsi di formazione online. In mezzo ci sono anche queste soluzioni ibride. Quindi in qualche modo un po' più piccolo sul posto e poi collegato con più persone. Così sembra essersi sistemato abbastanza bene e ora ho circa lo stesso numero di cose da fare nell'angolo di prima.

Quindi la situazione si è sistemata di nuovo abbastanza bene. A parte questo, credo che tutti abbiano un po' di febbre da cabina qui. Mi piace sedermi a scrivere nel mio caffè preferito, che è anche un po' a causa dei bambini, quando sono lì è solo qualcosa. E se voglio scrivere qualcosa del genere o altro. Allora hai bisogno di più di 2, 3, 4 ore alla volta di riposo e lo ottengo relativamente di rado al momento. Se mai, li ricevo solo la sera.

È quello che sto notando ora, che la produttività sta soffrendo un po'. Ma è così e basta.

Sì, è eccitante che tu ne parli. Voglio dire, la vita di un autore è di per sé relativamente remota e sì, come l'hai appena descritta e il tuo ambiente, lavorare in un caffè tranquillo per tre, quattro ore alla volta. E naturalmente questo fa la differenza quando tutto si confonde. I bambini ora forse gli ultimi mesi non poteva andare a scuola e poi si deve completamente riorganizzare la casa e anche tutta la routine quotidiana di nuovo ritmo ottiene.

Che cosa poi anche sbattuto con noi, uno ha forse così prima non a tutti sullo schermo. Mia moglie è lei stessa un'imprenditrice, gestisce una piccola impresa familiare, quindi ha circa 12 persone, suo nonno l'ha fondata 60 anni fa, e ora mi ha dato un colpo di fortuna dal punto di vista degli affari perché in realtà vendono prodotti per la pulizia. Hanno avuto un anno 2020 molto interessante, ma questo significa che mia moglie era davvero meno disponibile perché avevano davvero molto di più da fare.

E poi? Ora sei anche in un in un paese sulla strada di me. Avevamo altrimenti gli anni sempre ragazze qui come ospite dal 2016 e l'ultimo dovrebbe essere venuto poi agosto 2020. Che è poi anche tutto crollato, perché hanno poi spesso nessun visto. Quindi questo significa che hai una donna che lavora di più e le ragazze alla pari sono solo altrimenti, l'orologio così 30 ore alla settimana. Allora avete 30 ore di assistenza in meno. Anche i miei genitori sono caduti, esistono ancora e sono vicini, ma hanno entrambi più di 75 anni, quindi devono solo stare un po' attenti.

Quindi in tutto ci sono state 40 ore in cui altrimenti qualcuno avrebbe badato ai bambini. Ed erano ancora a scuola, all'asilo e ora no. E il professore ha, per così dire, più tempo teoricamente e può in qualche modo organizzarlo in modo più flessibile. Ed è così che è andata a finire in autunno. Quindi è sempre difficile quantificarlo. Ma direi che nella maggior parte dei giorni riesco a fare circa il 60, al massimo il 70% di quello che facevo prima, e il resto è solo lavoro di cura, come si chiama nella nuova lingua tedesca.

Ci si accorge allora tutto in una volta anche di quanto sia importante tutto lo sfondo, che mantiene vivo l'um, che mantiene viva anche la sua età o il proprio ritmo di lavoro.

Beh, ciao.

Soprattutto in questi tempi e lì siamo già al primo argomento in qualche modo, quello che volevo discutere con voi. In tempi come questi, tante, tantissime cose nuove possono arrivarti addosso. Questo cambiamento, che abbiamo già menzionato. Il pericolo che uno poi si bruci così o che questo classico burnout scivoli in questa sindrome da burnout, è relativamente grande. Cosa può fare l'individuo in queste situazioni per contrastare questo e poi visto anche in un rapporto di lavoro, qual è l'obbligo o il compito dell'azienda?

O quale dovrebbe essere il compito dell'azienda, per evitare al meglio queste situazioni o per anticiparle quando i dipendenti si trovano in una brutta situazione, emotivamente o in termini di tutto il loro essere, quando diventa semplicemente troppo? Cosa possono fare l'individuo e l'azienda?

Per essere giusti, ci sono domande molto, molto grandi. Lì si può rimanere solo un po' in superficie. Forse come psicologo, che sono anche io, una volta inviato in anticipo con me ora guardare l'individuo, dobbiamo semplicemente prima dire. Le persone hanno condizioni di partenza molto diverse in base alla loro personalità. Quindi è come un. Come una curva gaussiana come una curva a campana e alcune persone sono proprio per la loro personalità molto più suscettibili a queste storie e altre sono per natura molto più stabili.

Questo ha molto a che fare con i geni che uno ha e questo deve essere detto in modo giusto a questo punto. Così alcuni probabilmente passeranno un po' più facilmente e altri avranno un po' più di difficoltà. Quindi ora la domanda è: cosa si può fare? Questo può sembrare un po' schizofrenico o in qualche modo mano sinistra mano destra. Penso che la prima cosa sia non allontanarsi quando non mi sento bene. Abbiamo forse dritto, come si pensa ora così un sono tipico campione di gestione, a cui ho anche sempre volte hanno appartenuto noi probabilmente dritto sotto gli uomini così questo atteggiamento.

OK devo ignorare che ora in qualche modo, se non va bene me. Devo spingerlo via. Devo rimettermi in sesto e purtroppo a volte le altre persone mi danno questo consiglio Rimettiti in sesto. Suvvia, non sarà così male. E la cosa triste è che è proprio questo allontanare la sofferenza cosciente, nella tradizione tibetana, che spesso rende la sofferenza ancora peggiore. Quindi una è una guida, per così dire. Non mi sento bene. E questo di per sé è già abbastanza brutto.

E poi ci si aggiunge sopra e mi è permesso di avere

ma in realtà non va bene. Allora si soffre, per così dire, non solo per il fatto in sé, ma anche per il fatto che non dovrebbe proprio essere così. E così per sviluppare una sorta di, beh, mindfulness per questo non è solo per spingere via, ma per percepire mentalmente che non sto facendo bene. Sarebbe interessante e un buon inizio. E l'altra cosa è un po' paradossale o ambidestra. Ma naturalmente non si tratta di crogiolarsi nella propria sofferenza, per così dire.

Ma naturalmente si tratta di analizzare veramente la questione in prospettiva. Quindi cosa è successo veramente adesso? Quali risorse si sono appena staccate da me? Cosa non funziona più, cosa funzionava fino a qualche giorno o qualche settimana fa? Per poi chiedersi consapevolmente, per esempio, quali sono i miei punti di forza? Quindi su quali punti di forza posso costruire ora, specialmente nella crisi, che possono avermi aiutato in passato? O anche quali, trovo molto, molto importante, perché spesso scende così tanto.

Quali reti posso attivare in questo momento? Con la resilienza, ci pensiamo sempre in grande prima di guardarla. La resilienza è qualcosa che si pedala nell'individuo. E più a lungo facciamo ricerche su questo, più comprendiamo effettivamente, e c'è poi anche un bel passaggio all'organizzazione, che la resilienza è in realtà una proprietà delle reti. Questo è che quando non sto bene, tendo a guardare fuori, per così dire, per vedere dove posso trovare aiuto. Questo è un fattore molto, molto importante.

D'altra parte, alle persone spesso non piace neanche questo, perché dicono: "Ok, quando non sto bene, quando non sono di buon umore, vado da qualcun altro.

Se sono nel mio stato ideale, allora potrei volermi ritirare in modo che gli altri non se ne accorgano. Questo è il modo sbagliato. E ora il passaggio all'organizzazione, per così dire. Abbiamo noi stessi proprio come un mio studente ha completato la sua tesi qualche settimana fa. E ha esaminato la connessione tra il modo in cui le persone si sentono guidate dal loro manager diretto e come questo si collega a certi comportamenti resilienti. E può stabilire una connessione relativamente chiara.

Cioè, se le persone si sentono ben guidate dal loro manager nel senso più ampio, allora esse stesse si impegnano di più in comportamenti che sono legati alla resilienza. E lì si può vedere di nuovo. Ci sono sempre questi effetti di rete, perché siamo tutti coinvolti. E quindi non abbiamo sempre la sensazione che devo affrontare tutto questo da solo e che devo in qualche modo tirarmi su, ma piuttosto riconosciamo che ho bisogno di aiuto in questo momento e semplicemente cerchiamo, per così dire, dove posso trovare questo aiuto?

Questo è un passo molto, molto importante. Così ora alle organizzazioni è un po' un'immagine speculare. Penso che molti capi abbiano questa immagine di sé in relazione al loro ruolo. Devo essere forte, devo essere coraggioso e dare l'esempio. E purtroppo sarebbe poi effettivamente il caso che in queste fasi dare il buon esempio significherebbe che io mi mostrerei anche vulnerabile, che non sarei, per così dire, un modello per questo "sono un osso duro e sto bene, anche se non è proprio così, ma che sarei una sorta di modello per i dipendenti mostrandovi: Ehi, è

va bene in questo momento se non ci sentiamo bene. Ora parliamo insieme di come possiamo uscire da questa situazione. E che si potrebbe anche dire Bene, anche qui i manager hanno spesso questo, devo sapere tutto e ora devo prima analizzare e quando ho finito di analizzare e quando sono di nuovo sicuro, allora torno nella comunicazione e parlo con la mia gente. In una crisi, tuttavia, è spesso più appropriato tornare in comunicazione prima e dire "Ehi ragazzi, nemmeno io lo so ancora bene.

Ma ci inventeremo qualcosa". Ma succede spesso che quando non sono sicuro di me stesso, tendo ad uscire dalla comunicazione perché non voglio turbare la mia gente. Ma questo uscire è spesso ciò che inizialmente rende le persone insicure e quindi, per così dire, nonostante la propria insicurezza e nonostante la crisi, dire "Vado nella comunicazione e dico solo che non so cosa fare a un certo punto. Questo non deve andare alla deriva in una spirale così negativa.

Ma proprio questo Ehi io. Siamo sulla stessa barca. Neanche a me va tanto bene e naturalmente dico Ok, sono ancora ottimista sul fatto che lo supereremo insieme. Sarebbe un passo così importante lungo la strada dal mio punto di vista.

Sì, tornerò volentieri su questo più tardi, perché era anche importante per me sottolineare questo di nuovo, soprattutto per quanto riguarda questo machismo nella suite esecutiva, in modo che uno dica ok, nel migliore dei casi, non si vuole davvero tutto questo, sì, perché accettarlo o essere coinvolti in sentimenti come quelli che lei ha descritto nell'articolo, la tristezza, la vergogna, forse anche la paura o l'incertezza, per esprimerlo e trasmetterlo ai dipendenti o ai colleghi, che alla fine si è nella stessa barca di cui ha appena parlato.

Se guardiamo cosa è successo in tutta la costellazione di lavoro nell'ultimo anno. L'abbiamo avuto poco prima in relazione agli eventi. Ma anche in termini di lavoro, tutto è stato spostato nell'home office, per così dire, per molte persone che prima lavoravano in ufficio. Questo si traduce anche in un cambiamento nelle richieste ai manager e agli impiegati di lavorare in tali ambienti. Lei ha anche descritto diversi punti di questo modello KAARMA, che in realtà trovo relativamente interessante e anche appropriato, che ora sta diventando molto più importante, come il modo di condurre o ciò che è importante in queste aree.

Anche il senso nella significatività del lavoro. Come vedi, cosa è cambiato lì? Negli ultimi mesi o nell'ultimo anno? Puoi dire in questo momento in termini di com'è l'ambiente remoto o l'ambiente dell'home office?

Sì, forse brevemente per gli ascoltatori. KAARMA è un acronimo K che sta per chiarezza. Poi una volta che la prima A sta per autenticità. Allora, sono arrivato al mio ruolo di leader, per così dire? Sono percepito come credibile nel ruolo? La seconda A è quella che chiamiamo aggiornamento Si tratta di sapere se il manager mi riconosce, per così dire, come dipendente nei miei punti di forza e mi permette anche di sviluppare i miei compiti di conseguenza.

La R sta per rispetto. Questo è fondamentalmente auto-esplicativo. La M sta per valore aggiunto. Si tratta di sapere se il manager mi mostra più spesso qual è il mio contributo al quadro generale, per così dire. Quindi anche un po' in direzione di Purpose, che è un argomento attuale. E l'ultima A sta per autonomia. Così il manager ha imparato non solo a delegare le questioni, ma anche a lasciarsi andare completamente. Questo è brevemente sul tema del Kaarma.

Penso che questo K all'inizio sia la chiarezza, che riguarda l'orientamento, quindi cosa stiamo facendo qui insieme? Quali sono i nostri obiettivi? Che questo è diventato incredibilmente importante, perché ogni volta che le cose si danno da fare, quando tutto si confonde di nuovo. Quando le persone devono prima trovare nuovi modelli di significato, allora come leader devi emettere ancora di più, li chiamerò inviti al significato. Quindi è molto importante. Non si può inculcare un significato alle persone, perché siamo tutti sistemi chiusi per cominciare.

Ma Viktor Frankl, uno dei grandi psicologi, che ha anche co-fondato il tema della ricerca sul significato, ha appena parlato del fatto che si possono emettere inviti al significato. E gli inviti attraenti vengono accettati e quelli non attraenti vengono rifiutati. E questo si manifesta poi nel fatto che le persone non sono impegnate in modo motivante, per esempio. Ma diciamo che più i modelli

nell'ambiente cambiano e più sono confusi, maggiore è il pericolo di disorientamento e disorientamento. Alla lunga porta all'impotenza, e questo non ci piace molto. È esattamente quello che intendevo. Quindi, se c'è molto flusso e cambiamento intorno a voi, non dovreste lasciare i dipendenti da soli con la loro ricerca di significato e poi fanno le loro offerte di significato, per così dire. Dovresti entrare e dire che cercherò di aiutarti a trovare un senso insieme a noi. Ma se esci dalla comunicazione in questa fase, beh, allora la gente fa comunque qualcosa, ma tu non ci sei.

E poi forse si spaventano o si fanno un'idea sbagliata. Ed è per questo che dico, nonostante il fatto che lei stesso possa non essere ancora chiaro su cosa significhi tutto questo. Entrate e comunicate comunque, in modo da essere almeno coinvolti in questo processo di formazione del significato condiviso. Questa è una cosa che vedo. E l'altra cosa se rimaniamo con il bambino Kaarma ora, naturalmente la A dietro è ora molto in primo piano. Ho detto più volte in altre interviste che Corona è un corso accelerato nel lasciar andare o Corona è un corso accelerato nella fiducia.

Quindi, se sei stato un micro manager fino ad ora, devi impazzire. Oppure iniziate a mettere in discussione la vostra mentalità e guardate. Perché voglio controllare qual è l'obiettivo che c'è dietro, non può essere fatto in modo completamente diverso? Da lì credo tra l'altro anche che Corona in realtà, bisogna stare attenti, se si dice una pandemia, qualcosa di buono. Il

Non c'è niente di buono nella morte della gente. Ma come allenamento della mente per gli ex controllori, probabilmente non è così sbagliato. D'altra parte, naturalmente, si può guardare meravigliosamente. Sto guardando Star Wars e Mandalorian con mio figlio, qui parte 5 The Empire Strikes Back. Si può già vedere che le aziende americane stanno usando la loro tecnologia avanzata, che in realtà dovrebbe essere usata per liberare le persone, per schiavizzare di più le persone. Quindi non possiamo più controllare direttamente guardando alle spalle delle persone.

Così ora stiamo lavorando con i keyboard tracker, o le persone hanno telecamere dappertutto e devono dimostrare di essere stati produttivi. Tutti questi tipi di battute in cui si può vedere che il sistema sta subendo una perdita di controllo in questo momento. Si sta cercando di reintrodurre il controllo attraverso la tecnologia attraverso la porta di servizio. Invece di esercitarsi ad essere a proprio agio con meno controllo, questo sarebbe probabilmente l'obiettivo.

Sì, soprattutto quello che sta diventando visibile in questo momento. Con tutte queste cose che hai menzionato con la backdoor, è proprio questa disfunzionalità che c'era già prima e che ora sta diventando ancora più evidente, se naturalmente prima avevi il micro manager o l'azienda operava in modo eccellente in modalità di comando di controllo e questo non è più possibile, allora le cose diventano evidenti relativamente in fretta.

Sicuramente. Grazie! Ho solo una volta brevemente un problema e cioè il mio alimentatore non sembra funzionare potrebbe we.

Ciò che è anche eccitante, naturalmente, è che ora abbiamo un cantiere così grande attraverso questo, attraverso questa maggiore cooperazione e collaborazione virtuale, che è semplicemente caduta, è questa interazione interpersonale, personale. Abbiamo già avuto nella nostra discussione preliminare, è venuto a me immediatamente così il feedback, semplicemente non va così. Il sostituto umano, o non si può sostituire alle persone nessun contatto personale. Sono d'accordo con te. Quello che mi chiedo se ora siamo in questa situazione, supponiamo solo che quest'anno probabilmente si comporterà ancora relativamente simile all'anno scorso.

Come si affronta questo? Nonostante questa mancanza di fisicità, sì, di stare insieme. Ma come si può ancora superare in qualche modo questa distanza?

Penso che questa sia la domanda da un milione o forse anche da un miliardo di dollari. Abbastanza giusto, sono al punto in cui sto dicendo la stessa cosa che ho detto un quarto d'ora fa, penso che prima accetti che non può essere lo stesso, quindi in modo sano, abbassando un po' le aspettative. Perché più a lungo gioco ora, più chiaro diventa per me Si può sentire il contatto in 3D e con il fiuto e con la chimica. Non si può sostituire questo secondo me.

Mi è sempre più chiaro. E qualche giorno fa ho visto per caso uno studio interessante che ha sempre aperto gli occhi anche a me. In realtà era in un campo diverso, sul quale penso che si possa trasferire abbastanza bene. Prima, ma naturalmente anche nel corso della pandemia, molte aziende sono passate a strumenti online nel reclutamento. Noi della Bertelsmann lo facciamo dal 2013. Quindi non solo interviste via Skype, ma abbiamo anche usato piattaforme corrispondenti per fare video interviste asincrone, per esempio.

Così si registra su una telecamera, per così dire, e posso guardarlo a casa sul divano e io come reclutatore risponderei sempre di conseguenza. Il candidato può poi guardarlo di nuovo ad un certo punto del suo tempo, quindi asincrono. Ma il punto è questo. Hanno fatto uno studio, un esperimento, in cui hanno simulato interviste di reclutamento e fondamentalmente hanno chiesto alle persone di interpretare i candidati e hanno fatto il tutto una volta in un ambiente dal vivo 100, poi una volta in un ambiente online, ed erano esattamente le stesse persone e fondamentalmente è stato anche chiesto loro di dare esattamente le stesse risposte.

Solo una volta su un tipo di

Video, sì canale video e una volta dal vivo. Quello che avete trovato è che in media le persone sono giudicate peggio su online anche se dicono la stessa identica cosa altrimenti. Quindi, in qualche modo, tutti noi veniamo fuori peggio online in media che nella vita reale. Ed è anche, credo, quello che stiamo notando un po' al momento. Stavo pensando all'inizio, ormai si potrebbe quasi dire un anno fa, ecco quindi questo problema della fatica dello zoom e di tutta la fatica, che è solo un po' ora a causa della transizione, il carico cognitivo sta salendo.

Quindi siamo tutti occupati a mettere a punto la tecnologia. E questo fa parte di sicuro. Ma dirò che almeno i professionisti si sono esercitati per un anno e noi abbiamo la tecnica alla perfezione e funziona tutto e abbiamo tutti costruito il nostro setup qui. Ma la mia esperienza è questa classica stanchezza da zoom, non va via. E la mia ipotesi è che se c'è anche un professore figo all'INSEAD lì in Francia, il difficile nome italiano Gianpiero Petriglieri credo e ha anche scritto un documento abbastanza figo su questo.

Dice Quindi, fondamentalmente, la presenza di un altro essere umano è fatta apparire a noi tutto il tempo, perché anche noi lo vediamo. E poi il corpo si aspetta di ricevere tutte le cose che normalmente entrano in contatto. Ma non è così. E ora abbiamo tutte le nostre interazioni mentre parliamo. Si può fare uno e uno, si può fare una riunione di squadra. Ora ho anche fatto delle conferenze con diverse centinaia di persone. Ma sento che con ogni interazione.

Cercherò di dirlo in modo matematico. Normalmente si dovrebbe

si ottiene un livello di energia per ogni interazione. E ora ti aspetti anche una spinta energetica ogni volta. Ma si ottiene solo lo 0,87. E questo per 30 volte nel corso della giornata. In realtà ci si aspetta di ottenere energia dall'interazione e la si ottiene. Ma non si ottiene mai tanto quanto in una buona interazione nella vita reale. Quindi ora molto un piccolo calcolo da lattaio. Ma credo che sia questo il punto. Nella mia ricerca mi occupo molto di un costrutto che chiamiamo energia relazionale.

Ed è una sorta di energia motivazionale che si può trarre da un contatto umano di successo. E in realtà credo che anche se riusciamo a gestire tutto questo in questo momento con tutte le riunioni e online. E Virtual Treasure Hunt per quanto mi riguarda, e Virtual Krimmi Dinner, e Virtual Abacker e Virtual Espresso. Questo è quello che stiamo facendo la maggior parte delle aziende sono già un po 'intelligente sulla strada. E ancora la gente dice, beh, non è mai davvero la cosa giusta.

Ed è per questo che sono un po' in bianco su questo. Quindi, di nuovo, quello che ho appena detto è tutto vero. Avere un appuntamento virtuale per il pranzo. Fatevi un bicchierino virtuale. Prendete i vostri espressi. Fate delle attività di team building virtuale per quello che mi interessa. Questo è tutto giusto e buono e ora la seconda cosa migliore. Ma chiunque mi chieda in questo momento Cosa dobbiamo fare? Continuo a dire che se è possibile, se è permesso e difendibile e sanitario.

Si riunisca con la sua squadra almeno una volta al mese, e per quanto mi riguarda, può camminare per un'ora nel parco della città con un metro e cinquanta di distanza e una maschera. Comprate un gelato insieme. Ora che il tempo è di nuovo più bello, questo davvero nella presenza non virtuale.

essere con l'altra persona, con l'odore, con l'elettricità, che in qualche modo gioca anche un ruolo, vedere la persona in 3D e non solo come una scatola. Ora sono molto convinto che questo non può essere sostituito fino a quando non avremo il ponte ologrammi dell'Enterprise, che potrebbe essere un'altra cosa, ma non siamo ancora lì.

Probabilmente ci vorrà un po' fino alla prossima pandemia dove poi forse sarà incorporato con il ponte ologrammi o già. Ma sono d'accordo con te, ho solo dove hai dato l'esempio con questa aspettativa di ciò che il corpo ottiene e cosa o cosa si aspetta e poi ciò che ottiene, tipo. Non so se è stupido l'esempio. Ma è anche così ne, se si sostituisce lo zucchero con il dolcificante, il corpo pensa anche, ci viene ora energia, ma non viene nessuno.

In realtà è solo energia falsa. Mi è venuto in mente in qualche modo.

Questa è un'analogia molto bella. Te la ruberò. Sta davvero andando in quella direzione. È come se mi aspettassi qualcosa, in particolare energia, e non la sto ricevendo. E non lo ricevo trenta volte al giorno. Nella ricerca si parla dei cosiddetti micro momenti. Così tutti, anche qualcosa come un saluto nel corridoio, dico, se hai lavorato in un'azienda come facevo io, hai alcune persone che non conosci nemmeno, le saluti ogni giorno. C'era un episodio di non so quale sitcom in cui si parlava solo di avere persone che si salutano nel corridoio, anche se non si conoscono altrimenti.

Ora la cosa eccitante è che anche un saluto come quello può darti energia se è un buon saluto, ma può anche toglierti un po' di energia se è heiten bora grande e poi naturalmente è su incontri più lunghi. Ma ancora una volta penso che se la pensi in questo modo ora, allora di nuovo sulla tua curva gaussiana. Avete un sacco di riunioni, un sacco di micro momenti che sono così normali, ok. Hai durante la giornata, se sta andando bene naturalmente sempre su alcuni, sono molto molto buoni.

E io do energia. E se sei sfortunato, naturalmente, ne hai anche alcuni all'altra estremità del continuum che non ti danno energia, che forse ti rubano anche l'energia perché non vai d'accordo con la gente o perché la gente ti tratta in modo irrispettoso e così via. Ora la mia percezione è che matematicamente, ma l'intera distribuzione è un po' spinta nell'angolo non energetico dall'online. Quindi, naturalmente, avete ancora buoni incontri online e avete

molti incontri medi online. Hai qualche incontro non proprio piacevole, ma il livello energetico dell'intera distribuzione è appena spostato da qualche parte nella direzione di una minore energia. E questo in un giorno, in una settimana, in un mese. E poi diciamo: ora sono esausto. Questo è Non posso ancora ricavarlo scientificamente, ma ci sono anche sempre degli scorci qua e là che lo suggeriscono. E questo studio sugli effetti del reclutamento online suggerisce semplicemente che altre persone non si incontrano allo stesso modo via internet.

E quindi penso che potrebbe essere una teoria valida.

Sì, e anche quello che hai saltato. Con le interazioni sociali. Ho fatto un corso qualche mese fa con Laurie Santos dell'Università di Yale e anche quello riguardava questo. E non posso recitare quale studio fosse. Ma proprio quello che hai menzionato, queste piccole interazioni sociali, sono state anche create nel corso come un'abitudine, che si allena davvero. Camminare effettivamente sulla strada al mattino, salutare la gente, attivamente, che la piccola chiacchierata sul lato con il vicino brevemente o così.

È davvero così. Piccoli bocconi di energia sono, ma che sicuramente ti aiutano. Penso che sia anche relativamente importante nell'ambiente di lavoro al momento, perché non abbiamo questo nel modo di lavorare in ufficio, che si cerca da qualche altra parte. Così sembri a posto. Potrei non essere in grado di incontrare i miei colleghi in ufficio in questo momento, ma penso che è quello che hai appena menzionato, hanno abbastanza, abbastanza interessante quello che dicono. Ok, cerchiamo possibilità alternative, magari fuori dal normale orario di lavoro, dove semplicemente ci incontriamo in un ambiente sicuro e diciamo Ok, qui abbiamo questa, questa interazione, che attualmente ci manca in ufficio.

E forse accadrà nel prossimo futuro che questo complesso di lavoro, quello che oggi abbiamo come compiti o progetti, continuerà effettivamente a svolgersi in questo spazio virtuale. E questa, questa interazione sociale si sposterà in un modo o nell'altro in un tale, in un tale ambiente lounge, dove i dipendenti e i colleghi si incontreranno a un certo punto, credo due volte al mese o una volta alla settimana, qualunque sia il ritmo, e forse faranno qualcosa di completamente diverso, che non ha nulla a che fare direttamente con il lavoro, ma questa interazione sociale sarà promossa di nuovo.

Sì, è quello che stiamo guardando su molti livelli al momento. Penso anche a cosa succederà in futuro con tutti questi centri commerciali di cui forse non avremo più bisogno. E c'è anche questa idea, per così dire, che questi centri commerciali diventeranno in realtà più come aree di esperienza e di incontro. E si può essere ispirati un po' da marche o altro, ma in realtà si ordina la roba a casa e questo dal vivo. Lo shopping non può più avvenire nello stesso modo.

Quindi ci sono alcune considerazioni parallele. E naturalmente quello che si nota anche, l'hai descritto abbastanza bene. Quello che non credo sia lo stesso per tutte le persone, ma per certe persone è certamente un grande fattore di disturbo, è che tutta questa spontaneità viene tolta. Perché come hai detto tu hai queste piccole congetture nella cucina del caffè o ehi, vedi qualcuno nel corridoio intorno. Oh, stavo venendo a trovarti comunque. Volevo chiederti una cosa. Ora devi rendere tutto, devi rendere tutto ufficiale.

Dovete chiamare la persona. Devi trovare una data in qualche modo. Dovete definire un canale. Bisogna in un certo senso fare un cenno ufficiale e formalizzare tutti i processi di comunicazione. E penso che sia questo che infastidisce anche le persone che sono forse un po' più spontanee per natura. Avevo sentito un paio di settimane fa un workshop con ex colleghi del mio a Bertelsmann, sì, anche Arvato un grande fornitore di servizi IT, finanza, logistica e così via.

E ho parlato nel pomeriggio con 80 dirigenti della divisione software, che esiste anche lì. Ed era un incontro internazionale, um, tedeschi, americani, scandinavi. E alla fine abbiamo anche fatto una condivisione della conoscenza e abbiamo chiesto Ehi, come lo affrontate? Come lo affronta ora? E poi un amministratore delegato svedese ha detto con un accento affascinante: "Beh, stiamo facendo un sacco di chiamate Ninja qui ora. Allora tutti sembravano stupidi. "Che cazzo è una chiamata Ninja?

" E lui disse: "Sì, una chiamata Ninja è quando prendo il telefono e chiamo qualcuno. Nessun avvertimento, nessun programma. Ma davvero telefoni analogici. Li chiamo e a volte sono 2 minuti. A volte sono cinque minuti. A volte è una chiamata di lavoro, a volte è solo, ehi, come stai, e poi riattacchi. Ma questo. Semplicemente non ho un'agenda. Non è pianificato, l'ho appena colpito. E nessuna foto, a proposito.

Quindi è davvero solo voce. È così che chiamavano le chiamate Ninja, e tutti noi pensavamo che fosse davvero molto divertente. Quel giorno è stato molto preso.

Me lo scrivo per il futuro, non è stata una cattiva idea. in questo, in tutto questo complesso, nel lavoro e credo che sia anche una grande area del vostro lavoro, sì la, significatività che dovrebbe sorgere sul lavoro in modo che il dipendente o i dipendenti possano anche essere assorbiti nel loro ruolo di conseguenza. Se siamo in viaggio in tempi come questi, operando in modalità di crisi, a volte è relativamente difficile, forse per uno riconoscere o poi anche in qualche modo lavorare attivamente per questo.

Come affrontiamo queste situazioni? In generale, forse come persone che operano in modalità crisi. E come possiamo affrontare l'incertezza in queste situazioni?

Bene. La percezione sensoriale ha molto a che fare con il riconoscimento dei modelli. Quindi in qualche modo collego diversi pezzi di informazione a un modello più grande e il modello ha più significato dei singoli pezzi di informazione. Proprio come quando imparo una nuova lingua, per esempio, e non conosco ancora tutte le lettere, allora non posso collegare le lettere a una parola e le parole a una frase, per così dire, e allora non ha alcun senso. E poi a un certo punto imparo a capire meglio le singole parti e poi le lettere formano una parola, perché le parole formano una frase e poi a un certo punto ha senso.

Ed è simile con il nostro senso nella vita stessa, ma anche con il senso nel nostro lavoro. Traiamo significato, per esempio, dall'esperienza che possiamo spiegare la nostra vita finora come una specie di storia in corso. In psicologia la chiamiamo anche coerenza. Quindi se tu, Daniel, ora guardi indietro alla tua vita fino ad ora e non si tratta di imbiancare e dire che era tutto un gioco e palloncini rosa, ma qui. Beh, posso capire come una cosa tira l'altra e lì, anche quello è stato un vero anno di merda, ma ho imparato molto da esso e questo mi ha portato in un posto migliore e così via.

Questo questo è ciò che chiamiamo coerenza. E cosa... e c'è anche il tribunale del lavoro. Quindi come, cosa devo fare? Come funziona con i miei colleghi? Noi qui nei dipartimenti? Come si collega con gli altri? Dove sono i punti di connessione che si sovrappongono? Ed è così che si elabora il senso del proprio lavoro, per così dire. In che modo quello che facciamo è legato al benessere dei nostri clienti? Bene, come possiamo rendere il mondo un po' migliore?

Questa è la connessione in direzione del nuovo scopo tedesco. Ma in realtà si tratta di riconoscere questo modello di significato. E naturalmente, in una crisi, dove molte cose improvvisamente non portano più, i precedenti schemi di significato sono più o meno gettati nella confusione. E certe cose, dove abbiamo già riconosciuto dei modelli. Ecco che, come whoosh, all'improvviso, non riconosciamo più i modelli e questo crea insicurezza. Non c'è problema. Ma questo è il motivo per cui ne abbiamo parlato prima.

La leadership in una crisi significa molto orientamento, molti nuovi inviti al significato. La cosa interessante di una tale crisi è fondamentalmente quello che ho appena detto, cioè che una crisi offre sempre la possibilità che, dopo che tutto è stato gettato nella confusione, nuovi modelli di significato possano formarsi nel confronto con la crisi e può anche accadere, cosa che trovo abbastanza bella, che i modelli di significato che si formano dopo siano più attraenti di quello che c'era prima. In questo momento si parla molto di resilienza.

È sulla bocca di tutti. Resiliente attraverso la crisi, e questo va bene all'inizio. Ma la resilienza è più o meno simbolica. Ok, io sono un po' così, sono il bambù curvo. E poi arriva il vento forte e mi soffia sopra. E siccome sono così resistente, mi raddrizzo e poi sto di nuovo bene. Inerente a ciò è l'idea di questo, quindi, ritorno al mio stato iniziale. Quello che abbiamo osservato nella mia disciplina, in questa psicologia positiva, di cui sono un rappresentante, da 30-35 anni, è in realtà un altro percorso e lo chiamiamo ed è qui che diventa veramente interessante sia per le persone che per le organizzazioni.

La chiamiamo crescita post-traumatica o PTG. E questa è, per così dire, la contromossa allo stress post-traumatico, cioè il disturbo post-traumatico da stress. Molte persone l'hanno già sentito. Così classici. Un soldato va in guerra, disegna brutte figure lì, e dopo è tormentato da flashback di ha disturbi d'ansia, disturbi del sonno, e rimane al di sotto del livello funzionale precedente, come lo chiamiamo in psicologia, per così dire, molto tempo dopo lo schieramento. Quindi la resilienza significa che si va sotto il proprio livello, per così dire, per un breve periodo, ma poi si ritorna al punto in cui si era prima.

PTG La crescita post-traumatica dice fondamentalmente: Beh, se sei fortunato e se anche idealmente affronti bene la crisi con una guida, dopo puoi raggiungere un livello funzionale più alto di quello che avevi prima. Non significa che sei una persona migliore, più bella e più intelligente. Questo è relativamente difficile. Ma se si intervistano le persone che hanno già sperimentato post come questo in modo importante, allora dicono qualcosa come ne. Dopo la crisi mi è molto più chiaro cosa voglio veramente nella vita.

Oppure ho capito molto meglio di prima quali persone sono veramente importanti per me e quali relazioni forse preferirei lasciare stare. Ora ho una comprensione molto, molto migliore dei miei veri punti di forza e questi mi hanno portato anche attraverso la crisi. Quindi si tratta di una sorta di processo di maturazione interiore che ora, come ho detto, è idealmente innescato dalla crisi attraverso l'accompagnamento. Non succede da solo. È un processo di maturazione. Ma poi si dice effettivamente, le persone sono dopo su un diverso, su un migliore livello psicologico, funzionale e hanno poi formato un nuovo modello di senso, per così dire, che è in qualche modo più bello, migliore, più invitante di quello che c'era prima.

E in realtà penso, senza poterlo provare direttamente ora, che non ci sia niente da fare. Quindi questa situazione di studio semplicemente non così lontano. Ma penso che qualcosa di simile possa accadere a livello organizzativo. Sai, simile a quando sei nel mondo delle startup ora. Si parla spesso di un pivot. Quindi avevamo un modello di business pianificato, avevamo un'idea e avevamo già una specie di prodotto minimo realizzabile, e poi a un certo punto ci siamo resi conto che non funziona così.

Siamo entrati in crisi. Poi abbiamo guardato cosa abbiamo veramente lì? Quali dati, quali capacità, per usare un sacco di denglish. E da questo abbiamo costruito qualcosa di nuovo e che ha funzionato. Questa è una storia molto contemporanea. E penso che se lo si fa in modo intelligente, questo è esattamente ciò che molte organizzazioni possono ottenere in questo momento. Quindi quali dei nostri modelli di business non funzionano davvero? Modelli di business che, ad essere onesti, avremmo dovuto abbattere 10 anni prima se non fossimo stati troppo pigri.

Quali clienti sono davvero importanti? Quali sono in realtà i nostri processi principali e quali possiamo eventualmente abbandonare? Nello stesso modo in cui le aziende si stanno chiedendo "A cosa serve effettivamente un ufficio? E se si pensa a tutto questo un po' più in là, allora credo che idealmente le organizzazioni possono anche sperimentare una sorta di crescita post-traumatica, dove l'intera organizzazione emerge da questa crisi con più chiarezza, con più concentrazione e così via, una volta che è finita.

Naturalmente, questo non è qualcosa che accade da solo. Richiede riflessione, richiede confronto. Richiede la ricerca di nuovi modelli di significato. Ma la possibilità che, per così dire, dopo tutta la merda, ne venga fuori qualcosa di buono per l'individuo, ma anche per tali sistemi, quella c'è sicuramente e non è così piccola e intelligente.

Sì, è eccitante che tu ne parli. Per concludere la nostra conversazione di oggi, ho una domanda di follow-up su questo. L'hai anche toccato in alcuni dei tuoi articoli che ho letto, nella preparazione a. Questo pensare ciò che abbiamo appena attraversato, ma anche naturalmente richiede dai leader e dalla gestione comunque una qualità sorprendente. Male. I cattivi dirigenti, che in qualche modo ho tirato fuori dall'articolo come essenza, sono relativamente costosi per l'azienda, sia finanziariamente che in tutti i settori.

Perché quello che io per esempio reclutamento area persone non iniziano nemmeno o poi alla fine si ottiene la gente sbagliata che non si vuole nemmeno, che non si adatta alla società, qualsiasi cosa. Come si affronta questo? Anche per quanto riguarda il senso, ho l'impressione che sia direttamente legato al manager, quello che il manager trasmette ai dipendenti. Perché migliore è il senso, meglio funziona nell'azienda. Ma come ho detto, penso che richieda un grande sforzo nell'area dello sviluppo dei manager e delle loro capacità.

E in qualche modo sembra che non sia già arrivato con gli altri. Così le persone come te escono dalla professione di insegnante o anche uno che nell'attività degli autori quello che scrivi dove parli si vede ma in qualche modo così la massa è ancora così appesa in questo vecchio pensiero di leadership o nella vecchia modalità di comando di controllo e il grilletto giusto sembra non essere ancora innescato.

Se lo si vede, lo si può dimostrare. Quindi se io, se posso dare più significato al dipendente, che nel migliore dei casi dice anche, se il mio lavoro mi dà più significato, così, davvero efficiente farei anche a meno dello stipendio in certe circostanze. E d'altra parte vediamo che una migliore leadership riduce i costi in tutte le diverse parti del business. Se le aziende vedono questo, perché non lavorano per questo in generale e dicono che ci stiamo davvero mettendo l'energia, perché sappiamo che ci farà risparmiare sui costi e ci aiuterà a fare progressi nella produzione?

Grazie a Dio è riconosciuto in molti luoghi, altrimenti sarei disoccupato nella mia cattedra, per così dire, e ci sono poche altre persone intelligenti che stanno arrivando con tali argomenti. Penso che quello che si può osservare da un lato è che molte aziende stanno provando a livello di strumenti. Stanno dicendo ok, ora ci stiamo accorgendo che quello che abbiamo fatto non funziona. Così stiamo cercando di diventare un po' più agili, per esempio. Ora stiamo provando l'auto-organizzazione, il che significa anche che in qualche modo è necessaria meno gestione classica e stiamo cercando di portare più gradi di libertà e più autonomia e così via.

Quindi ci sono sicuramente molte organizzazioni, dalle piccole startup alle grandi aziende, che stanno sperimentando molto in questo settore, che penso sia una buona cosa all'inizio. Quello che non mi piace è che a volte c'è un po' di questa fede da strumento. Così lo strumento qualsiasi strumenti tavole Kanban, riunioni di standup, qualsiasi design. Sono tutti strumenti e ogni strumento può essere usato bene. Qualsiasi strumento si può anche usare male. E non sono un fan di quel livello di strumenti.

Ecco perché a volte sono un po' critico nei suoi confronti. D'altra parte, noterei esattamente gli stessi dirigenti, in qualche modo non vado avanti con la mia mentalità precedente. Forse ormai sono completamente sovraccarico. Ho semplicemente notato che il modo in cui ho condotto fino ad ora, interferendo molto, mi sta semplicemente spingendo ai limiti e che le persone sono anche in movimento e dicono, per esempio, nel coaching, "Ehi, voglio aprirmi di più adesso. Voglio in qualche modo lasciarmi andare di più e agire.

E come funziona ora? Beh, sicuramente ci sono queste persone sedute qui nel coaching. Ecco perché non sono così pessimista all'inizio. Ma naturalmente hai ragione nella misura in cui si direbbe ora che il gro del giusto qui in Germania così il manager nelle aziende più grandi. Naturalmente, tendono a venire da una mentalità di gestione meccanicistica, forse un po' ingegneristica. Quindi una cosa del genere è solo un grande sistema qui. E se tutti gli ingranaggi sono impostati correttamente, allora è altrettanto un'altalena.

E questo funziona con le macchine a volte abbastanza bene e con gli umani allora non proprio così. E quello su cui sto lavorando, se ora dite voi, se un tale fattore vuole sbucare fuori, non mi stancherò di sottolineare, quello su cui lavoro molto con le persone, è sul. Sviluppare la vostra capacità di fidarvi. Abbiamo parlato un po' prima di lasciare andare. E ora nel contesto della crisi di Corona, visto che non ci vediamo più, inevitabilmente devi comunque fidarti di più della tua gente.

Altrimenti sei solo un pazzo. E mi piace farlo nella mia vita normale, però. Quando si parla di fiducia, la maggior parte delle persone parla di affidabilità.

Così io, Nico, posso ora considerare, per esempio. Daniel, come ti trovo degno di fiducia? E poi guardo Che tipo di persona sei? Ho già avuto esperienze con voi? O ho avuto esperienze con persone come te? E poi dico in una scala, beh, il Daniel è probabilmente su una scala 10h 8.3 OK, fallo prima. E poi posso, dopo l'incontro, aggiustare la cosa e poi posso dire in futuro mi fido un po' di più o forse un po' di meno.

Ma questo è il tuo lato. Indipendentemente da questo, c'è la mia parte. Secondo la mia parte, c'è la capacità di fidarsi. E un po' come se avessimo tutte le persone sul continuum. Di uno mi fido un po' di più, dell'altro un po' meno. Ma in base alla loro affidabilità, senza che ci sia nessun altro nella stanza, tutte le persone hanno diversi livelli di affidabilità. E questa affidabilità ha un po' a che fare con la propria personalità.

Ha anche un po' a che fare con il modo in cui potrei essere stato cresciuto e con quello su cui potrei essere stato modellato. Ma il punto è che si può sviluppare l'affidabilità. Lo chiamo nei miei libri, ma una volta ho anche fatto un poster che si trova nell'angolo anteriore. Mi piace sempre chiamarlo guardare con un buon occhio. In altre parole, quando si è in dubbio, bisogna prima dare alle persone il beneficio del dubbio, e forse è meglio fidarsi un po' troppo contro il proprio giudizio piuttosto che dire, beh, l'altra persona deve prima dimostrarsi degna della mia fiducia.

C'è molto di questo. Il nuovo impiegato. Gli darò un'occhiata. Gli darò qualche compito e dovrà dimostrare il suo valore. E poi lo aggiusto verso l'alto, per così dire. Penso che sia molto più intelligente dare sempre alle persone almeno un po' più di fiducia fin dall'inizio di quanto non farei in questo momento. E di nuovo, c'è la scienza dietro questo, prima di tutto. Conosciamo tutti il principio della profezia che si autoavvera. Quindi a modo mio.

Sono superstizioso. Credo che venerdì 13 sia un brutto giorno. Ecco perché quel giorno sono molto teso e la mia attenzione va verso l'interno. Ed è per questo che corro avanti da qualche parte e mi sbatto la fronte perché in qualche modo non stavo prestando attenzione. Ecco, venerdì, il tredicesimo giorno sfortunato. Grande, ho confermato a me stesso. La stessa cosa esiste, lo sappiamo sempre meglio ora, nel contatto sociale. Cioè. Qualunque cosa io proietti in te, cioè o di sfiducia o anche di fiducia, viene riflessa da te con una probabilità abbastanza alta.

Questo è un processo inconscio. Quindi con di solito lo intendiamo in senso negativo. Quindi, se io come capo non mi fido di un dipendente e poi faccio una specie di Comando in Controllo e gli do un compito. E dopo questo, mi siedo sul collo della persona e la controllo. Cosa nota la persona? Qualcuno mi alita sul collo. Oh. Non si fidano di me. Poi ti stanchi un po' e conosci un sacco di situazioni, la tua performance scende, succedono più errori e la persona in fondo dice Ehi, avevo ragione.

Non ci si può fidare di questo tizio. Ma in realtà ho contribuito a causarlo, perché ero qui. È lo stesso nell'altra direzione. In psicologia lo chiamiamo effetto Pigmalione. È inerente. Non mi addentrerò ora in un mito greco. La gente può cercarlo su Google. Pigmalione con un ypsilon.

Ma questo è, se io, per così dire. Se vedo nelle persone più di quello che c'è al momento o di quello che la persona stessa si aspetta da se stessa, allora rendo la persona più grande attraverso la mia aspettativa. E poi la probabilità, per così dire, aumenta che la persona non si confermi a sua volta nelle mie aspettative. Quindi penso, ehi, Daniel è davvero fantastico. Gli do il mio compito un po' difficile e lo lascio fare un po' prima.

Potresti notare Ehi, credo che Niko mi trovi abbastanza buono. Io mi intrometto un po'. Tu porti più prestazioni e guarda un po', io come capo avevo di nuovo ragione. Urrà, urrà, urrà! Ed è per questo che dico questo imparare a fidarsi sempre dell'altra persona nel dubbio solo il 2% in più di quanto mi direbbe il mio istinto. Questo è con certa probabilità un modo meraviglioso di entrare in uno nella sua spirale ascendente. Ed è su questo che lavoro, per esempio, con altre persone qui nel coaching.

Sì, noi positivo verso l'alto. Non sapevo nemmeno se potevo inserirlo. Ma con questa spirale positiva, mi viene in mente Benjamin Zander. Non so se lo conoscete. Questo è il direttore principale della Boston Philharmonics o di un'orchestra giovanile di Boston e spesso si occupa di giovani e ciò che gli piace fare proprio all'inizio dell'anno. Tutti i suoi studenti prendono tutte A, quindi tutte A. E poi devono darsi il voto durante l'anno. Questo è allora direttamente già così certificato e si dimostrano poi appena oltre l'anno dal buon risultato, perché si sono dati all'inizio già questo A, loro stessi e oltre l'anno si sviluppano per essere proprio allora anche A, anche se non sono stati che forse all'inizio ancora a tutti.

Bene, e questa è esattamente la spirale positiva che inizia oggi.

Sì, e di nuovo per le persone che ora dicono che suona così esoterico. Ci sono molti, molti studi da diversi contesti che questo è esattamente ciò che accade. È iniziato alla fine degli anni sessanta. È stato allora che l'hanno studiato con insegnanti e studenti. Quindi cosa succede quando i nuovi insegnanti sono portati a credere che avranno una classe in cui ci sono solo studenti totalmente dotati, anche se era una classe scolastica del tutto normale? Ecco, dopo un anno, la classe ha fatto molti, molti più progressi che se gli insegnanti non fossero stati indotti a crederlo prima.

Perché? Perché gli insegnanti erano più eccitati ogni mattina. Si impegnano di più. Hanno dato più credito agli studenti e questo è quello che succede. E poi hanno fatto delle ricerche in seguito. Tra le altre cose, molto nella leadership, nel contesto militare. Quindi, come influisce la mentalità di quello che so, che è il capo plotone o qualcosa del genere, sulla performance con quella dei soldati di rango e file? E poi, così dalla fine degli anni ottanta, inizio anni novanta, si cominciò anche ad osservare il tutto nel sì, per così dire, nel normale contesto di gestione.

E la cosa divertente è che poi sono stato zitto. Miliardi di dollari vengono spesi in tutto il mondo per la formazione della leadership. Miliardi e miliardi e miliardi di dollari ogni anno. Eppure, ogni volta che si guarda in qualsiasi studio, la scarsa leadership è sempre al primo o al secondo posto dove la gente si lamenta. Quindi questa formazione pura sembra essere possibilmente no. E quello che sappiamo ora dalle cosiddette meta-analisi da studi panoramici come questo, il miglior intervento è quello di inclinare, non inclinare, ma.

Comincerò di nuovo. Il miglior intervento per aumentare la leadership è se si riesce a manipolare il leader a credere che lui o lei sta guidando solo persone fantastiche. Quindi, se si può ingannare il leader nel pensare che sta guidando persone eccellenti, che sia vero o no, allora la qualità della leadership sale. Questo è l'intervento migliore. Meglio di qualsiasi allenamento. Meglio di qualsiasi MBA o altro. In realtà è un fatto.

Beh, lo trovo assolutamente eccitante. Caro Nico, ora non dobbiamo esagerare con il tempo. Grazie mille per l'intervista. È stato davvero molto penetrante e informativo e spero che apra anche una o due nuove prospettive per i nostri ascoltatori. Se qualcuno vuole mettersi in contatto con te o saperne di più sul tuo lavoro, forse entrare nel coaching in qualche modo. Come può la gente mettersi in contatto con te? Cosa c'è da leggere da te? Forse vuoi dire qualcosa su questo e poi abbiamo finito per oggi?

Si', fantastico. Quindi certo, ho una homepage. Nicorose.de. Lì puoi raggiungermi e scaricare roba da me. Molti articoli possono essere scaricati direttamente. A parte questo, non uso ancora i soliti canali di social media LinkedIN, XING, Twitter o TikTok. Ho già fatto Clubhaus. Devo vedere se riesco a scaldarmi. Ma di solito sono spesso in viaggio. A parte questo, leggo molto. Ho scritto alcuni libri. Naturalmente sono sempre felice quando la gente li compra, ma quest'anno ho anche la mia rubrica su Business Punk.

Business Punk. Forse lo conoscete qui in Germania come Start-Up Magazine. Ci sono rappresentati ora complessivamente sei volte così con l'argomento psicologia per i fondatori. Come posso cambiare quando la mia azienda è in forte crescita? Di tanto in tanto Wirtschaftswoche. Scrivo semplicemente molto e volentieri che è con me intrinsecamente e naturalmente, se ho sempre scritto e che può condividere, poi si trova che naturalmente con me sulla homepage sotto le pubblicazioni.

Questo collegherà sicuramente tutto quello che c'è sotto nelle Shownotes e nella Descrizione con, in modo che la gente possa trovarti in futuro. E grazie ancora, caro Nico per favore ancora.

Ho detto e spero che un giorno, nella vita reale, in qualche conferenza o qualcosa del genere, anche quello sarebbe bello.

Mi piacerebbe molto. Dal momento che ci lavoriamo sopra, forse in questo o nel prossimo anno funziona ancora. Grazie ancora, caro Nico e ancora una bella serata.

Mi piacerebbe molto. Tutto il meglio.

Voglio ringraziare il nostro ospite Nico Rose per essersi unito a noi oggi. Se ti sei appassionato e ispirato ascoltando Nico, dovresti assolutamente prendere una copia dei suoi libri, o per cominciare, leggere una delle sue recenti colonne sulla rivista di business e lifestyle Business Punk. Puoi abbonarti a Virtual Frontier su Apple Podcast, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube o dovunque si trovino i podcast. E mentre sei lì, puoi lasciarci una recensione. Per favore, sostienici su Patreon così possiamo continuare a migliorare lo show e la tua esperienza.

A nome del team di The Virtual Frontier, voglio ringraziarvi per avermi ascoltato. Quindi, fino al prossimo episodio, continuate ad esplorare nuove frontiere.