Hallo en welkom op de Virtual Frontier. De Podcast over virtuele teams, gemaakt door een virtueel team. Disclaimer: al onze interviews worden virtueel afgenomen. Ik ben Daniel, uw gastheer, en ik maak deel uit van het team hier bij de Virtual Frontier. In deze episode, verwelkomen we Professor Doctor Nico Rose als onze gast. Nico is een niet-medische bedrijfsarts. Zijn werk is gewijd aan de onderwerpen leiderschap, zaken doen, en beter leven. Het is duidelijk dat al deze onderwerpen dringend behandeling nodig hebben.

We moeten leiderschap heroverwegen en het bedrijfsleven zoals we dat nu kennen omvormen, zodat we in de toekomst beter kunnen leven. Klinkt ingewikkeld en lastig? Geen probleem, leun achterover, haal diep adem, en laat horen wat de dokter te zeggen heeft. Ik praat met Nico over hoe zijn wereld is veranderd in 2020, hoe geforceerd thuiswerken ons op de harde manier heeft geconfronteerd met veel onopgeloste organisatorische disfuncties, wat mogelijke benaderingen zijn om de fysieke afstand in de virtuele ruimte te verlichten, en waarom het vinden van een doel in tijden van onzekerheid geen tegenstrijdigheid is.

Een korte vermelding van onze sponsor: Flash Hub. Bouw uw virtuele team systematisch en methodisch op. Schaal mee met uw bedrijf op elk moment en maak het werk beter. Leer in onze gratis training hoe u uw bedrijf kunt opbouwen, laten groeien en schalen met virtuele teams en wereldwijde freelancers. Bezoek flashhub.io/start om gratis toegang te krijgen tot onze virtuele business builder training.

Als je deze show leuk vindt, abonneer je dan op YouTube, review het op Apple Podcast, volg ons op Spotify, Sticher, Amazon Music of elk ander platform dat je leuk vindt voor podcasting. U kunt ook de volgende stap zetten en betrokken raken bij onze groeiende gemeenschapsactiviteiten. Om dit te doen kun je het werk van de makers steunen op Patreon en krijg je afleveringen vooraf te horen, doe je mee aan exclusieve live sessies en help je ons bij het selecteren van gasten en onderwerpen.

U kunt ook deelnemen aan onze gemeenschap op Discord. Alle links vindt u hieronder in de beschrijving. Dus, zonder verder oponthoud, laten we ons storten op aflevering 35 van Virtual Frontier. Geniet van het gesprek.

Ja, beste Nico, dank je wel dat je hier vandaag bij ons op de podcast bent, maar ik waardeer het echt dat je de tijd neemt om hier nog eens input te geven, zelfs laat op de avond. Voor de mensen die je nog niet op die manier kennen. Ik ga een korte intro doen in de podcast, maar ik ga me gewoon heel kort voorstellen, zodat we weten waar je vandaan komt en misschien wat je ah ja, wat je drijft en waar je naartoe gaat,

Waar ik heen zou gaan als ik het wist. Ja, ik ben Nico, ik ben nu hier in Hamm, in Westfalen, in de hoofdstad van de treindivisie. De meeste mensen kennen Hamm alleen als ze veel met de trein reizen, en dat is nu niet het geval, omdat de ICE's op de noord-zuidas hier altijd eindigen of worden gekoppeld. Voor de rest staat de stad nergens om bekend. Ik ben nu ongeveer twee jaar professor in de bedrijfspsychologie aan een kleine handelsschool in Dortmund aan de ISM.

En acht jaar geleden was ik op pad bij de Bertelsmann Group in Gütersloh, waar ik mijn team wereldwijd leidde op het gebied van employer branding en tal van onderwerpen in verband met het aantrekken van talent. Daarvoor had ik al een paar stints in de zakenwereld gedaan, en sinds 2008 ben ik altijd onderweg geweest als coach in de marge. Ik had ook een heel aardige baas bij Bertelsmann die mij toestond dit zijdelings te doen, wat betekent dat ik eigenlijk mijn leidinggevende rol mocht blijven vervullen.

Ja, ik ben psycholoog van opleiding, maar ik heb bedrijfskunde gestudeerd aan een leerstoel voor controlling. Dat was een van de grootste ongelukken in mijn leven, maar het is me toch gelukt. En getrouwd, twee kinderen. Hardcore Heavy Metal fan, ook al zie je dat van buitenaf niet zo. Ik denk dat dat de belangrijkste dingen zijn voor nu. En waar ik ben, waar ik ga .

Dank u voor de korte inleiding.

Dus nu was de vraag. Ik heb geen idee. Ik weet het eerlijk gezegd niet. Er zijn mensen die hun leven helemaal gepland en getimed hebben en precies weten wat ze willen bereiken. Dat is niet echt het geval met mij. Ik heb altijd de volgende twee jaar, die ik half helder zie. En dan wordt het een beetje wazig. Dus ik surf twee jaar door en zie wel wat er met me gebeurt. Maar iets anders op dit moment zou onzin zijn, om het zo te zeggen.

Ik weet het echt niet.

Ja, natuurlijk, want ik bedoel ook net in het laatste jaar, denk ik dat het onderwerp van planning en vooruitziende blik maar wat verprutst met alles. Misschien kunnen we beginnen met onze voorbespreking. Hoe ging het vorig jaar met je? Maar je had ook veel omwentelingen. Ik bedoel, je zei net dat je lesgeeft aan de universiteit en dat je een auteur bent, wat is er met je gebeurd? Door alle veranderingen, door de aanpassing, door de Corona situatie?

Hoe is je leven veranderd? Hoe ga je om met het hele gebeuren, met de hele situatie, om er gewoon bovenop te blijven zitten en er waarschijnlijk bovenop te blijven zitten?

Op de universiteit schakelden we vrij snel over op online, omdat we een privé-universiteit zijn, was het allemaal wat gemakkelijker. Wij hebben op vrij korte termijn besloten om met Zoom te werken, wat volgens mij aan veel openbare universiteiten niet is toegestaan wegens bepaalde bezwaren in verband met gegevensbescherming. Godzijdank hebben we een collega op de campus in Stuttgart die dat wel doet. En hij is eigenlijk een online didactiek expert. Dus dit komt eigenlijk uit een heel andere hoek, die veel zegt over aanwezigheid, lesgeven, kleine groepen, zeer persoonlijke ondersteuning.

En dus verraste het me bijna een beetje. Maar we hebben elkaar twee weken lang door elkaar geschud. In die tijd heeft collega Johannes Moskaliuk, geloof ik, 12 tot 14 keer dezelfde webinars gegeven. Daarna hebben we ongeveer 300 leerkrachten opgeleid in het gebruik van Zoom. Maar ook in de bijzonderheden van online didactiek, zogezegd. En in de derde week begonnen we weer als vanouds en werkten ons een weg door het semester, maar we waren ook op tijd klaar.

Dus dat werkte eigenlijk heel, heel goed. Ik krijg dit weer in de vorm van contrast, om het zo te zeggen. Wij hebben hier een klein huis en boven onder het dak woont een studentenflat-gemeenschap, die hier in Hamm aan een openbare universiteit studeert en die gedeeltelijk zonder nu op de een of andere manier de vinger op iemand te wijzen had. Maar ze waren net 5 6 maanden later nog steeds aan het klagen, omdat het gewoon zo waardeloos is aan de openbare universiteit.

Daarom denk ik dat het bij de ISM vrij goed werkte. Anders, ja, u had het ook over spreken. Dat was natuurlijk zo'n klassieker, op de een of andere manier. De laatste ging door in maart 2020. En toen kwam in een tour de gesprekken en uit te stellen nu een paar weken. Oké, we stellen het uit tot de herfst oké, we stellen het uit tot 2021, wat betekent dat in maart, april en mei een grote som geld van vijf cijfers daadwerkelijk is misgelopen.

Maar omdat ik bij wijze van spreken nog steeds een braaf hoogleraar ben, kwam het niet zo hard aan bij mij als bij collega's van mij die het gewoon voltijds doen. Maar het raakte me wel hard. En dan is er altijd een beetje zomerpauze in deze seminariebusiness voor iedereen die niet naar Mallorca gaat of zo. En tijdens de zomervakantie hadden de meeste bedrijven en organisaties zich hersteld. En nu doen ze online, conferenties, online trainingen. Daartussenin zijn er ook deze hybride oplossingen.

Dus op de een of andere manier een beetje kleiner ter plaatse en dan verbonden met meer mensen. Dat lijkt dus redelijk tot rust te zijn gekomen en ik heb nu ongeveer evenveel te doen op de hoek als voorheen. Dus dat is weer goed gekomen. Buiten dat, denk ik dat ze allemaal een beetje last hebben van hut koorts hier. Ik ga graag zitten schrijven in mijn favoriete café, dat komt ook een beetje door de kinderen, als zij er zijn is het gewoon iets.

En als ik zoiets wil schrijven of zo. Dan heb je meer als 2, 3, 4 uur per keer rust nodig en dat krijg ik op het ogenblik betrekkelijk zelden. Als ik ze al krijg, dan alleen 's avonds. Dat is wat ik nu merk, dat de productiviteit er een beetje onder lijdt. Maar zo is het nu eenmaal.

Ja, spannend dat je het ter sprake brengt. Ik bedoel, het leven van een auteur is op zich vrij afgelegen en ja, zoals u het net beschreef en uw omgeving, werken in een rustig café gedurende drie, vier uur aan een stuk. En natuurlijk maakt dat een verschil als het allemaal door elkaar loopt. Kinderen kunnen nu misschien de laatste maanden niet meer naar school en dan moet je het huis helemaal opnieuw inrichten en ook de hele dagelijkse routine van een nieuw ritme krijgen.

Wat toen ook bij ons naar binnen knalde, heeft men misschien zo eerst helemaal niet op het scherm. Mijn vrouw is zelf ondernemer, ze runt een klein familiebedrijf, dus ze heeft ongeveer 12 mensen, haar grootvader heeft het 60 jaar geleden opgericht, en nu heeft ze me zakelijk gezien eigenlijk een jackpot gegeven, want ze verkopen eigenlijk schoonmaakproducten. Zij hadden een zeer interessant jaar 2020. En dan? Je bent nu ook in een land op de weg dan ik. We hadden anders de jaren altijd meisjes hier als gast sinds 2016 en de laatste had moeten komen dan augustus 2020.

Dan is ook alles in duigen gevallen, want ze hebben dan vaak geen visa. Dus dat betekent dat je een vrouw hebt die meer werkt en au pairs zijn gewoon anders, de wacht dus 30 uur per week. Dan heb je 30 zorguren minder. Mijn ouders vielen ook uit, ze zijn er nog en ze zijn in de buurt, maar ze zijn allebei boven de 75, dus ze moeten een beetje uitkijken. Dus alles bij elkaar waren er 40 uren waar anders iemand voor de kinderen zou gezorgd hebben.

En ze zaten nog op school, op de kleuterschool en nu niet meer. En de professor heeft, bij wijze van spreken, theoretisch de meeste tijd en kan die op de een of andere manier het meest flexibel indelen. En zo is het in de herfst gelopen. Dus het is altijd moeilijk om dat te kwantificeren. Maar ik zou zeggen dat ik op de meeste dagen ongeveer 60, hoogstens 70 procent kan doen van wat ik vroeger deed en de rest is gewoon zorgarbeid, zoals dat in het nieuwe Duits heet.

Daar merkt men dan ineens ook, hoe belangrijk de hele achtergrond is, die de um levend houdt, die zijn ouderdom of het eigen werkritme ook levend houdt.

Nou, hallo.

Vooral in zulke tijden en daar zijn we al bij het eerste of andere Topic, wat ik met u wilde bespreken. In tijden als deze, kunnen er zoveel, zoveel nieuwe dingen op je afkomen. Deze verandering, die we al vermeld hebben. Het gevaar dat men dan burn-out raakt, dus of deze klassieke Burn-out afglijdt naar dit Burn-out syndroom, is betrekkelijk groot. Wat kan het individu in dergelijke situaties doen om dit tegen te gaan en dan ook nog gezien in een arbeidsverhouding, wat is de verplichting of taak van het bedrijf?

Of wat moet de onderneming als haar taak zien, om dergelijke situaties zo goed mogelijk te voorkomen of erop te anticiperen wanneer werknemers in een slechte situatie terechtkomen, emotioneel of wat hun hele wezen betreft, wanneer het gewoon te veel wordt? Wat kunnen het individu en het bedrijf doen?

Om eerlijk te zijn, er zijn zeer, zeer grote vragen. Daar kan men alleen zo een beetje aan de oppervlakte blijven. Misschien moeten we als psycholoog, die ik ook ben, eenmaal vooruitgestuurd met mij nu naar het individu kijken, we moeten gewoon eerst zeggen. Mensen hebben zeer verschillende uitgangssituaties qua persoonlijkheid. Dus het is als een. Zoals een Gaussische curve als een belcurve en sommige mensen zijn gewoon door hun persoonlijkheid veel vatbaarder voor zulke verhalen en anderen zijn van nature veel stabieler.

Dat heeft veel te maken met de genen die men heeft en dat moet op dit punt eerlijk gezegd worden. Dus sommigen komen er waarschijnlijk wat makkelijker doorheen en anderen zullen wat meer moeite hebben. Dus nu is de vraag: wat kunt u eraan doen? Dit klinkt misschien een beetje schizofreen of een beetje links-rechts. Ik denk dat het eerste ding is om me niet weg te duwen als ik me niet goed voel. Wij hebben misschien hetero, zoals men nu denkt dus een zijn typisch management monster, waartoe ik ook altijd heb behoord wij waarschijnlijk hetero onder mannen dus deze houding.

OK ik moet dat nu op een of andere manier negeren, als het niet goed gaat me. Ik moet het wegduwen. Ik moet mezelf vermannen en helaas geven andere mensen me soms deze tip. Verman jezelf. Kom op, zo erg zal het toch niet zijn. En het trieste is dat juist dit wegduwen van het ik noem het nu bewuste lijden, in de Tibetaanse traditie, het lijden vaak nog erger maakt. Dus een is gidsen, zo te zeggen.

Ik voel me niet goed. En dat is op zich al erg genoeg. En dan voeg je er nog iets aan toe en ik mag

maar het gaat eigenlijk niet goed. Dan lijdt men, om zo te zeggen, niet alleen onder het feit zelf, maar ook onder het feit dat het eigenlijk niet zou mogen. En dus is het ontwikkelen van een soort van, nou ja, mindfulness voor dit is gewoon niet weg te duwen, maar om mindful waar te nemen dat ik gewoon niet goed te doen. Dat zou interessant zijn en een goed begin. En het andere is een beetje paradoxaal of ambidextrie.

Maar natuurlijk gaat het niet over zwelgen in je lijden, bij wijze van spreken. Maar het gaat er natuurlijk om de vraag echt in perspectief te zien. Dus wat is er nu echt gebeurd? Welke bronnen hebben zich net van mij losgemaakt? Wat werkt niet meer, wat werkte tot een paar dagen of een paar weken geleden? Om je vervolgens bewust af te vragen, bijvoorbeeld, wat zijn mijn sterke punten? Dus op welke sterke punten kan ik nu bouwen, vooral in de crisis, die mij in het verleden misschien hebben geholpen?

Of ook welke, vind ik heel, heel belangrijk, omdat het vaak zo naar beneden gaat. Welke netwerken kan ik nu activeren? Met veerkracht, denken we er altijd zo over na voordat we er naar kijken. Veerkracht is iets dat in het individu wordt gepokt en gemazeld. En hoe langer we dit onderzoeken, hoe meer we eigenlijk begrijpen, en er is dan ook een mooie overgang naar organisatie, dat veerkracht eigenlijk een eigenschap van netwerken is. Dat is dat wanneer het niet goed met me gaat, ik de neiging heb om naar buiten te kijken, om zo te zeggen, om te zien waar ik hulp kan krijgen.

Dat is een zeer, zeer belangrijke factor. Aan de andere kant vinden mensen dat vaak niet leuk, omdat ze zeggen: "Oké, als het niet zo goed met me gaat, als ik niet op een goede plek ben, dan ben ik niet op een goede plek".

Als ik in mijn ideale toestand ben, dan wil ik me misschien terugtrekken, zodat andere mensen het niet merken. Dat is gewoon de verkeerde manier. En nu de overgang naar de organisatie, om zo te zeggen. We hebben net een studente van mij die een paar weken geleden haar scriptie heeft afgerond. En ze keek naar het verband tussen de manier waarop mensen zich geleid voelen door hun directe manager en hoe dat samenhangt met bepaald veerkrachtig gedrag. En ze kan een vrij duidelijk verband leggen.

Dat wil zeggen, als mensen zich goed geleid voelen door hun manager in de ruimste zin van het woord, dan vertonen zij zelf ook meer gedragingen die met veerkracht te maken hebben. En daar zie je het weer. Er zijn altijd netwerkeffecten, omdat we er allemaal bij betrokken zijn. En dus niet altijd het gevoel hebben dat ik er helemaal alleen doorheen moet en dat ik mezelf op de een of andere manier bij elkaar moet rapen, maar eigenlijk erkennen dat ik op dit moment hulp nodig heb en ook, bij wijze van spreken, gewoon kijken waar ik die hulp kan krijgen.

Dat is een zeer, zeer belangrijke stap. Dus nu naar de organisaties is een beetje een spiegelbeeld. Ik denk dat veel bazen dit zelfbeeld hebben wat hun rol betreft. Ik moet sterk zijn, ik moet moedig zijn en het goede voorbeeld geven. En helaas zou het dan eigenlijk zo zijn dat in dergelijke fasen het goede voorbeeld geven zou betekenen dat ik mij ook kwetsbaar zou tonen, dat ik bij wijze van spreken niet model zou staan voor dit "ik ben een harde kluif en ik red mij wel, ook al is het niet echt zo, maar dat ik een soort rolmodel zou zijn voor de werknemers door u te laten zien: Hé, het

Het is goed als we ons nu niet goed voelen. Laten we nu samen praten over hoe we hieruit kunnen komen. En dat men ook zou kunnen zeggen Wel, ook daar hebben de managers vaak dit, ik moet alles weten en nu moet ik eerst analyseren en als ik klaar ben met analyseren en als ik weer zeker ben, dan ga ik weer communiceren en met mijn mensen praten. In een crisis is het echter vaak gepaster om van tevoren terug te komen in de communicatie en te zeggen: "Hé jongens, ik weet het eigenlijk ook nog niet.

Maar we zullen wel iets bedenken". Maar het is vaak zo dat wanneer ik zelf onzeker ben, ik de neiging heb om buiten de communicatie te gaan, omdat ik mijn mensen niet van streek wil maken. Maar dit uitgaan is vaak wat mensen aanvankelijk onzeker maakt en daarom, om zo te zeggen, ondanks hun eigen onzekerheid en ondanks de crisis, te zeggen: "Ik ga de communicatie in en ik zal gewoon zeggen dat ik op een bepaald moment niet weet wat ik moet doen.

Dat hoeft niet in zo'n negatieve spiraal terecht te komen. Maar alleen deze Hey I. We zitten in hetzelfde schuitje. Met mij gaat het ook niet zo goed en natuurlijk zeg ik Oké, ik ben nog steeds optimistisch dat we hier samen doorheen komen. Dat zou zo'n belangrijke stap zijn vanuit mijn perspectief.

Ja, ik kom hier later graag op terug, want het was voor mij ook belangrijk om dit nog eens te benadrukken, vooral met betrekking tot dit machismo in de directiekamer, zodat men zegt oké, in het beste geval wil men dit allemaal niet echt, ja, omdat te accepteren of betrokken te raken bij gevoelens zoals u die ook in het artikel beschrijft, het verdriet, de schaamte, misschien ook angst of onzekerheid, om dat te uiten en over te brengen op de werknemers of de collega's, dat je uiteindelijk in hetzelfde schuitje zit als waar u het net over had.

Als we kijken naar wat er is gebeurd in de hele constellatie van het werk in het afgelopen jaar. We hadden het net nog in verband met de gebeurtenissen. Maar ook wat het werk betreft, is alles naar het thuiskantoor verschoven, bij wijze van spreken, voor veel mensen die vroeger op kantoor werkten. Dit leidt ook tot een verandering in de eisen die aan managers en werknemers worden gesteld om in dergelijke omgevingen te werken. U hebt ook een aantal punten van dit KAARMA-model beschreven, dat ik eigenlijk betrekkelijk interessant vind en ook passend, wat nu veel belangrijker wordt, zoals hoe je leiding moet geven of wat belangrijk is op deze gebieden.

Ook de zin in het zinvolle van het werk. Hoe zie je, wat is daar veranderd? In de laatste paar maanden of in het laatste jaar? Kun je nu al zeggen hoe dat is op afstand of in de thuiskantooromgeving?

Ja, misschien even voor de luisteraars. KAARMA is een acroniem K staat voor duidelijkheid. Dan staat eenmaal de eerste A voor echtheid. Dus ben ik aangekomen in mijn rol als leider, zo te zeggen? Word ik gezien als geloofwaardig in de rol? De tweede A is wat wij actualisering noemen. Het gaat erom of de leidinggevende mij als werknemer als het ware in mijn sterke kanten erkent en mij ook in staat stelt mijn taken dienovereenkomstig te ontwikkelen. De R staat voor respect.

Dat spreekt eigenlijk voor zich. De M staat voor toegevoegde waarde. Het gaat erom of de manager mij vaker laat zien wat mijn bijdrage aan het grote geheel is, bij wijze van spreken. Dus ook een beetje in de richting van Doel, wat een actueel onderwerp is. En de laatste A staat voor autonomie. De manager heeft dus niet alleen geleerd om zaken te delegeren, maar ook om volledig los te laten. Dat is even over het onderwerp Kaarma. Ik denk dat deze K aan het begin duidelijkheid is, die gaat over oriëntatie, dus wat doen we hier samen?

Wat zijn onze doelen? Dat dit ongelooflijk belangrijk is geworden, want als het druk wordt, als alles weer door elkaar loopt. Als mensen eerst nieuwe patronen van zingeving moeten vinden, dan moet je als leider des te meer, ik noem het maar zingevingsuitnodigingen, uitgeven. Dus het is echt belangrijk. Je kunt mensen geen betekenis bijbrengen omdat we allemaal gesloten systemen zijn. Maar Viktor Frankl, een van de grote psychologen, die ook mede aan de wieg stond van het thema zingevingsonderzoek, had het net over het feit dat je zingevingsuitnodigingen kunt uitschrijven.

En aantrekkelijke uitnodigingen worden aanvaard en onaantrekkelijke betekenisvolle uitnodigingen worden afgewezen. En dat uit zich dan bijvoorbeeld in het feit dat mensen niet op een motiverende manier bezig zijn. Maar zeg, hoe meer de patronen

in de omgeving veranderen en hoe warriger, hoe groter het gevaar van desoriëntatie en desoriëntatie. Op den duur leidt dat tot hulpeloosheid, daar houden we niet zo van. Dat is precies wat ik bedoelde. Dus als er veel flux en verandering om je heen is, moet je de werknemers niet alleen laten met hun zoektocht naar zingeving en dan maken ze hun eigen zingevingsaanbod, om het zo maar te zeggen. Je moet naar binnen gaan en zeggen dat ik je zal helpen om samen met ons een betekenis te vinden.

Maar als je in deze fase uit de communicatie gaat, wel, dan doen de mensen toch iets, maar jij bent er niet bij. En dan worden ze misschien bang of krijgen ze het verkeerde idee. En daarom zeg ik, ondanks het feit dat je zelf misschien nog niet helder hebt wat dit allemaal betekent. Ga er toch op in en communiceer, zodat je in ieder geval betrokken bent bij dit gedeelde betekenisvormingsproces. Dat is één ding dat ik zie. En het andere, als we nu bij de Kaarma baby blijven, is natuurlijk de A achterin nu heel erg op de voorgrond.

Ik heb in andere interviews meermaals gezegd dat Corona een spoedcursus in loslaten is of Corona is een spoedcursus in vertrouwen. Dus als je tot nu toe een micro manager bent geweest, moet je eens gek doen. Of je begint gewoon te twijfelen aan je denkwijze en kijkt. Waarom wil ik eigenlijk controleren wat het doel erachter is, kan het niet heel anders? Ik geloof trouwens ook dat Corona eigenlijk, men moet voorzichtig zijn, als men zegt een pandemie, iets goeds.

De

er is helemaal niets goeds aan mensen die sterven. Maar als training van de geest voor voormalige controleletis, is dat waarschijnlijk niet zo verkeerd. Aan de andere kant, natuurlijk, kun je prachtig kijken. Ik kijk naar Star Wars en Mandalorian met mijn zoon, hier deel 5 The Empire Strikes Back. Je kunt nu al zien dat Amerikaanse bedrijven hun geavanceerde technologie, die eigenlijk gebruikt zou moeten worden om mensen te bevrijden, gebruiken om mensen nog meer tot slaaf te maken.

We kunnen dus niet meer rechtstreeks controleren door over de schouders van mensen mee te kijken. Dus nu werken we met keyboard trackers, of mensen krijgen overal camera's en ze moeten bewijzen dat ze productief zijn geweest. Al dit soort grappen waarbij je kunt zien dat het systeem op dit moment de controle verliest. Je probeert als het ware via een achterdeurtje weer controle te krijgen via technologie. In plaats van te oefenen in comfortabel zijn met minder controle, zou dat waarschijnlijk juist het doel zijn.

Ja, vooral wat nu zichtbaar wordt. Met al deze dingen die u noemde met de achterdeur, is het juist dit disfunctioneren dat er al eerder was en nu nog duidelijker wordt, als je natuurlijk eerder de micromanager had of het bedrijf uitstekend opereerde in control command mode en dat niet meer mogelijk is, dan worden dingen relatief snel duidelijk.

Zeker weten. Bedankt. Ik heb eens kort een probleem en namelijk mijn voeding lijkt niet te werken konden we.

Wat natuurlijk ook opwindend is, is dat we nu zo'n grote bouwplaats hebben door deze, door deze toegenomen virtuele samenwerking en samenwerking, die gewoon is weggevallen, is deze intermenselijke, persoonlijke interactie. We hadden al in onze voorbespreking, het kwam meteen bij me op dus de feedback, gaat gewoon niet zo. De menselijke vervanging, of je kunt mensen niet vervangen enig persoonlijk contact. Ik ben daar bij je. Ik vraag mij af of wij ons nu in deze situatie bevinden.

Laten wij aannemen dat de Dit jaar zal zich waarschijnlijk nog vrij gelijkaardig gedragen als vorig jaar. Hoe ga je daar mee om? Ondanks dit gebrek aan fysiek, ja fysiek samenzijn. Maar hoe kun je die afstand toch op de een of andere manier overbruggen?

Ik denk dat dat zo'n beetje de miljoen of misschien zelfs miljard dollar vraag is. Eerlijk genoeg, ik ben nu op het punt dat ik hetzelfde zeg als een kwartier geleden, ik denk eerst accepteren dat het gewoon niet hetzelfde kan zijn, dus op een gezonde manier, de verwachtingen een beetje verlagen. Want hoe langer ik het spel nu speel, hoe duidelijker het me wordt Je kunt het contact voelen in 3D en met snuiven en met chemie. Je kunt dat niet vervangen naar mijn mening.

Het wordt me meer en meer duidelijk. En ik zag een paar dagen geleden toevallig een interessante studie die ook voor mij altijd een openbaring is geweest. Het was eigenlijk op een ander gebied, waarover ik denk dat je vrij goed kunt overdragen. Vroeger, maar natuurlijk ook in de loop van de pandemie, zijn veel bedrijven bij de aanwerving overgeschakeld op onlinetools. Bij Bertelsmann doen we dit al sinds 2013. Dus niet alleen interviews via Skype, maar we gebruikten ook overeenkomstige platforms om bijvoorbeeld asynchrone video-interviews te doen.

Dus je neemt op camera op, bij wijze van spreken, en ik kan het thuis op de bank bekijken en ik als recruiter zou altijd dienovereenkomstig antwoorden. De kandidaat kan het dan op een bepaald moment in zijn tijd opnieuw bekijken, dus asynchroon. Maar het punt is dit. Zij deden een studie, een experiment, waarbij zij aanwervingsgesprekken simuleerden en in feite mensen vroegen om sollicitanten te spelen en zij deden het hele gebeuren eenmaal in een live setting 100, dan eenmaal in een online setting, en het waren precies dezelfde mensen en hen werd in principe ook gevraagd om precies dezelfde antwoorden te geven.

Gewoon eens over een soort van

Video, ja videokanaal en een keer live. Wat u ontdekte is dat mensen gemiddeld slechter worden beoordeeld over online, zelfs als ze anders precies hetzelfde zeggen. Dus op de een of andere manier komen we online gemiddeld slechter over dan in het echte leven. En het is ook, denk ik, wat we een beetje merken op het moment. Ik dacht in het begin, je zou bijna kunnen zeggen een jaar geleden, hier dus deze kwestie van zoommoeheid en al de vermoeidheid, dat is gewoon een soort van nu als gevolg van de overgang, de cognitieve belasting gaat omhoog.

Dus we zijn allemaal bezig om dat onder de knie te krijgen om met de technologie om te gaan. En dat is er zeker een deel van. Maar de profs oefenen dit nu al een jaar en wij hebben de techniek onder de knie en het werkt allemaal. Maar mijn ervaring is deze klassieke zoom vermoeidheid, het gaat niet weg. En mijn hypothese is eigenlijk dat als er ook een koele gentleman professor aan INSEAD er in Frankrijk, de moeilijke Italiaanse naam Gianpiero Petriglieri denk ik en hij heeft ook een vrij koele paper geschreven over het.

Hij zegt Dus in feite wordt de aanwezigheid van een ander mens voortdurend aan ons doen verschijnen, omdat wij hem ook zien. En dan verwacht het lichaam dat het alles krijgt wat het normaal zou krijgen. Maar dat is niet zo. En we hebben al onze interacties nu terwijl we spreken. Je kan een en een doen, je kan een team vergadering doen. Ik heb nu ook conferenties gedaan met enkele honderden mensen. Maar ik heb het gevoel dat bij elke interactie.

Ik zal proberen het wiskundig te zeggen. Normaal gesproken zou je

krijg je één energieniveau per interactie. En nu verwacht je ook nog elke keer een energie boost. Maar je krijgt maar 0.87. En dat is 30 keer in de loop van de dag. Je verwacht eigenlijk dat je energie krijgt van de interactie en je krijgt het. Maar je krijgt nooit zoveel als je zou krijgen in een goede interactie in het echte leven. Dus nu heel erg een melkmeisje berekening. Maar ik denk dat dat het ding is. In mijn onderzoek houd ik me veel bezig met een constructie van wat wij relationele energie noemen.

En het is een soort motiverende energie die je kunt halen uit succesvol menselijk contact. En ik geloof eigenlijk dat zelfs als we dat nu allemaal voor elkaar krijgen met al die vergaderingen en online. En Virtual Treasure Hunt voor mijn part, en Virtual Krimmi Dinner, en Virtual Abacker en Virtual Espresso. Dat is wat we doen de meeste bedrijven zijn al een beetje slim op weg. En nog steeds zeggen mensen, nou, het is gewoon nooit echt het juiste ding.

En daarom ben ik daar een beetje blanco over. Dus nogmaals, wat ik net zei is allemaal waar. Heb een virtuele lunchafspraak. Neem een virtueel slaapmutsje. Neem uw espresso's. Doe wat virtuele teambuilding activiteiten voor mijn part. Dat is goed en wel en nu het op één na beste. Maar iedereen die me nu vraagt Wat moeten we doen? Ik blijf zeggen als het mogelijk is, als het is toegestaan en verdedigbaar en hygiënisch. Vergader minstens één keer per maand met uw team, en voor mijn part loopt u een uur door het stadspark met een meter vijftig afstand en een masker.

Samen een ijsje kopen. Nu het weer mooier weer is, is dit echt in de niet-virtuele aanwezigheid.

om bij de ander te zijn, met de geur, met de elektriciteit, die op de een of andere manier ook een rol speelt, om de persoon in 3D te zien en niet alleen als een doos. Ik ben er nu sterk van overtuigd dat dit niet kan worden vervangen totdat we uiteindelijk het holodeck van de Enterprise hebben, dat zou iets anders kunnen zijn, maar zover zijn we nog niet.

Waarschijnlijk duurt het nog even tot de volgende pandemie en dan wordt dat misschien opgenomen met het holodeck of zo. Maar ik ben het met je eens, ik heb net waar je het voorbeeld gaf met deze verwachting van wat het lichaam krijgt en wat of wat verwacht en dan wat het krijgt, soort van. Ik weet niet of dat nou zo'n stom voorbeeld is. Maar het is ook zo ne, als je de suiker vervangt door zoetstof, denkt het lichaam ook, er komt nu energie, maar er komt geen.

Het is eigenlijk alleen maar valse energie. Dat kwam zomaar in me op.

Dat is een hele gave analogie. Ik ga het van je stelen. Het gaat echt die kant op. Het is alsof ik iets verwacht, specifiek energie, en ik krijg het niet. En ik krijg het niet dertig keer per dag. In onderzoek spreken we over zogenaamde micro momenten. Dus iedereen, zelfs zoiets als een groet in de gang, ik zeg, als je in een bedrijf hebt gewerkt zoals ik vroeger, heb je sommige mensen die je niet eens kent, je groet ze gewoon elke dag.

Er was een aflevering van ik weet niet welke sitcom waarin het ging over mensen die je in de gang begroet, zelfs als je ze verder niet kent. Het spannende is dat zelfs zo'n begroeting je energie kan geven als het een goede begroeting is, maar het kan ook een beetje energie van je wegnemen als het heiten bora groot is en dan gaat het natuurlijk over langere ontmoetingen. Maar nogmaals ik denk dat als je het nu zo bekijkt, dan weer op je Gaussiaanse curve.

Je hebt een hoop vergaderingen, een hoop micro momenten die zo normaal zijn. Je hebt de hele dag, als het goed gaat natuurlijk altijd op sommige, ze zijn heel erg goed. En ik geef energie. En als je pech hebt, heb je er natuurlijk ook aan de andere kant van het continuüm die je geen energie geven, die je misschien zelfs van energie beroven omdat je niet met mensen kunt opschieten of omdat mensen je respectloos behandelen enzovoort. Mijn perceptie is dat wiskundig gezien, maar de hele distributie is een beetje in de niet-energiehoek geduwd door online.

Dus natuurlijk heb je nog steeds goede online ontmoetingen en heb je

veel gemiddelde online ontmoetingen. Je hebt een paar niet zo leuke ontmoetingen, maar het energetische niveau van de hele distributie is gewoon ergens in de richting van minder energie verschoven. En dat is verspreid over een dag, over een week, over een maand. En dan zeggen we gewoon, nu ben ik uitgeput. Dat is Ik kan dat nog niet echt wetenschappelijk afleiden, maar er zijn ook altijd glimpen van hier en daar die daarop wijzen. En deze studie over de effecten van online rekrutering suggereert gewoon dat andere mensen via online niet helemaal op dezelfde manier overkomen.

En dus denk ik dat het een geldige theorie kan zijn.

Ja, en ook waar jij op sprong. Met de sociale interacties. Ik heb een paar maanden geleden een les gevolgd bij Laurie Santos van de Yale Universiteit en dat ging ook daarover. En ik kan niet opnoemen welke studie het was. Maar net wat je zei, deze kleine sociale interacties, ze werden ook gecreëerd in de cursus als een gewoonte, dat je dat echt traint. Om 's morgens echt op straat te lopen, om mensen te groeten, actief, dat het kleine praatje aan de kant met de buurman kort of zo.

Zo is het echt. Kleine energie hapjes zijn het, maar die helpen je zeker op weg. Ik denk dat het op het ogenblik ook relatief belangrijk is in de werkomgeving, omdat we dit niet hebben in de werkmodus op kantoor, dat je het ergens anders zoekt. Dus je ziet er goed uit. Ik kan mijn collega's nu misschien niet op kantoor ontmoeten, maar ik denk dat wat u net zei, nogal, nogal interessant is wat ze zeggen. Oké, laten we zoeken naar alternatieve mogelijkheden, misschien buiten de normale werkuren, waar we elkaar gewoon in een veilige omgeving ontmoeten en zeggen Oké, hier hebben we deze, deze interactie, die we momenteel op kantoor missen.

En misschien zal het in de nabije toekomst gebeuren dat dit complex van werk, wat wij vandaag kennen als taken of projecten, zich in feite zal blijven afspelen in deze virtuele ruimte. En deze, deze sociale interactie zal op de een of andere manier verschuiven naar zo'n, naar zo'n loungesfeer, waar werknemers en collega's dan op een gegeven moment wat ik denk twee keer per maand of een keer per week, wat het ritme ook moet zijn, bij elkaar komen en misschien iets heel anders doen, wat helemaal niets direct met werk te maken heeft, maar deze sociale interactie wordt weer bevorderd.

Ja, dat is waar we op dit moment op vele niveaus naar kijken. Ik denk ook aan wat er in de toekomst zal gebeuren met al die winkelcentra die we misschien niet meer nodig hebben. En er is ook dit idee, om zo te zeggen, dat deze winkelcentra eigenlijk meer als ervarings- en ontmoetingsruimten zullen worden. En je wordt misschien een beetje geïnspireerd door merken of zo, maar eigenlijk bestel je de spullen thuis en dit live. Winkelen mag niet meer op dezelfde manier gebeuren.

Dus er zijn bepaalde parallelle overwegingen. En wat je natuurlijk ook merkt, dat heb je mooi beschreven. Wat volgens mij niet voor alle mensen geldt, maar voor bepaalde mensen is het zeker een grote storende factor, is dat al die spontaniteit eruit wordt gehaald. Want zoals je zei je hebt van die kleine gokjes in de koffiekeuken of hey je ziet iemand in de gang rondlopen. Oh, ik kwam je toch opzoeken. Ik wilde je iets vragen. Nu moet je het allemaal, je moet het allemaal officieel maken.

Je moet de persoon bellen. Je moet op een of andere manier een afspraakje vinden. Je moet een kanaal definiëren. Je moet alle communicatieprocessen officieel en formeel vastleggen. En ik denk dat dat ook mensen irriteert die misschien wat spontaner van aard zijn. Ik had een paar weken geleden een workshop gehoord met oud-collega's van mij bij Bertelsmann, ja, ook Arvato zo'n grote dienstverlener IT, financiën, logistiek enzovoort. En ik sprak 's middags met 80 leidinggevenden van de softwaredivisie, die er ook is.

En het was een internationale bijeenkomst, um, Duitsers, Amerikanen, Scandinaviërs. En aan het eind deden we ook een kennisdeling en vroegen we Hé, hoe ga je ermee om? Hoe ga je er nu mee om? En toen zei een Zweedse CEO met een charmant accent: "Wel, we maken hier nu een hoop Ninja Calls. Toen zag iedereen er stom uit. "Wat is verdomme een Ninja Call?" En hij zei, "Ja, een Ninja Call is wanneer ik de telefoon oppak en gewoon iemand bel.

Geen waarschuwing, geen agenda. Maar echt analoge telefoons. En ik bel ze en soms is het 2 minuten. Soms is het vijf minuten. Soms is het een zakelijk gesprek, soms is het gewoon, hey, hoe gaat het met je, en dan hang je op. Maar deze. Ik heb gewoon geen agenda. Het is niet gepland, ik raakte dat gewoon. En geen foto, trouwens. Dus het is echt alleen maar stem. Zo noemden ze Ninja Calls, en dat vonden we allemaal best grappig.

Het werd erg druk die dag.

Ik schrijf dat op voor de toekomst, het was geen slecht idee. in dit, in dit hele complex, in het werk en ik geloof dat het ook een groot werkterrein van u is, ja de, zingeving die op het werk moet ontstaan zodat de werknemer of de medewerkers ook dienovereenkomstig in hun rol kunnen opgaan. Als wij onderweg zijn in tijden zoals nu, opererend in crisismodus, is het soms betrekkelijk moeilijk, misschien voor iemand om het te herkennen of er dan ook op de een of andere manier actief aan te werken.

Hoe gaan we met zulke situaties om? In het algemeen, misschien als mensen die in crisistoestand verkeren. En hoe kunnen wij in dergelijke situaties met een dergelijke onzekerheid omgaan?

Goed. Zintuiglijke waarneming heeft veel te maken met het herkennen van patronen. Dus verbind ik op de een of andere manier verschillende stukjes informatie tot een groter patroon en het patroon heeft dan meer betekenis dan de afzonderlijke stukjes informatie. Net als wanneer ik bijvoorbeeld een nieuwe taal leer, en ik ken nog niet alle letters, dan kan ik de letters niet koppelen aan een woord en de woorden niet aan een zin, bij wijze van spreken, en dan slaat het nergens op.

En op een gegeven moment leer ik de afzonderlijke delen beter te begrijpen en dan vormen de letters een woord, omdat de woorden een zin vormen en dan op een gegeven moment is het logisch. En zo is het ook met onze zin in het leven zelf, maar ook met de zin in ons werk. Wij putten bijvoorbeeld betekenis uit de ervaring dat wij ons leven tot nu toe kunnen uitleggen als een soort doorlopend verhaal. In de psychologie noemen we dit ook wel coherentie.

Dus als jij, Daniel, nu terugkijkt op je leven tot nu toe en het is geen kwestie van witwassen en zeggen dat het allemaal stoeipartijtjes en roze ballonnen waren, maar hier. Ik kan wel begrijpen hoe het een tot het ander leidde en dat was ook een rotjaar, maar ik heb er veel van geleerd en dat heeft me op een betere plaats gebracht. Dat is dat is wat we samenhang noemen. En wat... en er is dat met de werkgelegenheid tribunaal.

Dus hoe, wat moet ik doen? Hoe gaat dat samen met mijn collega's? Wij hier in afdelingen? Hoe staat dat in verband met de anderen? Waar zijn de overlappende verbindingspunten? En zo werk je als het ware aan de betekenis van je werk. Hoe staat wat wij doen in verband met het welzijn van onze klanten? Nou, hoe maken we de wereld een beetje beter? Dat is de verbinding in de richting van het nieuwe Duitse doel. Maar eigenlijk gaat het over het herkennen van dit patroon van betekenis.

En natuurlijk, in een crisis, waar veel dingen plotseling niet meer dragen, worden de vroegere betekenispatronen min of meer in de war gegooid. En bepaalde dingen, waar we eerder patronen hebben herkend. Daar gaat het, als in een flits, en plotseling herkennen we de patronen niet meer en dat schept onzekerheid. Het is al goed. Maar dat is waarom we het hier eerder over hebben gehad. Leiderschap in een crisis betekent veel oriëntatie, veel nieuwe uitnodigingen tot zingeving.

Het interessante van zo'n crisis is in wezen wat ik zojuist heb gezegd, namelijk dat een crisis altijd de kans biedt dat, nadat alles in verwarring is gebracht, zich in de confrontatie met de crisis nieuwe betekenispatronen kunnen vormen en het kan zelfs zo zijn, wat ik heel mooi vind, dat de betekenispatronen die zich dan achteraf vormen, aantrekkelijker zijn dan wat er daarvoor was. Op dit moment hebben we het veel over veerkracht. Het ligt op ieders lippen. Veerkrachtig door de crisis, en dat is prima in het begin.

Maar veerkracht is min of meer symbolisch. Oké, ik ben een beetje zoals dit, ik ben de kromme bamboe. En dan komt de harde wind en blaast me omver. En omdat ik zo veerkrachtig ben, zet ik mezelf weer recht en dan gaat het weer goed. Inherent hieraan is het idee van dit, dus, ik keer terug naar mijn oorspronkelijke staat. Wat we in mijn discipline, in deze positieve psychologie, waar ik een vertegenwoordiger van ben, nu al 30-35 jaar waarnemen, is eigenlijk een ander pad en we noemen het en dit is waar het echt interessant wordt voor mensen en voor organisaties.

We noemen het posttraumatische groei of PTG. En dit is, om zo te zeggen, de tegenbeweging van posttraumatische stress, d.w.z. posttraumatische stressstoornis. De meeste mensen hebben dat eerder gehoord. Dus klassiekers. Een soldaat trekt ten strijde, maakt daar slechte beelden, en wordt nadien geplaagd door flashbacks, heeft angststoornissen, slaapstoornissen, en blijft lang na de inzet onder het vroegere functionele niveau, zoals we dat in de psychologie noemen, zeg maar. Veerkracht betekent dus dat je als het ware voor een korte tijd onder je niveau gaat, maar daarna weer terugkeert naar waar je eerder was.

PTG Posttraumatische groei zegt in feite: Welnu, als je geluk hebt en als je ook idealiter goed met de crisis omgaat met begeleiding, kun je daarna een hoger functioneel niveau bereiken dan wat je daarvoor had. Het betekent niet dat je een beter, mooier, slimmer persoon bent. Dat is relatief moeilijk. Maar als je mensen interviewt die zo'n post al eerder op grote schaal hebben meegemaakt, dan zeggen ze zoiets als ne. Sinds de crisis is het me veel duidelijker wat ik echt wil in het leven.

Of ik heb nu veel beter dan vroeger begrepen welke mensen echt belangrijk voor me zijn en welke relaties ik misschien liever met rust laat. Ik heb nu een veel, veel beter inzicht in mijn echte sterke punten en die hebben me ook door de crisis heen geholpen. Het gaat dus om een soort innerlijk rijpingsproces dat nu, zoals ik al zei, idealiter door de crisis op gang wordt gebracht via begeleiding. Het gaat niet vanzelf. Het is een rijpingsproces. Maar dan zeg je eigenlijk, mensen zijn daarna op een ander, op een beter psychologisch, functioneel niveau en hebben dan als het ware een nieuw zintuiglijk patroon gevormd, dat op de een of andere manier mooier, beter, uitnodigender is dan wat er eerst was.

En ik denk eigenlijk, zonder dat ik dat nu direct kan bewijzen. Dus dit de studie situatie gewoon niet zo ver. Maar ik denk dat iets soortgelijks kan gebeuren op organisatorisch niveau. Je weet wel, vergelijkbaar met wanneer je nu in de startup wereld zit. Ze hebben het vaak over een pivot. Dus we hadden eigenlijk een business model gepland, we hadden een idee en we hadden al een soort van minimum levensvatbaar product, en dan op een bepaald moment beseften we dat het niet op die manier werkt.

We raakten in een crisis. Toen hebben we gekeken naar wat we daar echt hebben? Welke gegevens, welke mogelijkheden, om veel denglish te gebruiken. En daaruit bouwden we iets nieuws en dat werkte. Dat is een zeer hedendaags verhaal. En ik denk dat als je het slim aanpakt, dat precies is wat veel organisaties op dit moment kunnen bereiken. Dus welke van onze bedrijfsmodellen werken niet echt? Welke bedrijfsmodellen we, om eerlijk te zijn, 10 jaar eerder hadden moeten afschieten als we niet te lui waren geweest.

Welke klanten zijn eigenlijk echt belangrijk? Welke zijn eigenlijk echt onze kernprocessen en welke kunnen we eventueel laten vallen? Net zoals bedrijven zich nu afvragen "Waar is een kantoor eigenlijk voor? En als je over dit alles wat verder nadenkt, dan geloof ik dat organisaties idealiter ook een soort posttraumatische groei kunnen doormaken, waarbij de hele organisatie met meer helderheid, met meer focus enzovoort uit deze crisis tevoorschijn komt, zodra deze voorbij is. Dit gaat natuurlijk niet vanzelf. Het vereist reflectie, het vereist confrontatie.

Het vereist het vinden van nieuwe patronen van betekenis. Maar de kans dat er, bij wijze van spreken, na al die shit, iets goeds uit voortkomt voor het individu, maar ook voor dergelijke systemen, die is er zeker en die is niet zo klein en intelligent.

Ja, het is opwindend dat je dat ter sprake brengt. Om ons gesprek van vandaag af te sluiten, heb ik nog een vervolgvraag. Je hebt het ook aangestipt in sommige van je artikelen die ik heb doorgelezen, in de voorbereiding op. Dit denken, wat wij zojuist hebben doorgemaakt, maar natuurlijk ook van de leiders en van het management vergt echter een griezelige kwaliteit. Slecht. Slechte leidinggevenden, die ik op de een of andere manier als een essentie uit het artikel heb gehaald, zijn relatief duur voor het bedrijf, zowel financieel als op alle gebieden.

Want wat ik bijvoorbeeld met aanwervingen doe, is dat mensen niet eens beginnen of dat je uiteindelijk de verkeerde mensen krijgt die je niet eens wilt, die niet bij het bedrijf passen, wat dan ook. Hoe ga je daar mee om? Ook wat het gevoel betreft, heb ik de indruk dat het rechtstreeks verband houdt met de manager, wat de manager doorgeeft aan de werknemers. Want hoe beter de zin is, hoe beter het werkt in het bedrijf. Maar zoals ik al zei, ik denk dat het veel inspanning vergt op het gebied van de ontwikkeling van managers en hun vaardigheden.

En op een of andere manier lijkt het bij anderen nog niet echt te zijn aangekomen. Dus mensen zoals u komen uit het onderwijs of zelfs een die in de auteurs activiteit wat je schrijft waar je spreekt ziet, maar een of andere manier dus het grootste deel is nog steeds zo opgehangen in deze oude leiderschap denken of in de oude controle commando-modus en de juiste trigger lijkt nog niet te worden geactiveerd.

Als je het kunt zien, kan het bewezen worden. Dus als ik, als ik meer zin kan geven aan de werknemer, die in het beste geval zelfs zegt, als mijn werk mij meer zin geeft, dus, echt efficiënt zou ik zelfs zonder salaris doen onder bepaalde omstandigheden. En aan de andere kant zien we dat beter leiderschap de kosten op alle verschillende onderdelen van het bedrijf drukt. Als bedrijven dit inzien, waarom werken zij er dan niet in het algemeen naar toe en zeggen zij: wij steken er echt energie in, omdat wij weten dat dit ons kosten zal besparen en ons zal helpen vooruitgang te boeken bij de productie?

Goddank wordt het op vele plaatsen erkend, anders zou ik bij wijze van spreken werkloos zijn in mijn professoraat, en er zijn nog een paar andere slimme mensen die met dergelijke onderwerpen op weg zijn. Ik denk dat wat je aan de ene kant kunt waarnemen is dat veel bedrijven het uitproberen op het niveau van het gereedschap. Ze zeggen oké, we realiseren ons nu dat wat we deden niet werkt. Zo proberen we nu bijvoorbeeld een beetje meer Agile te worden. Wij zijn nu bezig met zelforganisatie, wat ook betekent dat er op de een of andere manier minder klassiek management nodig is en wij proberen meer vrijheidsgraden en meer autonomie in te voeren enz.

Er zijn dus zeker veel organisaties, van kleine startups tot grote bedrijven, die veel experimenteren op dit gebied, wat volgens mij in het begin een goede zaak is. Wat ik er niet leuk aan vind is dat er soms een beetje van dit werktuig geloof is. Dus het gereedschap elk gereedschap Kanban borden, standup vergaderingen, wat dan ook ontwerpen. Het is allemaal gereedschap en elk gereedschap kan je goed gebruiken. Elk gereedschap kan je zelfs slecht gebruiken. En ik ben geen fan van dat gereedschap niveau.

Daarom ben ik er soms een beetje kritisch over. Aan de andere kant zou ik precies dezelfde leidinggevenden opmerken, ik kom op de een of andere manier niet verder met mijn vorige denkwijze. Misschien ben ik nu helemaal overbelast. Ik merk gewoon dat de manier waarop ik tot nu toe leiding heb gegeven, door me er veel mee te bemoeien, me gewoon tot het uiterste drijft en dat mensen ook in beweging zijn en bijvoorbeeld in coaching zeggen: "Hé, ik wil me nu meer openstellen.

Ik wil op een of andere manier meer loslaten, en handelen. En hoe werkt dat nu? Nou, ik heb zeker zulke mensen die hier in de coaching zitten. Daarom ben ik in het begin niet zo pessimistisch. Maar natuurlijk hebt u gelijk in zoverre dat men nu zou zeggen dat de gro van de rechtvaardigen hier in Duitsland dus de manager in grotere bedrijven. Natuurlijk hebben zij de neiging te komen uit een mechanistische, misschien een beetje ingenieur-zwangere management mentaliteit. Dus zoiets is gewoon een groot systeem hier.

En als alle radertjes goed staan, dan is het net zo'n schommel. En dat werkt met machines soms heel goed en met mensen dan weer net niet. En waar ik aan werk, als u nu zegt dat u, als zo'n factor naar buiten wil treden, ik zal niet moe worden te benadrukken, waar ik veel met mensen aan werk, is aan de. Het ontwikkelen van je vermogen om te vertrouwen. We hebben het al eerder gehad over loslaten. En nu in de context van de Corona-crisis, omdat we elkaar niet meer zien, is het onvermijdelijk dat je je mensen toch meer vertrouwt.

Anders ben je gewoon krankzinnig. En dat doe ik graag in mijn normale leven, dat wel. Als we het over vertrouwen hebben, hebben de meeste mensen het over betrouwbaarheid.

Dus ik, Nico, kan nu overwegen, bijvoorbeeld. Daniel, hoe betrouwbaar vind ik je? En dan kijk ik naar Wat voor soort persoon ben jij? Heb ik al ervaringen met jou? Of heb ik ervaringen met mensen zoals jij? En dan zeg ik in een schaal, wel, de Daniel is waarschijnlijk op een schaal van 10h 8.3 OK, doe het eerst. En dan kan ik dat na de ontmoeting aanpassen en dan kan ik zeggen dat ik in de toekomst een beetje meer of misschien een beetje minder vertrouw.

Maar dat is jouw kant. Los daarvan, is er mijn kant. Volgens mijn kant, is er het vermogen om te vertrouwen. En we hebben zo'n beetje alle mensen op het continuüm. De ene vertrouw ik wat meer, de andere wat minder. Maar op basis van hun betrouwbaarheid, zonder dat er iemand anders in de kamer is, hebben alle mensen verschillende niveaus van betrouwbaarheid. En die betrouwbaarheid heeft een beetje te maken met iemands persoonlijkheid. Het heeft ook een beetje te maken met hoe ik misschien ben opgevoed en waar ik misschien een voorbeeld aan heb genomen.

Maar het punt is, je kunt betrouwbaarheid ontwikkelen. Ik noem dat in mijn boeken, maar ik heb ook eens een poster gemaakt die vooraan in de hoek hangt. Ik noem het altijd kijken met een goed oog. Met andere woorden, geef mensen bij twijfel eerst het voordeel van de twijfel, en misschien is het beter tegen beter weten in een beetje te veel te vertrouwen dan te zeggen: ach, de ander moet eerst maar eens bewijzen dat hij mijn vertrouwen waard is.

Er is veel van dat. De nieuwe werknemer. Ik zal eens naar hem kijken. Ik geef hem een paar taken en hij zal zichzelf moeten bewijzen. En dan zal ik het naar boven bijstellen, bij wijze van spreken. Ik denk dat het veel slimmer is om mensen vanaf het begin altijd minstens een beetje meer vertrouwen te geven dan ik nu eigenlijk zou doen. En nogmaals, daar zit in de eerste plaats wetenschap achter. We kennen allemaal het principe van de self-fulfilling prophecy.

Dus mijn manier. Ik ben bijgelovig. Ik geloof dat vrijdag de 13e een slechte dag is. Daarom ben ik op die dag extra gespannen en gaat mijn aandacht naar binnen. En daarom loop ik ergens vooruit en sla op mijn voorhoofd omdat ik op de een of andere manier niet oplette. Kijk eens aan, vrijdag, de dertiende ongeluksdag. Geweldig, bevestigde ik bij mezelf. Hetzelfde bestaat, weten we nu beter en beter, in sociaal contact. Dat wil zeggen.

Wat ik in u projecteer, dat wil zeggen van wantrouwen of ook van vertrouwen, wordt door u met een vrij grote waarschijnlijkheid weerkaatst. Dit is een onbewust proces. Dus met we meestal begrijpen dat in de negatieve richting. Dus als ik als baas een werknemer niet vertrouw en dan doe ik een soort van Command in Control en geef ik ze een taak. En daarna, ga ik op de nek van de persoon zitten en hem controleren. Wat merkt de persoon op?

Iemand ademt in mijn nek. Oh. Ze vertrouwen me niet. Dan word je een beetje moe en je weet van veel situaties, je prestaties gaan omlaag, er gebeuren meer fouten en de persoon achterin zegt Hé, ik had gelijk. Je kunt die vent niet vertrouwen. Maar ik heb eigenlijk geholpen om het te veroorzaken, omdat ik hier was. Het is hetzelfde in de andere richting. In de psychologie noemen we het het Pygmalion effect. Het is inherent.

Ik zal nu niet ingaan op een Griekse mythe. Mensen kunnen het googlen. Pygmalion met een ypsilon.

Maar dat is, als ik, bij wijze van spreken. Als ik meer in mensen zie dan er op dat moment mogelijk is of dan de persoon zelf van zichzelf verwacht, dan maak ik de persoon groter door mijn verwachting. En dan neemt bij wijze van spreken de kans toe dat de persoon op zijn beurt niet in mijn verwachtingen zal bevestigen. Dus ik denk, hé, Daniel is echt geweldig. Ik geef hem mijn ietwat moeilijke taak en ik laat hem eerst een stukje doen.

Hey, ik denk dat Niko me best goed vindt. Ik ga me er een beetje mee bemoeien. Je brengt meer prestaties en zie, ik als de baas had weer gelijk. Hoera, hoera, hoera! En daarom zeg ik dit leren om de ander in twijfel altijd net 2 procent meer te vertrouwen dan mijn eigen onderbuikgevoel me zou vertellen. Dat is met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid een prachtige weg naar een in zijn opwaartse spiraal. En dat is waar ik aan werk, bijvoorbeeld, met andere mensen hier in coaching.

Ja, wij positieve opwaartse spiraal. Ik wist niet eens of ik dat er wel in kon krijgen. Maar met deze positieve spiraal, kan ik denken aan Benjamin Zander. Ik weet niet of je hem kent. Dat is de chef-dirigent van de Boston Philharmonics of van een jeugdorkest van Boston en hij houdt zich vaak bezig met jonge mensen en wat ja soort van graag doet is aan het begin van het jaar rond. Al zijn studenten halen allemaal tienen. Dus allemaal tienen.

En dan moeten ze zichzelf een cijfer geven over het jaar. Dat is dan direct al zo gecertificeerd en bewijzen zich dan gewoon over het jaar heen door de goede prestatie, want zij hebben zich in het begin al deze A, zelf gegeven en over het jaar heen ontwikkelen zij zich daar om juist dan ook A te zijn, hoewel zij dat misschien in het begin nog helemaal niet zijn geweest. Nou, en dat is precies de positieve spiraal die vandaag begint.

Ja. En nogmaals voor de mensen die nu zeggen dat het zo esoterisch klinkt. Er zijn vele, vele studies uit verschillende contexten die aantonen dat dit precies is wat er gebeurt. Het begon in de late jaren zestig. Toen hebben ze het bestudeerd met leraren en studenten. Wat gebeurt er dan als nieuwe leraren wordt wijsgemaakt dat zij een klas krijgen waar alleen hoogbegaafde leerlingen in zitten, terwijl het een volkomen normale schoolklas was? En zie, na een jaar heeft de klas veel, veel meer vooruitgang geboekt dan als de leraren dat niet eerder hadden geloofd.

Waarom? Omdat de leraren elke morgen opgewondener waren. Ze doen meer hun best. Ze gaven de studenten meer krediet en dan gebeurt dat. En dan hebben ze het later onderzocht. Onder andere, veel in leiderschap, in de militaire context. Hoe beïnvloedt de mentaliteit van de pelotonleider of zo de prestaties van de gewone soldaten? En dan, zo vanaf eind jaren tachtig, begin jaren negentig, begon je de hele zaak ook in de ja-knikker te zien, zeg maar, in de normale managementcontext.

En het grappige was, dat ik daarna mijn mond hield. Wereldwijd worden miljarden dollars uitgegeven aan leiderschapstraining. Miljarden en miljarden en miljarden dollars elk jaar. En toch, wanneer je naar studies kijkt, staat slecht leiderschap altijd op de eerste of tweede plaats waar mensen klagen. Dus deze pure training lijkt misschien niet. En wat we nu weten uit zogenaamde meta-analyses van overzichtsstudies zoals deze, is dat de beste interventie is om af te glijden, niet af te glijden, maar.

Ik begin opnieuw. De beste interventie om leiderschap te vergroten is als je de leider kunt manipuleren om te geloven dat hij of zij alleen maar leiding geeft aan geweldige mensen. Dus als je, als je de leider kunt laten denken dat hij uitstekende mensen leidt, of dat nu waar is of niet, dan gaat de kwaliteit van het leiderschap omhoog. Dat is de beste interventie. Beter dan welke training dan ook. Beter dan een MBA of zoiets. Het is eigenlijk een feit.

Nou, ik vind het helemaal opwindend. Beste Nico, we hoeven de tijd nu niet te overschrijden. Hartelijk dank voor het interview. Het was echt zeer inzichtelijk en informatief en ik hoop dat het ook een of twee nieuwe perspectieven opent voor onze luisteraars. Als iemand met je in contact wil komen of meer wil weten over je werk, misschien op een of andere manier wil coachen. Hoe kunnen mensen met u in contact komen? Wat valt er van jou te lezen?

Misschien wil je daar nog iets over zeggen en dan zijn we eigenlijk klaar voor vandaag?

Ja, geweldig. Dus zeker, ik heb een homepage. Nicorose.de. Daar kun je me bereiken en spullen van me downloaden. Veel artikelen kunnen rechtstreeks worden gedownload. Afgezien daarvan maak ik nog geen gebruik van de gebruikelijke sociale media kanalen LinkedIN, XING, Twitter of TikTok. Ik heb Clubhaus al gedaan. Ik moet zien of ik er warm voor kan lopen. Maar ik ben meestal veel onderweg. Afgezien daarvan lees ik veel. Ik heb een paar boeken geschreven.

Natuurlijk ben ik altijd blij als mensen ze kopen, maar dit jaar heb ik ook mijn eigen column in Business Punk. Business Punk. Misschien kent u het hier in Duitsland als Start-Up Magazine. Daar ben ik nu in totaal zes keer vertegenwoordigd dus met het onderwerp psychologie voor oprichters. Hoe moet ik veranderen als mijn bedrijf sterk groeit? Van tijd tot tijd Wirtschaftswoche. Ik schrijf gewoon veel en graag dat het met mij intrinsiek en natuurlijk, als ik altijd schreef en dat kan delen, dan vindt men dat natuurlijk met mij op de homepage onder de publicaties.

Dat zal zeker alles hieronder in de Shownotes en in de Beschrijving linken met, zodat mensen je in de toekomst kunnen vinden. En nogmaals bedankt, lieve NicoGraag gedaan.

Ik zei en hopelijk op een dag in het echt op een conferentie of zo, dat zou ook leuk zijn.

Dat zou ik graag willen. Aangezien we er aan werken werkt het misschien in dit of volgend jaar nog. Nogmaals bedankt, lieve Nico en nog een fijne avond.

Dat zou ik graag willen. Het allerbeste.

Ik wil onze gast Nico Rose bedanken dat hij vandaag bij ons is. Als je verslaafd en geïnspireerd bent geraakt door het luisteren naar Nico, moet je zeker een exemplaar van zijn boeken aanschaffen, of om te beginnen een van zijn recente columns lezen in het business en lifestyle magazine Business Punk. U kunt zich abonneren op Virtual Frontier via Apple Podcast, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube of waar podcasts ook te vinden zijn. En terwijl u daar bent, kunt u ons een recensie achterlaten.

Steun ons alsjeblieft op Patreon zodat we de show en jouw ervaring kunnen blijven verbeteren. Namens het team hier bij The Virtual Frontier, wil ik u bedanken voor het luisteren. Dus, tot de volgende aflevering, blijf nieuwe grenzen verkennen.