Olá e bem-vindos à Virtual Frontier! O Podcast sobre equipas virtuais, criado por uma equipa virtual. Declaração de exoneração de responsabilidade: Todas as nossas entrevistas são realizadas virtualmente. Eu sou Daniel, o vosso anfitrião, e faço parte da equipa aqui na Virtual Frontier. Neste episódio, damos as boas-vindas ao Professor Doutor Nico Rose como nosso convidado. Nico é um médico de negócios não médico. O seu trabalho é dedicado aos temas da liderança, dos negócios e de uma vida melhor.

É evidente que todos estes assuntos necessitam de tratamento urgente. Precisamos de repensar a liderança, transformar os negócios como os conhecemos hoje, para termos uma vida melhor no futuro. Parece complicado e complicado? Não há problema, encoste-se, respire fundo, e vamos ouvir o que o médico tem a dizer. Falo com Nico sobre como o seu mundo mudou em 2020, como o trabalho remoto forçado/escritório em casa nos confrontou da forma difícil com muitas disfunções organizacionais desacompanhadas, quais são as abordagens possíveis para aliviar a distância física no espaço virtual, e porque encontrar um objectivo em tempos de incerteza não é contraditório.

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Assim, sem mais delongas, mergulhemos no episódio 35 de Virtual Frontier. Desfrute da conversa.

Sim, querido Nico, muito obrigado por estar aqui connosco hoje no podcast, mas agradeço-lhe muito o tempo que dedicou a dar o seu contributo aqui novamente, mesmo à noite. Para as pessoas que ainda não o conhecem dessa forma. Vou fazer uma pequena introdução no podcast, mas vou apenas apresentar-me muito brevemente para que saibamos de onde vem e talvez o que é que, ah sim, o que é que o faz fazer tiquetaque e para onde vai,

Para onde eu iria se soubesse. Sim, sou Nico, estou agora aqui em Hamm, em Westphalia, na capital da divisão ferroviária. A maioria das pessoas só conhece Hamm se viaja muito de comboio, e não é esse o caso neste momento, porque os ICEs no eixo norte-sul acabam sempre ou estão aqui acoplados. Caso contrário, a cidade não é conhecida por nada. Sou professor de psicologia empresarial numa escola de pequenos negócios em Dortmund, no ISM, há cerca de dois anos.

E há oito anos atrás estive na estrada no Grupo Bertelsmann em Gütersloh, liderando a minha equipa a nível mundial em marcas patronais e muitos tópicos de atracção de talentos. Antes disso, eu já tinha feito algumas passagens pelo mundo dos negócios, e desde 2008 que estou sempre na estrada como treinador à parte. Também tive um patrão muito simpático na Bertelsmann que me permitiu fazer isto ao meu lado, o que significa que me foi realmente permitido continuar no meu papel de liderança.

Sim, sou psicólogo por formação, mas passei a estudar administração de empresas numa cadeira para controlo. Esse foi um dos maiores acidentes da minha vida, mas ainda assim consegui. E casados, dois filhos. Ventilador de Heavy Metal hardcore, mesmo que não se veja assim do exterior. Penso que estas são as coisas mais importantes por agora. E onde estou, para onde vou.

Obrigado pela breve introdução.

Por isso, agora a questão era. Não faço a menor ideia. Sinceramente, não sei. Há pessoas que têm as suas vidas completamente planeadas e cronometradas e sabem exactamente o que querem alcançar. Não é realmente o meu caso. Tenho sempre os próximos dois anos, que vejo a meio caminho livre. E depois fica um pouco desfocado. Assim, navego durante dois anos e vejo o que me acontece. Mas qualquer outra coisa neste momento seria, por assim dizer, uma treta.

Realmente não sei.

Sim, claro, porque também só no último ano, penso que o tema do planeamento e da prospectiva, mas alguns mexeram com tudo. Talvez pudéssemos começar com a nossa discussão preliminar. Como correu consigo no ano passado? Mas também teve muitas convulsões. Quer dizer, acabou de mencionar que ensina na universidade e que é um autor, o que é que lhe aconteceu? Através de todas as mudanças, através do ajustamento, através da situação Corona? Como mudou a sua vida?

Como lidar com tudo isto, com toda a situação, para ficar em cima do assunto e provavelmente ficar em cima do assunto?

Na universidade, mudámos para a Internet relativamente depressa, porque somos uma universidade privada, foi tudo um pouco mais fácil. Decidimos, em relativamente pouco tempo, trabalhar com Zoom, o que penso não ser permitido em muitas universidades públicas devido a algumas preocupações de protecção de dados. Graças a Deus, temos um colega no campus de Stuttgart que o faz. E ele é na realidade um perito em didáctica online. Portanto, isto vem de um canto completamente diferente, o que diz muita presença, ensino, pequenos grupos, apoio muito pessoal.

E por isso quase me surpreendeu um pouco. Mas basicamente abanámos um ao outro durante duas semanas. Nesse tempo, o nosso colega Johannes Moskaliuk, na verdade, penso que passou pelos mesmos webinars um total de 12 14 vezes. E depois treinámos cerca de 300 professores sobre como utilizar o Zoom. Mas também nas especificidades da didáctica em linha, por assim dizer. E, na terceira semana, recomeçámos normalmente e trabalhámos durante todo o semestre, mas também terminámos a tempo.

Portanto, isso funcionou realmente muito, muito bem. Estou a receber isto novamente sob a forma de contraste, por assim dizer. Temos uma pequena casa aqui e lá em cima, debaixo do telhado, vive uma comunidade estudantil de partilha de apartamentos, que estuda aqui em Hamm numa universidade pública e que, de alguma forma, tinha agora parcialmente sem o dedo em alguém para apontar. Mas só 5 6 meses depois é que ainda se queixavam, porque a universidade pública é tão mal gerida.

É por isso que eu penso que funcionou bastante bem no ISM. Caso contrário, sim, também mencionou o tema da intervenção. Isso foi, evidentemente, um clássico, de alguma forma. O último foi aprovado em Março de 2020. E depois veio em digressão as chamadas e adiar agora algumas semanas. Ok, vamos adiar até ao Outono OK, vamos adiar até 2021, o que significa que em Março, Abril e Maio uma grande soma de dinheiro de cinco dígitos caiu de facto.

Mas como continuo a ser um empregado de profissão bem comportado, por assim dizer, não me atingiu tanto como atinge os meus colegas que apenas o fazem a tempo inteiro. Mas atingiu-me com força. E depois há sempre uma pequena pausa de Verão neste negócio de seminários para todos os que não vão a Maiorca ou algo parecido. E durante as férias de Verão, a maioria das empresas e organizações tinha recuperado. E agora fazem online, conferências, formações online. No meio há também estas soluções híbridas.

Assim, de alguma forma, um pouco mais pequeno no local e depois ligado a mais pessoas. Portanto, isso parece ter assentado bastante bem e agora tenho quase tanto para fazer na esquina como antes. Por isso, isso está de novo muito bem resolvido. Fora isso, penso que todos eles ficam com um pouco de febre de cabana por aqui. Gosto de me sentar para escrever no meu café preferido, isso também é um pouco por causa das crianças, quando elas estão lá é apenas algo.

E se eu quiser escrever algo do género ou algo do género. Depois são necessárias mais 2, 3, 4 horas de descanso e isso é relativamente raro neste momento. Se de todo, só os recebo à noite. É isso que estou a notar neste momento, que a produtividade está a sofrer um pouco. Mas é assim que as coisas são.

Sim, é excitante que fale nisso. Quer dizer, a vida de um autor é em si relativamente remota e sim, como acabou de descrever e o seu ambiente, trabalhando num café calmo durante três, quatro horas de cada vez. E, claro, isso faz a diferença quando tudo se confunde. As crianças agora talvez não possam ir à escola nos últimos meses e depois é preciso reorganizar completamente a casa e também toda a rotina diária do novo ritmo.

Aquilo que depois também se passou connosco, talvez não se tenha passado primeiro no ecrã. A minha mulher é ela própria uma empresária, gere um pequeno negócio familiar, por isso tem cerca de 12 pessoas, o seu avô fundou-o há 60 anos, e agora deu-me um jackpot do ponto de vista empresarial, porque eles realmente vendem produtos de limpeza. Tiveram um ano muito interessante em 2020, mas isso significa que a minha mulher estava realmente menos disponível porque tinham realmente muito mais para fazer.

E depois? Agora também se encontra num país na estrada do que eu. Caso contrário, os anos sempre tiveram aqui raparigas como convidadas desde 2016 e o último deveria ter chegado em Agosto de 2020. Isto também é, então, tudo se desmoronou, porque muitas vezes não têm vistos. Isso significa que tem uma mulher que trabalha mais e as au pairs são apenas o contrário, o relógio assim 30 horas por semana. Depois tem menos 30 horas de cuidados.

Os meus pais também caíram, ainda existem e estão por perto, mas ambos têm mais de 75 anos, por isso só têm de ter um pouco de cuidado. Assim, ao todo, houve 40 horas em que de outra forma alguém teria tomado conta das crianças. E ainda se encontravam na escola, no jardim-de-infância e agora não. E o professor tem, por assim dizer, a maior parte do tempo teoricamente e pode, de alguma forma, organizá-lo da forma mais flexível.

E foi assim que se revelou no Outono. Por isso, é sempre difícil quantificar isso. Mas eu diria que na maioria dos dias consigo fazer cerca de 60, no máximo 70 por cento do que costumava fazer e o resto é apenas trabalho de cuidado, como é chamado na nova língua alemã.

Aí também se nota, ao mesmo tempo, o quão importante é todo o fundo, que mantém vivo o um, que mantém a sua idade ou o próprio ritmo de trabalho também vivo.

Bem, olá.

Especialmente nestes tempos e aí estamos nós já no primeiro tópico de alguma forma, o que eu queria discutir convosco. Em tempos como este, tanto, tantas coisas novas podem vir até si. Esta mudança, que já mencionámos. O perigo de se queimar assim ou este clássico Burnout escorregar para esta síndrome de Burnout, é relativamente grande. O que pode o indivíduo fazer em tais situações para contrariar isto e depois ver também numa relação de trabalho, qual é a obrigação ou tarefa da empresa?

Ou qual deve ser a tarefa da empresa, a fim de evitar tais situações da melhor forma possível ou de as antecipar quando os empregados se encontram numa situação má, emocionalmente ou em termos de todo o seu ser, quando esta se torna simplesmente demasiado? O que é que o indivíduo e a empresa podem fazer?

Para ser justo, há questões muito, muito grandes. Aí só se pode ficar um pouco na superfície. Talvez como psicólogo, que sou também, uma vez enviado comigo com antecedência, agora olhemos para o indivíduo, devemos simplesmente dizer primeiro. As pessoas têm condições de partida muito diferentes quanto à sua personalidade. Portanto, é como se fosse um. Como uma curva gaussiana como uma curva sineira e algumas pessoas são apenas qua a sua personalidade muito mais susceptível a tais histórias e outras são por natureza muito mais estáveis.

Isso tem muito a ver com os genes que se tem e isso tem de ser dito com justiça neste momento. Por isso, alguns irão provavelmente passar um pouco mais facilmente e outros terão um pouco mais de dificuldade. Então agora a questão é o que se pode fazer a esse respeito? Isto pode soar um pouco esquizofrénico ou de alguma forma mão esquerda direita. Penso que a primeira coisa a fazer é não me afastar quando não me estou a sentir bem. Talvez tenhamos sido heterossexuais, como se pensa agora, pelo que somos uma amostra de gestão típica, à qual eu também sempre pertenci, provavelmente, sempre fomos heterossexuais sob os homens, pelo que esta atitude.

OK, tenho de ignorar isso agora de alguma forma, se não correr bem para mim. Tenho de o empurrar para longe. Tenho de me recompor e, infelizmente, por vezes outras pessoas dão-me esta dica Recomponha-se. Agora, vá lá, não vai ser assim tão mau. E o que é triste é que é precisamente este afastamento do chamado sofrimento agora consciente, na tradição tibetana, que muitas vezes torna o sofrimento ainda pior. Portanto, um é guia, por assim dizer.

Não me sinto bem. E isso em si já é suficientemente mau. E depois acrescenta-se a isso e é-me permitido ter

mas, na realidade, não corre bem. Depois sofre, por assim dizer, não só pelo facto em si, mas também pelo facto de não o dever realmente ser. E, portanto, desenvolver uma espécie de, bem, cuidado, pois isto não é apenas afastar, mas perceber conscientemente que simplesmente não estou a ir bem. Isso seria um interessante e um bom começo. E a outra coisa é um pouco paradoxal ou ambidextra. Mas é claro que não se trata de chafurdar no sofrimento, por assim dizer.

Mas é claro que se trata realmente de analisar a questão em perspectiva. Então o que aconteceu realmente neste momento? Quais os recursos que acabaram de se libertar de mim? O que é que já não funciona, o que funcionou até há alguns dias ou algumas semanas? Para depois se perguntar conscientemente, por exemplo, quais são os meus pontos fortes? Então, que pontos fortes posso aproveitar agora, especialmente na crise, que me podem ter ajudado no passado? Ou também quais, acho muito, muito importante, porque muitas vezes desce muito.

Que redes posso activar neste momento? Com resiliência, pensamos sempre nisso de uma forma tão grande antes de olharmos para ele. A resiliência é algo que é peddled no indivíduo. E quanto mais tempo investigamos isto, mais compreendemos, e há também uma agradável transição para a organização, que a resiliência é na realidade uma propriedade das redes. Isto é que quando não estou bem, tendo a olhar para fora, por assim dizer, para ver onde posso obter ajuda.

Este é um factor muito, muito importante. Por outro lado, as pessoas também não gostam muito disso, porque dizem: "Muito bem, quando não estou bem, quando não estou de bom humor, vou ter com outra pessoa.

Se eu estiver no meu estado ideal, então posso querer retirar-me para que outras pessoas não reparem. Essa é a maneira errada. E agora a transição para a organização, por assim dizer. Temos nós próprios tal como nós, meus alunos, concluímos a sua tese há algumas semanas atrás. E olhou para a ligação entre a forma como as pessoas se sentem conduzidas pelo seu gestor directo e como isso se relaciona com certos comportamentos resilientes. E ela pode estabelecer uma ligação relativamente clara.

Isto é, se as pessoas se sentirem bem conduzidas pelo seu gestor no sentido mais lato, então elas próprias comprometem-se mais em comportamentos que estão relacionados com a resiliência. E aí pode ver novamente. Há sempre estes efeitos de rede, porque estamos todos envolvidos. E por isso nem sempre temos a sensação de que tenho de passar por isto completamente sozinho e que tenho de me recompor de alguma forma, mas de facto reconhecer que preciso de ajuda neste momento e simplesmente olhar, por assim dizer, onde posso obter esta ajuda?

Este é um passo muito, muito importante. Assim, agora para as organizações é um pouco uma imagem de espelho. Penso que muitos patrões têm esta auto-imagem qua o seu papel. Tenho de ser forte, tenho de ser corajoso e liderar pelo exemplo. E, infelizmente, seria então que em tais fases dar um bom exemplo significaria que eu também me mostraria vulnerável, que eu não seria, por assim dizer, um modelo para isto "Sou um osso duro e estou bem, mesmo que não seja realmente assim, mas que eu seria uma espécie de modelo para os empregados, mostrando-vos: Ei, é

está tudo bem neste momento se não nos sentirmos bem. Agora vamos falar juntos sobre como podemos sair disto. E que também se poderia dizer Bem, lá também os gestores têm frequentemente isto, tenho de saber tudo e agora tenho de analisar primeiro e quando tiver terminado a análise e quando tiver a certeza novamente, então volto à comunicação e falo com o meu pessoal. Numa crise, no entanto, é muitas vezes mais apropriado voltar à comunicação de antemão e dizer "Ei pessoal, eu também ainda não sei realmente.

Mas vamos arranjar uma solução". Mas acontece frequentemente que quando estou inseguro, tenho tendência para sair da comunicação porque não quero perturbar o meu povo. Mas esta saída é muitas vezes o que inicialmente torna as pessoas inseguras e por isso, por assim dizer, apesar da sua própria insegurança e apesar da crise, dizer "Vou entrar na comunicação e vou apenas dizer que não sei o que fazer a um certo ponto. Isso não tem de derivar para uma espiral tão negativa.

Mas só isto Hey I. Estamos no mesmo barco. Também não estou muito bem e claro que estou a dizer OK, continuo optimista de que conseguiremos ultrapassar isto juntos. Isso seria um passo tão importante no caminho, na minha perspectiva.

Sim, voltarei a este assunto mais tarde, porque também foi importante para mim enfatizar isto novamente, especialmente no que diz respeito a este machismo na suite executiva, para que se diga ok, no melhor dos casos não se quer realmente tudo isto, sim, porque aceitar ou envolver-se em sentimentos como o que também descreveu no artigo, a tristeza, a vergonha, talvez também o medo ou a incerteza, para expressar isso e levar isso aos empregados ou aos colegas, que no final está no mesmo barco que acabou de mencionar.

Se olharmos para o que aconteceu em toda a constelação de trabalho ao longo do último ano. Tivemo-lo pouco antes em ligação com os eventos. Mas também em termos de trabalho, tudo foi transferido para o escritório em casa, por assim dizer, para muitas pessoas que anteriormente trabalhavam no escritório. Isto também resulta numa mudança nas exigências dos gestores e empregados para trabalharem em tais ambientes. Também descreveu vários pontos neste modelo KAARMA, que na verdade considero relativamente interessantes e também apropriados, o que agora se está a tornar muito mais importante, tais como a forma de liderar ou o que é importante nestas áreas.

Também o sentido no sentido do significado do trabalho. Como vê, o que mudou aí? Nos últimos meses ou no último ano? Pode dizer agora mesmo em termos de como isso é no ambiente remoto ou no ambiente do escritório em casa?

Sim, talvez brevemente para os ouvintes. KAARMA é um acrónimo K que significa clareza. Depois, uma vez o primeiro A representa então a autenticidade. Então, terei eu chegado ao meu papel de líder, por assim dizer? Sou percebido como credível no papel? O segundo A é aquilo a que chamamos actualização É a questão de saber se o gestor me reconhece, por assim dizer, como um funcionário nas minhas forças e também me permite desenvolver as minhas tarefas em conformidade.

O R é para o respeito. Isso é basicamente auto-explicativo. O M representa o valor acrescentado. Trata-se de saber se o gerente me mostra mais vezes qual é a minha contribuição para o panorama geral, por assim dizer. Portanto, também um pouco na direcção de Purpose, que é um tópico actual. E o último A representa a autonomia. Assim, o gestor aprendeu não só a delegar questões, mas também a deixá-las ir completamente. Isto é brevemente sobre o tema do Kaarma.

Penso que este K no início é clareza, que se trata de orientação, então o que estamos a fazer aqui juntos? Quais são os nossos objectivos? Que isto se tornou incrivelmente importante, porque sempre que as coisas se complicam, quando tudo se confunde de novo. Quando as pessoas têm primeiro de encontrar novos padrões de significado, depois, como líder, têm de emitir ainda mais, chamar-lhe-ei convites de significado. Por isso, é realmente importante. Não se pode inculcar significado nas pessoas porque somos todos sistemas fechados para começar.

Mas Viktor Frankl, um dos grandes psicólogos, que também co-fundou o tema da investigação sobre o significado, acabou de falar do facto de que se pode emitir convites para o significado. E os convites atractivos são aceites e os convites de significado pouco atractivo são rejeitados. E isto manifesta-se então no facto de as pessoas não estarem empenhadas de uma forma motivadora, por exemplo. Mas digamos que quanto mais os padrões

na mudança ambiental e quanto mais emaranhado, maior o perigo de desorientação e desorientação. A longo prazo conduz ao desamparo, não gostamos muito disso. Era exactamente isso que eu queria dizer. Portanto, se há muito fluxo e mudança à sua volta, não deve deixar os empregados sozinhos com a sua procura de sentido e depois eles fazem as suas próprias ofertas de sentido, por assim dizer. Deve entrar e dizer que tentarei ajudá-lo a encontrar um significado juntamente connosco. Mas se sair da comunicação nesta fase, bem, então as pessoas fazem qualquer coisa, mas você não está lá.

E depois talvez fiquem assustados ou fiquem com a ideia errada. E é por isso que eu digo, apesar do facto de você mesmo poder ainda não estar claro sobre o que tudo isto significa. Entre e comunique de qualquer forma, para que esteja pelo menos envolvido neste processo de formação de significado partilhado. Isso é uma coisa que eu vejo. E a outra coisa, se ficarmos com o bebé Kaarma agora, é claro que o A nas costas está agora muito para a frente.

Já disse várias vezes em outras entrevistas que Corona é um curso intensivo de abandono ou que Corona é um curso intensivo de confiança. Portanto, se até agora tem sido um micro-gerente, tem de ficar louco. Ou apenas começa a questionar a sua mentalidade e o seu olhar. Porque é que quero realmente controlar qual é o objectivo por detrás disto, não pode ser feito de forma completamente diferente? A propósito, também acredito que a Corona, de facto, deve ter cuidado, se se diz uma pandemia, algo de bom.

O

não há nada de bom nas pessoas que morrem. Mas como um treino da mente para o controleletismo anterior, isso provavelmente não é assim tão errado. Por outro lado, é claro que se pode assistir maravilhosamente. Estou a ver Star Wars e Mandalorian com o meu filho, aqui parte 5 The Empire Strikes Back. Já se pode ver que as empresas americanas estão a utilizar a sua tecnologia avançada, que na realidade deveria ser utilizada para libertar pessoas, para escravizar mais pessoas.

Assim, já não podemos controlar directamente, olhando por cima dos ombros das pessoas. Por isso agora estamos a trabalhar com seguidores de teclado, ou as pessoas estão a receber câmaras por todo o lado e têm de provar que foram produtivos. Todo este tipo de piadas onde se pode ver que o sistema está a sofrer uma perda de controlo neste momento. Está a tentar reintroduzir o controlo através da tecnologia pela porta das traseiras. Em vez de praticar estar confortável com menos controlo, esse seria provavelmente o objectivo.

Sim, especialmente o que está a tornar-se visível neste momento. Com todas estas coisas que mencionou com a porta traseira, é precisamente esta disfuncionalidade que já existia antes e está agora a tornar-se ainda mais óbvia, se é claro que antes tinha o micro-gerente ou a empresa operava excelentemente em modo de comando de controlo e isso já não é possível, então as coisas tornam-se óbvias relativamente depressa.

Definitivamente. Obrigado! Tenho apenas uma vez um breve problema e nomeadamente o meu fornecimento de energia não parece funcionar, poderíamos.

O que também é excitante, claro, é que agora temos um local de construção tão grande através disto, através desta maior cooperação e colaboração virtual, que simplesmente desapareceu, é esta interacção interpessoal e pessoal. Já tínhamos na nossa discussão preliminar, chegou-me de imediato para que o feedback, simplesmente não fosse assim. O substituto humano, ou não pode substituir as pessoas qualquer contacto pessoal. Estou mesmo aí convosco. O que me pergunto se estamos agora nesta situação, vamos apenas assumir que o Este ano ainda se comportará provavelmente de forma relativamente semelhante ao ano passado.

Como se lida com isso? Apesar desta falta de físico, sim, de estar fisicamente juntos. Mas como é que ainda se pode, de alguma forma, ultrapassar essa distância?

Penso que isso é apenas cerca de um milhão ou talvez até mil milhões de dólares. É justo, estou no ponto em que estou a dizer a mesma coisa que disse há um quarto de hora, acho que primeiro aceito que não pode ser a mesma coisa, por isso de uma forma saudável, baixando um pouco as expectativas. Porque quanto mais tempo eu jogar o jogo agora, mais claro se torna para mim. Pode-se sentir o contacto em 3D e com o cheiro e com a química.

Na minha opinião não se pode substituir isso. Está a tornar-se cada vez mais claro para mim. E vi um estudo interessante por acaso há alguns dias atrás que sempre me abriu os olhos também. Na verdade, foi num campo diferente, sobre o qual penso que se pode transferir bastante bem. Antes, mas é claro que também no decurso da pandemia, muitas empresas mudaram para ferramentas online no recrutamento. Nós na Bertelsmann temos vindo a fazer isto desde 2013. Assim, não apenas entrevistas via Skype, mas também utilizámos plataformas correspondentes para fazer entrevistas de vídeo assíncronas, por exemplo.

Por isso, grava à câmara, por assim dizer, e eu posso vê-lo em casa no sofá e eu, como recrutador, responderia sempre em conformidade. O candidato pode então observá-lo novamente em algum momento do seu tempo, de modo assíncrono. Mas a questão é esta. Fizeram um estudo, uma experiência, onde simularam entrevistas de recrutamento e basicamente pediram às pessoas que jogassem aos candidatos e fizeram tudo uma vez num cenário 100 ao vivo, depois uma vez num cenário online, e foram exactamente as mesmas pessoas e basicamente também lhes foi pedido que dessem exactamente as mesmas respostas.

Apenas uma vez sobre uma espécie de

Vídeo, sim canal de vídeo e uma vez ao vivo. O que constatou é que, em média, as pessoas são julgadas pior sobre a Internet, mesmo que digam exactamente o mesmo de outra forma. Assim, de alguma forma todos nós saímos, em média, piores online do que na vida real. E é também, penso eu, o que estamos a reparar um pouco neste momento. Estava a pensar que no início já se podia dizer há quase um ano atrás, aqui por isso esta questão da fadiga do zoom e toda a fadiga, que é mais ou menos agora por causa da transição, a carga cognitiva está a subir.

Por isso, estamos todos ocupados em conseguir isso para lidar com a tecnologia. E isso faz parte disso, com certeza. Mas vou dizer pelo menos os profissionais, eles já praticam isto há um ano e nós temos a técnica em baixo e está tudo a funcionar e todos nós construímos o nosso esquema aqui. Mas a minha experiência é esta fadiga clássica do zoom, não vai desaparecer. E a minha hipótese é que se houver também um senhor professor fixe no INSEAD lá em França, o difícil nome italiano Gianpiero Petriglieri penso eu e ele também escreveu um artigo bastante fixe sobre o assunto.

Ele diz que, basicamente, a presença de outro ser humano é feita para nos aparecer a toda a hora, porque também o vemos. E depois o corpo espera obter todas as coisas que normalmente entraria em contacto. Mas não o faz. E temos agora todas as nossas interacções enquanto falamos. Pode fazer um e um, pode fazer reunião de equipa. Também já fiz conferências com várias centenas de pessoas. Mas sinto-me como em cada interacção. Vou tentar dizê-lo de forma matemática.

Normalmente

obtém-se um nível de energia por interacção. E agora também se espera um impulso energético de cada vez. Mas só se obtém 0,87. E isso é 30 vezes ao longo do dia. Na verdade, espera-se que se obtenha energia da interacção e que se obtenha. Mas nunca se recebe tanto como se receberia numa boa interacção na vida real. Por isso, agora um pequeno cálculo da leiteira. Mas penso que é essa a questão. Lido muito na minha investigação com uma construção daquilo a que chamamos energia relacional.

E é o tipo de energia motivadora que se pode retirar do contacto humano bem sucedido. E acredito realmente que mesmo que possamos gerir tudo isso agora mesmo com todas as reuniões e online. E Caça ao Tesouro Virtual para todos os que me interessam, e Jantar Virtual Krimmi, e Abacker Virtual e Expresso Virtual. É o que estamos a fazer, a maioria das empresas já estão um pouco espertas no caminho. E mesmo assim as pessoas dizem, bem, nunca é realmente a coisa certa.

E é por isso que estou um pouco em branco sobre isso. Portanto, mais uma vez, o que acabei de dizer é tudo verdade. Ter uma data de almoço virtual. Ter uma touca de dormir virtual. Tenha os seus espressos. Fazer algumas actividades virtuais de construção de equipas para todos os que me interessam. Isso é bom e bom e agora a segunda melhor coisa. Mas quem me perguntar neste momento O que devemos fazer? Continuo a dizer se é de todo possível, se é permitido e defensável e higiénico.

Por favor, reunam-se com a vossa equipa pelo menos uma vez por mês, e por mim, podem caminhar durante uma hora pelo parque da cidade com um metro e cinquenta de distância e uma máscara. Comprar um gelado em conjunto. Agora que o tempo está novamente mais agradável, isto realmente na presença não-virtual.

estar com a outra pessoa, com o cheiro, com a electricidade, que de alguma forma também desempenha um papel, para ver a pessoa em 3D e não apenas como uma caixa. Estou agora muito convencido de que isto não pode ser substituído enquanto não tivermos o holodeck da Empresa, isso pode ser outra coisa, mas ainda não chegámos lá.

Provavelmente demora um pouco até à próxima pandemia, onde talvez isso seja incorporado com o holodeck ou já esteja incorporado. Mas concordo convosco, eu só dei o exemplo com esta expectativa do que o corpo recebe e o que ou o que espera e depois o que recebe, mais ou menos. Não sei se isso é de todo estúpido o exemplo. Mas também é tão ne, se substituirmos o açúcar por adoçante, o corpo também pensa, agora vem a energia, mas não vem nenhuma.

Na realidade, é apenas energia falsa. Isso ocorreu-me de alguma forma.

Essa é uma analogia totalmente fixe. Vou roubá-lo de si. Está realmente a ir nessa direcção. É como se estivesse à espera de algo, especificamente energia, e não a estou a receber. E não o recebo trinta vezes por dia. Na investigação, falamos dos chamados micro momentos. Por isso todos, mesmo algo como uma saudação no corredor, eu digo, se já trabalhou numa empresa como eu costumava fazer, tem algumas pessoas que nem sequer conhece, apenas as cumprimenta todos os dias.

Houve um episódio em que não conheço nenhuma sitcom em que se tratasse apenas de ter pessoas que se cumprimentam no corredor, mesmo que não as conheça de outra forma. Agora a coisa excitante é mesmo uma saudação como essa pode dar-lhe energia se for uma boa saudação mas também pode tirar-lhe um pouco de energia se for heiten bora grande e depois, claro, é claro que é sobre reuniões mais longas. Mas mais uma vez penso que se pensarmos assim agora, então mais uma vez na nossa curva Gaussiana.

Tem uma espécie de muitas reuniões, muitos micro momentos que são tão normais OK. Têm, ao longo do dia, se estiver sempre a correr bem, claro, em alguns, são muito bons. E eu dou energia. E se tiveres azar, claro, também tens alguns no outro extremo do continuum que não te dão energia, que talvez até te roubem energia porque não te dás bem com as pessoas ou porque as pessoas te tratam de forma desrespeitosa e assim por diante.

Agora a minha percepção é matematicamente que, mas de certa forma, toda a distribuição é empurrada um pouco para o canto não energético pela Internet. Portanto, é claro que ainda tem bons encontros on-line e tem

muitos encontros em linha médios. Tem alguns encontros não tão agradáveis, mas o nível energético de toda a distribuição é apenas movido algures na direcção de menos energia. E isso está espalhado por um dia, uma semana, um mês. E depois dizemos apenas, agora estou exausto. Isso é Ainda não posso realmente derivar isso cientificamente, mas também há sempre vislumbres daqui e dali que sugerem isso. E este estudo sobre os efeitos do recrutamento online apenas sugere que outras pessoas não se deparam da mesma maneira via online.

E por isso penso que essa poderia ser uma teoria válida.

Sim, e também aquilo para o qual saltou. Com as interacções sociais. Tive uma aula há alguns meses com Laurie Santos da Universidade de Yale e foi também sobre isso. E não posso recitar qual foi o estudo. Mas apenas o que mencionou, estas pequenas interacções sociais, também foram criadas no curso como um hábito, que realmente se treina isso. Para andar de facto na rua pela manhã, para saudar as pessoas, activamente, que a pequena conversa ao lado com o vizinho, por breves momentos, ou assim.

É realmente assim que as coisas são. Pequenas dentadas de energia são, mas isso ajuda-o definitivamente. Penso que é também relativamente importante no ambiente de trabalho neste momento, porque não temos isto no modo de trabalho no escritório, que o procuremos noutro lugar. Por isso, parece estar bem. Posso não ser capaz de encontrar os meus colegas no escritório neste momento, mas penso que foi isso que acabou de mencionar, tenho dito o que eles dizem de muito, muito interessante.

Muito bem, vamos procurar possibilidades alternativas, talvez fora do horário normal de trabalho, onde nos encontremos simplesmente num ambiente seguro e digamos Ok, aqui temos isto, esta interacção, que actualmente nos falta no escritório. E talvez venha a acontecer num futuro próximo que este complexo de trabalho, o que temos hoje como tarefas ou projectos, continue de facto a ter lugar neste espaço virtual. E isto, esta interacção social mudará de uma forma ou de outra para tal, para tal ambiente de salão, onde empregados e colegas se encontrarão em algum momento o que eu penso duas vezes por mês ou uma vez por semana, qualquer que seja o ritmo, e talvez fazer algo completamente diferente, que não tem nada a ver directamente com o trabalho, mas esta interacção social será novamente promovida.

Sim, é isso que estamos a ver a muitos níveis neste momento. Também penso no que irá acontecer no futuro com todos estes centros comerciais de que poderemos já não precisar. E há também esta ideia, por assim dizer, de que estes centros comerciais se tornarão de facto mais como experiências e áreas de encontro. E ainda se pode inspirar um pouco nas marcas ou algo assim, mas na realidade elas encomendam em casa e isto ao vivo. As compras já não podem ter lugar da mesma forma.

Por isso, há certas considerações paralelas. E, claro, o que também notou, descreveu isso de forma bastante agradável. O que não penso que seja o mesmo para todas as pessoas, mas para certas pessoas é certamente um grande factor perturbador, é que toda esta espontaneidade é tirada. Porque, como disseste, tens estes pequenos palpites na cozinha do café ou vês alguém no corredor ao redor. Oh, eu vinha vê-lo de qualquer maneira. Queria fazer-lhe uma pergunta.

Agora tem de tornar tudo isto oficial. Tem de telefonar à pessoa. É preciso encontrar uma data, de alguma forma. É necessário definir um canal. Tem de se acenar oficialmente com a cabeça alta e formalizar todos os processos de comunicação. E penso que é isso que também incomoda as pessoas que são talvez um pouco mais espontâneas por natureza. Tinha ouvido há algumas semanas um workshop com antigos colegas meus para a Bertelsmann, sim, também a Arvato, um fornecedor tão grande de serviços de TI, finanças, logística e assim por diante.

E falei durante a tarde com 80 executivos da divisão de software, que também lá existe. E foi um encontro internacional, um, alemães, americanos, escandinavos. E no final também fizemos uma partilha de conhecimentos e perguntámos: Como é que lida com isso? Como lidar com isso agora? E então um CEO sueco disse com um sotaque encantador: "Bem, estamos agora a fazer muitas chamadas Ninja aqui. Depois todos pareceram estúpidos. "Que porra é uma Chamada Ninja?

" E ele disse: "Sim, uma Chamada Ninja é quando pego no telefone e ligo a alguém. Sem aviso, sem agenda. Mas telefones realmente analógicos. E eu chamo-lhes e às vezes são 2 minutos. Por vezes são cinco minutos. Às vezes é uma chamada de negócios, às vezes é apenas, ei, como estás, e depois desligas. Mas este aqui. Só não tenho uma agenda. Não está planeado, só acertei nisso. E, a propósito, não há imagem.

Portanto, é realmente apenas voz. Foi a isso que chamaram Ninja Calls, e todos nós achámos que isso foi realmente muito engraçado. Ficou muito apanhado nesse dia.

Estou a escrever que para o futuro, não foi uma má ideia. nisto, em todo este complexo, no trabalho e acredito que é também uma grande área de trabalho sua, sim a, significância que deve surgir no trabalho para que o empregado ou os empregados também possam ser absorvidos no seu papel em conformidade. Se estamos na estrada em tempos como o actual, operando em modo de crise, é por vezes relativamente difícil, talvez para alguém reconhecer ou depois também, de alguma forma, trabalhar activamente nesse sentido.

Como lidamos com tais situações? Em geral, talvez como pessoas que operam em modo de crise. E como podemos lidar com tal incerteza em tais situações?

Bem. A percepção sensorial tem muito a ver com o reconhecimento de padrões. Assim, de alguma forma, ligo diferentes peças de informação a um padrão maior e o padrão tem então mais significado do que as peças de informação individuais. Tal como quando aprendo uma nova língua, por exemplo, e ainda não conheço todas as letras, então não consigo ligar as letras a uma palavra e as palavras a uma frase, por assim dizer, e depois não faz qualquer sentido.

E depois a dada altura aprendo a compreender melhor as partes individuais e depois as letras formam uma palavra, porque as palavras formam uma frase e depois, a dada altura, faz sentido. E é semelhante com o nosso sentido na própria vida, mas também com o sentido no nosso trabalho. Extraímos sentido, por exemplo, da experiência de que podemos explicar a nossa vida até agora como uma espécie de história contínua. Também chamamos a isto coerência em psicologia. Portanto, se você, Daniel, agora olhar para trás na sua vida até agora e não é uma questão de branquear e dizer que foi tudo uma brincadeira e balões cor-de-rosa, mas aqui.

Bem, posso compreender como uma coisa levou a outra e ali, foi também um ano de merda, mas aprendi muito com ele e isso trouxe-me a um lugar melhor e assim por diante. Isso é é o que chamamos coerência. E o que... e há isso com o tribunal do trabalho. Então como, o que é que eu faço? Como é que isso joga em conjunto com os meus colegas? Nós aqui nos departamentos? Como é que isso se relaciona com os outros?

Onde estão os pontos de ligação sobrepostos? E é assim que se trabalha, por assim dizer, com um sentido de significado no trabalho. Como é que o que fazemos se relaciona com o bem-estar dos nossos clientes? Bem, como é que tornamos o mundo um pouco melhor? Esta é a ligação na direcção do novo propósito alemão. Mas na realidade trata-se de reconhecer este padrão de significado. E, claro, numa crise, em que muitas coisas de repente deixam de ter significado, os padrões de significado anteriores são mais ou menos confundidos.

E certas coisas, onde temos padrões previamente reconhecidos. Lá vai, como whoosh, e de repente, já não reconhecemos os padrões e isso cria insegurança. Está tudo bem. Mas é por isso que já falámos sobre isto antes. Liderança numa crise significa muita orientação, muitos novos convites a sentido. O interessante de tal crise é basicamente o que acabei de dizer, nomeadamente que uma crise oferece sempre a possibilidade de, depois de tudo ter sido lançado em confusão, novos padrões de significado se poderem formar no confronto com a crise e pode mesmo ser, o que acho bastante bonito, que os padrões de significado que depois se formam são mais atraentes do que o que existia antes.

Neste momento, estamos a falar muito de resiliência. Está nos lábios de todos. Resistente durante a crise, e isso é bom no início. Mas a resiliência é mais ou menos simbólica. Está bem, sou mais ou menos assim, sou o bambu benzinho. E depois vem o vento forte e sopra-me para cima. E porque sou tão resiliente, endireito-me e depois estou bem outra vez. Inerente a isto é a ideia, por isso, volto ao meu estado inicial.

O que temos vindo a observar na minha disciplina, nesta psicologia positiva, onde sou um representante, há 30-35 anos, é na verdade outro caminho e chamamos-lhe e é aqui que se torna realmente interessante para as pessoas, bem como para as organizações. Chamamos-lhe crescimento pós-traumático ou PTG. E isto é, por assim dizer, a contra-movimentação ao stress pós-traumático, ou seja, a desordem de stress pós-traumático. A maioria das pessoas já tinha ouvido isso antes. Portanto, clássicos.

Um soldado vai para a guerra, tira más fotografias lá, e depois é flagelado por flashbacks de distúrbios de ansiedade, distúrbios do sono, e permanece abaixo do nível funcional anterior, como lhe chamamos em psicologia, por assim dizer, muito tempo após o destacamento. Portanto, resiliência significa que se vai abaixo do seu nível, por assim dizer, por um curto período de tempo, mas depois regressa ao ponto onde estava antes. O crescimento pós-traumático do PTG diz basicamente, Bem, se tiver sorte e se também lidar idealmente bem com a crise com orientação, pode alcançar um nível funcional mais elevado depois do que tinha antes.

Não significa que seja uma pessoa melhor, mais bonita e mais inteligente. Isso é relativamente difícil. Mas se entrevistar pessoas que já tenham experimentado post como este em grande estilo, então elas dizem algo como ne. Desde a crise é para mim muito mais claro o que realmente quero na vida. Ou compreendi agora muito melhor do que antes quais as pessoas que são realmente importantes para mim e quais as relações que eu talvez preferisse deixar em paz. Tenho agora uma compreensão muito, muito melhor dos meus verdadeiros pontos fortes e estes também me levaram a atravessar a crise.

Trata-se, portanto, de uma espécie de processo de maturação interior, que é agora, como eu disse, idealmente desencadeado pela crise através do acompanhamento. Não acontece por si só. É um processo de amadurecimento. Mas depois diz-se que as pessoas estão depois a um nível psicológico e funcional diferente, e depois formaram um novo padrão de sentido, por assim dizer, que é de certa forma mais agradável, melhor, mais convidativo do que o que existia antes. E penso que, sem poder provar isso directamente agora.

Por isso, esta é a situação do estudo, simplesmente, até agora não. Mas penso que algo semelhante pode acontecer a nível organizacional. É semelhante a quando se está agora no mundo de arranque. Falam frequentemente de um pivô. Assim, tínhamos de facto um modelo de negócio planeado, tínhamos uma ideia e já tínhamos um produto mínimo viável, e a dada altura demo-nos conta de que não funciona assim. Entrámos numa crise. Depois olhámos para o que é que realmente temos lá?

Que dados, que capacidades, para utilizar muito denglish. E a partir daí construímos algo novo e que funcionou. Trata-se de uma história muito contemporânea. E penso que se o fizerem de forma inteligente, é exactamente isso que muitas organizações podem conseguir neste momento. Então, qual dos nossos modelos de negócio não está realmente a funcionar? Que modelos de negócio, para ser justo, deveríamos ter abatido 10 anos antes se não tivéssemos sido demasiado preguiçosos. Que clientes são realmente importantes?

Quais são realmente os nossos processos principais e quais podemos eventualmente abandonar? Da mesma forma que as empresas se perguntam agora "Para que serve realmente um escritório? E se pensarmos um pouco mais em tudo isto, então acredito que idealmente as organizações também podem experimentar uma espécie de crescimento pós-traumático, onde toda a organização emerge desta crise com mais clareza, com mais foco e assim por diante, uma vez terminado. É claro que isto não é algo que acontece por si só.

Requer reflexão, requer confrontação. É necessário encontrar novos padrões de significado. Mas a hipótese de, por assim dizer, depois de toda a merda, algo de bom sair dela para o indivíduo, mas também para tais sistemas, que está definitivamente lá e não é tão pequena e inteligente.

Sim, é excitante que fale nisso. Para encerrar também agora a nossa conversa de hoje, tenho uma pergunta de seguimento sobre isso. Também abordou o assunto em alguns dos seus artigos que li, na preparação para. Este pensamento que acabámos de passar, mas também exige dos líderes e da gerência uma qualidade extraordinária. Mau. Os maus executivos que de alguma forma retirei do artigo como essência, são relativamente caros para a empresa, tanto financeiramente como em todas as áreas.

Porque o que eu, por exemplo, recruto pessoas da área nem sequer começa ou no final, recebe as pessoas erradas que nem sequer quer, que não se encaixam na empresa, o que quer que seja. Como se lida com isso? Também em relação ao sentido, tenho a impressão de que está directamente relacionado com o gerente, o que o gerente passa para os empregados. Porque quanto melhor for o sentido, melhor funciona na empresa. Mas, como disse, penso que requer muito esforço na área do desenvolvimento de gestores e das suas competências.

E de alguma forma parece não ter chegado já realmente com outros. Assim, pessoas como você saem da profissão de professor ou até mesmo alguém que, nos autores, activa o que se escreve onde se fala, mas de alguma forma, de modo que o grosso ainda está tão pendurado neste velho pensamento de liderança ou no velho modo de comando de controlo e o gatilho certo parece ainda não ter sido accionado.

Se o conseguir ver, pode ser provado. Assim, se eu, se eu puder dar mais significado ao empregado, que no melhor dos casos até diz, se o meu trabalho me der mais significado, então, realmente eficiente, eu faria mesmo sem salário em certas circunstâncias. E por outro lado vemos que uma melhor liderança reduz os custos em todas as diferentes partes do negócio. Se as empresas vêem isto, por que não trabalham para isso em geral e dizem que estamos realmente a colocar a nossa energia nisso, porque sabemos que isso nos poupará custos e nos ajudará a fazer progressos na produção?

Graças a Deus é reconhecido em muitos lugares, caso contrário estaria desempregado na minha cátedra, por assim dizer, e há algumas outras pessoas inteligentes que estão a caminho com tais tópicos. Penso que o que se pode observar, por um lado, é que muitas empresas o estão a experimentar a nível de ferramentas. Estão a dizer ok, agora percebemos que o que temos estado a fazer não está a funcionar. Por isso estamos agora a tentar tornar-nos um pouco mais Ágeis, por exemplo.

Estamos agora a experimentar a auto-organização, o que também significa que de alguma forma é necessária uma gestão menos clássica e estamos a tentar trazer mais graus de liberdade e mais autonomia e assim por diante. Por isso, existem definitivamente muitas organizações, desde pequenas startups a grandes corporações, que estão a fazer muitas experiências nesta área, o que eu penso ser uma coisa boa no início. O que não me agrada é que por vezes haja um pouco de fé nesta ferramenta.

Assim, a ferramenta quaisquer ferramentas Kanban, reuniões de standup, quaisquer que sejam os desenhos. São todas ferramentas e qualquer ferramenta que se possa usar bem. Qualquer ferramenta que se possa usar mesmo mal. E eu não sou adepto desse nível de ferramenta. É por isso que por vezes sou um pouco crítico em relação a isso. Por outro lado, eu notaria exactamente os mesmos executivos, de alguma forma não me dou bem com a minha mentalidade anterior. Talvez já esteja totalmente sobrecarregado.

Reparo simplesmente que a forma como tenho conduzido até agora, ao interferir muito, está simplesmente a empurrar-me para os limites e que as pessoas também estão em movimento e dizem, por exemplo, no treino, "Ei, quero abrir-me mais agora. Quero de alguma forma deixar ir mais longe, e agir. E como é que isso funciona agora? Bem, eu tenho definitivamente essas pessoas sentadas aqui no treino. É por isso que não sou tão pessimista no início.

Mas é claro que tem razão na medida em que se diria agora que o gro dos justos aqui na Alemanha, por isso o gerente em empresas maiores. Claro que tendem a vir de uma mentalidade mecanicista, talvez um pouco ingénua de gestão pesada. Portanto, algo assim é apenas um grande sistema aqui. E se todas as engrenagens estiverem colocadas correctamente, então é igualmente um balanço. E isso funciona com máquinas por vezes bastante bem e com seres humanos depois simplesmente não funciona bem.

E naquilo em que estou a trabalhar, se agora dizem, se tal factor quiser ser descascado, não me cansarei de enfatizar, aquilo em que trabalho muito com as pessoas, é sobre o Desenvolver a sua capacidade de confiança. Já falámos um pouco antes sobre deixar ir. E agora, no contexto da crise da Corona, porque já não nos vemos, é inevitável que confie mais no seu povo de qualquer forma. De outra forma, é simplesmente louco. E gosto de o fazer na minha vida normal, no entanto.

Quando falamos de confiança, a maioria das pessoas fala de confiança.

Por isso eu, Nico, posso agora considerar, por exemplo. Daniel, até que ponto te acho digno de confiança? E depois olho para Que tipo de pessoa é você? Já tive experiências com vocês? Ou já tive experiências com pessoas como você? E depois eu digo numa escala, bem, o Daniel está provavelmente numa escala de 10h 8.3 OK, fá-lo primeiro. E depois posso, mais ou menos depois do encontro, ajustar isso e depois posso dizer no futuro que confio um pouco mais ou talvez um pouco menos.

Mas esse é o seu lado. Independentemente disso, há o meu lado. De acordo com o meu lado, existe a capacidade de confiança. E como se tivéssemos todas as pessoas no continuum. Um confio um pouco mais, o outro confio um pouco menos. Mas com base na sua fiabilidade, sem que mais ninguém esteja na sala, todas as pessoas têm diferentes níveis de fiabilidade. E essa confiança tem um pouco a ver com a própria personalidade. Tem também um pouco a ver com a forma como eu poderia ter sido criado e com o que poderia ter sido modelado.

Mas a questão é que se pode desenvolver a confiança. Chamo a isso nos meus livros, mas também fiz um cartaz uma vez que está no canto da frente. Gosto sempre de lhe chamar olhar com bom olho. Por outras palavras, quando em dúvida, primeiro dá às pessoas o benefício da dúvida, e talvez seja melhor confiar um pouco demais contra o seu melhor julgamento do que dizer, bem, a outra pessoa tem de provar primeiro que é digna da minha confiança.

Há muito disso. O novo empregado. Vou dar-lhe uma vista de olhos. Vou dar-lhe algumas tarefas e ele terá de provar o seu valor. E depois vou ajustá-lo para cima, por assim dizer. Penso que é muito mais inteligente dar sempre às pessoas pelo menos um pouco mais de confiança desde o início do que eu faria neste momento. E mais uma vez, há a ciência por detrás disso em primeiro lugar. Todos nós conhecemos este princípio da profecia de auto-realização.

Por isso, à minha maneira. Sou supersticioso. Creio que a sexta-feira 13 é um dia mau. É por isso que estou mais tenso nesse dia e a minha atenção vai para dentro. E é por isso que eu corro à frente algures e bato na testa porque não estava a prestar atenção de alguma forma. Eis que, sexta-feira, o décimo terceiro dia de azar. Óptimo, confirmei para mim próprio. A mesma coisa existe, sabemos cada vez melhor agora, no contacto social.

Ou seja. O que quer que eu projecte em si, isto é, ou de desconfiança ou também de confiança, é reflectido por si com uma probabilidade bastante elevada. Este é um processo inconsciente. Por isso, geralmente compreendemos isso na direcção negativa. Portanto, se eu como chefe não confio num empregado e depois faço uma espécie de Comando no Controlo e dou-lhes uma tarefa. E depois disso, eu sento-me no pescoço da pessoa e verifico o que se passa com ela.

O que é que a pessoa nota? Alguém está a respirar pelo meu pescoço abaixo. Oh. Eles não confiam em mim. Depois cansamo-nos um pouco e sabemos de muitas situações, o nosso desempenho diminui, acontecem mais erros e a pessoa na parte de trás diz Ei, eu tinha razão. Não se pode confiar neste tipo. Mas na verdade ajudei a causá-lo, porque estive aqui. É o mesmo na outra direcção. Em psicologia chamamos-lhe o efeito Pygmalion. É inerente.

Não entrarei num mito grego neste momento. As pessoas podem pesquisá-lo no Google. Pigmalião com um ypsilon.

Mas isto é, se eu, por assim dizer. Se vejo mais nas pessoas do que é possível neste momento ou do que a própria pessoa espera de si própria, então faço com que a pessoa seja maior através da minha expectativa. E então a probabilidade, por assim dizer, aumenta que a pessoa, por sua vez, não confirmará nas minhas expectativas. Por isso, penso que o Daniel é realmente fantástico. Dou-lhe a minha tarefa algo difícil e deixo-o fazer um pouco primeiro.

Talvez reparem que Niko me acha bastante bem. Vou envolver-me um pouco. Trazes mais desempenho e eis que eu, como chefe, estava novamente certo. Viva, viva, viva, viva! E é por isso que digo esta aprendizagem para confiar sempre na outra pessoa em dúvida apenas 2 por cento mais do que o meu próprio instinto me diria. Isto é, com certa probabilidade, um caminho maravilhoso para um na sua espiral ascendente. E é nisso que eu trabalho, por exemplo, com outras pessoas aqui no coaching.

Sim, nós somos uma espiral ascendente positiva. Nem sequer sabia se conseguia encaixar isso. Mas com esta espiral positiva, posso pensar em Benjamin Zander. Não sei se estás familiarizado com ele. É o maestro principal da Filarmónica de Boston ou de uma Orquestra Juvenil de Boston e lida frequentemente com os jovens e com o que sim gosta de fazer bem no início do ano. Todos os seus alunos obtêm "A's". E depois têm de dar a si próprios a nota ao longo do ano.

Isto já está então directamente certificado e provam a si próprios, então, pouco mais de um ano depois pelo bom feito, porque já se deram a si próprios no início este A, eles próprios e ao longo do ano fora desenvolvem-se lá para serem também A, embora ainda não tenham sido assim, talvez no início. Bem, e essa é exactamente a espiral positiva que começa hoje.

Sim. E mais uma vez para as pessoas que agora dizem que isso soa tão esotérico. Há muitos, muitos estudos de diferentes contextos de que isto é exactamente o que acontece. Começou no final dos anos sessenta. Foi quando o estudaram com professores e alunos. Então o que acontece quando novos professores são levados a acreditar que vão ter uma turma em que só há alunos totalmente dotados, apesar de ter sido uma turma escolar completamente normal? Eis que, após um ano, a turma fez muito, muito mais progressos do que se os professores não tivessem sido levados a acreditar nisso antes.

Porquê? Porque os professores ficavam mais entusiasmados a cada manhã. Eles esforçam-se mais. Deram mais crédito aos estudantes e é isso que acontece. E depois pesquisaram-na mais tarde. Entre outras coisas, muito na liderança, no contexto militar. Então como é que a mentalidade do que sei, que o líder do pelotão ou algo afecta o desempenho com o dos soldados de patente? E depois, assim, a partir do final dos anos oitenta, início dos anos noventa, começou também a observar tudo no sim, por assim dizer, no contexto normal da gestão.

E o engraçado e depois disso calo-me. Biliões de dólares são gastos em todo o mundo na formação de líderes. Biliões e biliões e biliões de dólares todos os anos. E, no entanto, sempre que se investiga qualquer estudo, a má liderança está sempre em primeiro ou segundo lugar onde as pessoas se queixam. Portanto, este treino puro parece não ser possível. E o que sabemos agora das chamadas meta-análises de estudos de síntese como este, a melhor intervenção é inclinar, não inclinar, mas.

Vou começar de novo. A melhor intervenção para aumentar a liderança é se se conseguir manipular o líder, fazendo-o acreditar que ele ou ela está apenas a liderar pessoas espectaculares. Assim, se você, se conseguir enganar o líder a pensar que ele está a liderar pessoas excelentes, quer seja verdade ou não, então a qualidade da liderança sobe. Essa é a melhor intervenção. Melhor do que qualquer formação. Melhor do que qualquer MBA ou qualquer outra coisa. Na verdade, é um facto.

Bem, acho-o totalmente excitante. Caro Nico, não temos de ultrapassar o tempo agora. Muito obrigado pela entrevista. Foi realmente muito perspicaz e informativo e espero que também abra uma ou duas novas perspectivas para os nossos ouvintes. Se alguém quiser entrar em contacto consigo ou aprender mais sobre o seu trabalho, talvez se envolva de alguma forma no coaching. Como é que as pessoas devem entrar em contacto consigo? O que há para ler de si? Talvez queiram dizer um pouco sobre isso e depois já acabámos por hoje?

Sim, óptimo. Com toda a certeza, tenho uma página inicial. Nicorose.de. Aí pode contactar-me e descarregar coisas de mim. Muitos artigos podem ser descarregados directamente. Além disso, ainda não utilizo os canais habituais dos meios de comunicação social LinkedIN, XING, Twitter ou TikTok. Já fiz o Clubhaus. Tenho de ver se consigo aquecer-me a ela. Mas estou normalmente na estrada muitas vezes. Para além disso, li muito. Escrevi alguns livros. Claro que fico sempre feliz quando as pessoas as compram, mas este ano também tenho a minha própria coluna no Business Punk.

Punk de negócios. Talvez o conheça aqui na Alemanha como Revista Start-Up. Ali estou agora representado no total seis vezes com o tema psicologia para fundadores. Como é que tenho de mudar quando a minha empresa está a crescer fortemente? De tempos a tempos Wirtschaftswoche. Escrevo simplesmente muito e de bom grado que comigo, intrinsecamente e naturalmente, se sempre escrevi e isso pode ser partilhado, então descobrimos isso naturalmente comigo na página inicial sob as publicações.

Isso ligará definitivamente tudo o que se segue nas Shownotes e na Descrição com, para que as pessoas o possam encontrar no futuro. E mais uma vez obrigado, caro NicoPor favor, mais uma vez.

Eu disse e espero que um dia na vida real, nalguma conferência ou algo parecido, isso também seria bom.

Adoraria. Uma vez que trabalhamos nisso, talvez neste ou no próximo ano ainda funcione. Mais uma vez obrigado, querido Nico e ainda uma noite agradável.

Adoraria. Tudo de bom.

Gostaria de agradecer à nossa convidada Nico Rose por se ter juntado a nós hoje. Se se sentiu ligado e inspirado a ouvir Nico, deve definitivamente pegar num exemplar dos seus livros, ou para começar, ler uma das suas colunas recentes na revista de negócios e estilo de vida Business Punk. Pode subscrever a Virtual Frontier no Podcast da Apple, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube ou onde quer que se encontrem podcasts. E enquanto lá estiver, pode deixar-nos uma revisão.

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