Здравствуйте и добро пожаловать в Виртуальную Границу! Подкаст о виртуальных командах, созданный виртуальной командой. Отказ от ответственности: Все наши интервью проводятся виртуально. Я Дэниел, ваш ведущий, и я являюсь частью команды Виртуальной границы. В этом эпизоде мы приветствуем профессора доктора Нико Роуза в качестве нашего гостя. Нико - немедицинский бизнес-врач. Его работы посвящены темам лидерства, бизнеса и лучшей жизни. Очевидно, что все эти субъекты нуждаются в срочном лечении. Нам необходимо переосмыслить лидерство, преобразовать бизнес в том виде, в котором мы знаем его сегодня, чтобы жить лучше в будущем.

Звучит сложно и запутанно? Нет проблем, откиньтесь назад, сделайте глубокий вдох, и давайте послушаем, что скажет доктор. Я беседую с Нико о том, как изменился его мир в 2020 году, как вынужденная удаленная работа/домашний офис столкнули нас с тяжелыми последствиями многих неустраненных организационных дисфункций, каковы возможные подходы к смягчению физического расстояния в виртуальном пространстве и почему поиск цели во времена неопределенности не является противоречием. Небольшое упоминание о нашем спонсоре: Flash Hub. Создавайте свою виртуальную команду систематически и методично.

Масштабируйте свой бизнес в любое время и делайте работу лучше. Узнайте в нашем бесплатном тренинге, как можно строить, развивать и масштабировать свой бизнес с помощью виртуальных команд и глобальных фрилансеров. Посетите flashhub.io/start, чтобы получить бесплатный доступ к нашему виртуальному тренингу по созданию бизнеса.

Если вам нравится это шоу, подписывайтесь на YouTube, просматривайте его на Apple Podcast, следуйте за нами на Spotify, Sticher, Amazon Music или любой другой платформе, которая вам нравится для подкастинга. Вы также можете сделать следующий шаг и принять участие в нашей растущей общественной деятельности. Для этого вы можете поддержать работу создателей на Patreon и получить возможность услышать эпизоды заранее, присоединиться к эксклюзивным прямым эфирам и помочь нам выбрать гостей и темы. Вы также можете общаться с нашим сообществом в Discord.

Все ссылки вы можете найти ниже в описании. Итак, без лишних слов, давайте погрузимся в 35-й эпизод "Виртуальной границы". Наслаждайтесь беседой.

Да, дорогой Нико, большое спасибо за то, что вы сегодня с нами в подкасте, и я очень ценю, что вы нашли время, чтобы снова внести свой вклад даже поздно ночью. Для тех, кто еще не знает вас таким. Я собираюсь сделать короткое вступление в подкасте, но я просто представлюсь очень кратко, чтобы мы знали, откуда вы пришли и, возможно, что вы ах да, что заставляет вас тикать и куда вы идете,

Куда бы я пошел, если бы знал. Да, меня зовут Нико, я сейчас нахожусь здесь, в Хамме, в Вестфалии, в столице железнодорожного дивизиона. Большинство людей знают Хамм только в том случае, если они часто ездят на поездах, а это не так в настоящее время, потому что ICE на оси север-юг всегда заканчиваются или сцепляются здесь. В остальном город ничем не знаменит. Уже около двух лет я являюсь профессором бизнес-психологии в небольшой бизнес-школе ISM в Дортмунде. А восемь лет назад я работал в Bertelsmann Group в Гютерслохе, возглавляя свою команду по всему миру в области брендинга работодателей и многих тем по привлечению талантов.

До этого я уже успел несколько раз поработать в мире бизнеса, а с 2008 года я всегда был в разъездах, работая тренером на стороне. У меня также был очень хороший начальник в Bertelsmann, который позволил мне заниматься этим на стороне, что означает, что мне фактически разрешили продолжать выполнять свою руководящую роль. Да, я психолог по образованию, но я продолжила изучать бизнес-администрирование на кафедре контроллинга. Это была одна из самых больших случайностей в моей жизни, но я все же справился с ней.

И женат, двое детей. Хардкорный фанат Heavy Metal, даже если со стороны так не кажется. Я думаю, что это самые важные вещи на данный момент. И где я, где я иду.

Спасибо за краткое введение.

Теперь встал вопрос. Понятия не имею. Честно говоря, я не знаю. Есть люди, у которых жизнь полностью распланирована и расписана, и они точно знают, чего хотят достичь. Со мной это не совсем так. У меня всегда есть следующие два года, которые я вижу наполовину ясными. А потом все становится каким-то размытым. Так что я проработаю два года и посмотрю, что со мной будет. Но все остальное сейчас было бы, так сказать, чушью. Я действительно не знаю.

Да, конечно, потому что я имею в виду и буквально в последний год, я думаю, тема планирования и предвидения, но некоторые путаются со всеми. Может быть, мы могли бы начать с предварительного обсуждения. Как все прошло у вас в прошлом году? Но у вас также было много потрясений. Я имею в виду, вы только что упомянули, что преподаете в университете и являетесь автором, что с вами произошло? Через все изменения, через корректировку, через ситуацию с Короной?

Как изменилась ваша жизнь? Как вы справляетесь со всем этим, со всей этой ситуацией, чтобы просто оставаться на вершине и, вероятно, оставаться на вершине?

В университете мы перешли на онлайн относительно быстро, потому что мы частный университет, все было немного проще. В относительно короткие сроки мы решили работать с Zoom, что, как мне кажется, не разрешено во многих государственных университетах из-за некоторых проблем с защитой данных. Слава богу, у нас есть коллега в Штутгартском кампусе, который это делает. И он действительно является экспертом в области онлайн-дидактики. Так что на самом деле это происходит из совершенно другого угла, что говорит о присутствии, обучении, небольших группах, очень личной поддержке.

И поэтому это меня немного удивило. Но мы в основном трясли друг друга в течение двух недель. За это время коллега Йоханнес Москалюк, как мне кажется, каким-то образом провел в общей сложности 12 14 раз одни и те же вебинары. Затем мы обучили около 300 учителей работе с Zoom. Но и в специфике онлайновой дидактики, так сказать. А на третьей неделе мы снова начали как обычно и проработали весь семестр, но при этом закончили его вовремя. Так что это сработало очень, очень хорошо.

Я получаю это снова, так сказать, в виде контраста. У нас здесь небольшой дом, а наверху под крышей живет студенческое сообщество квартирного обмена, которое учится здесь в Хамме в государственном университете и которое отчасти и без сейчас как-то пальцем на кого-то показывает. Но спустя 5 6 месяцев они все еще жаловались, потому что в государственном университете все так плохо. Вот почему я думаю, что это хорошо сработало в ISM. В остальном, да, вы также затронули тему ораторского искусства.

Это, конечно, была такая классика. Последняя прошла в марте 2020 года. А потом пришли в тур звонки и отложили теперь уже на несколько недель. Хорошо, отложим до осени Хорошо, отложим до 2021 года, что означает, что в марте, апреле и мае крупная пятизначная сумма денег фактически провалилась. Но поскольку я все еще являюсь, так сказать, воспитанным профессорским работником, это не так сильно задело меня, как моих коллег, которые занимаются этим полный рабочий день.

Но это сильно задело меня. И потом, в этом семинарском бизнесе всегда есть небольшой перерыв на лето для всех, кто не едет на Майорку или еще куда-нибудь. И за время летних каникул большинство компаний и организаций восстановились. А сейчас они проводят онлайн-конференции, онлайн-тренинги. Между ними также существуют гибридные решения. Так что как-то немного меньше на месте, а потом соединились с большим количеством людей. Так что, похоже, все уладилось, и теперь у меня примерно столько же дел на углу, сколько и раньше.

Так что все снова улеглось. В остальном, я думаю, что все они здесь немного страдают от лихорадки. Я люблю садиться писать в моем любимом кафе, это также немного связано с детьми, когда они там, это просто нечто. И если я захочу написать что-то подобное или что-то в этом роде. Тогда вам нужно больше 2, 3, 4 часов отдыха за раз, а я получаю это относительно редко в настоящее время. Если я и получаю их, то только по вечерам.

Это то, что я замечаю сейчас, что производительность немного страдает. Но так оно и есть.

Да, волнующе, что ты поднимаешь эту тему. Я имею в виду, что жизнь автора сама по себе относительно отдаленная и да, как вы только что описали ее и ваше окружение, работая в тихом кафе по три-четыре часа за раз. И, конечно же, это меняет ситуацию, когда все перемешивается. Дети сейчас, может быть, последние несколько месяцев не могли пойти в школу, а затем вы должны полностью перестроить дом, а также вся повседневная рутина нового ритма получается.

То, что потом также ворвалось к нам, было, возможно, сначала совсем не на экране. Моя жена - сама предприниматель, она управляет небольшим семейным бизнесом, у нее около 12 человек, ее дед основал его 60 лет назад, и сейчас она фактически подарила мне джекпот с точки зрения бизнеса, потому что они действительно продают чистящие средства. У них был очень интересный 2020 год, но это означает, что моя жена действительно была менее доступна, потому что у них действительно было много других дел.

А потом? Сейчас вы также находитесь в стране, которая находится в пути, чем я. У нас было иначе лет всегда девушки здесь в качестве гостя с 2016 года и последний должен был прийти тогда августа 2020 года. То есть тогда тоже все рушится, потому что у них тогда часто нет виз. Значит, у вас есть женщина, которая работает больше, а помощники по хозяйству просто иначе, часов так 30 в неделю. Тогда у вас на 30 часов ухода меньше.

Мои родители тоже рассорились, они все еще существуют и находятся рядом, но им обоим уже за 75, так что им приходится немного поберечься. Таким образом, в общей сложности было 40 часов, когда в противном случае кто-то присматривал бы за детьми. И они еще учились в школе, в детском саду, а теперь нет. А у профессора, так сказать, теоретически больше всего времени, и он может как-то наиболее гибко его распределить. И вот как это получилось осенью.

Поэтому всегда трудно дать количественную оценку. Но я бы сказал, что в большинстве дней мне удается сделать около 60, максимум 70 процентов того, что я делал раньше, а остальное - это просто работа по уходу, как это называется на новом немецком языке.

И тут сразу замечаешь, насколько важен весь фон, который поддерживает жизнь эм, который поддерживает его возраст или собственный ритм работы.

Ну, здравствуйте.

Особенно в такие времена, и вот мы уже на первой как-то Теме, что я хотел с вами обсудить. В такие времена, как этот, так много, так много нового может прийти к вам. Это изменение, о котором мы уже упоминали. Опасность того, что человек перегорит или классическое выгорание перейдет в синдром выгорания, относительно велика. Что может сделать человек в таких ситуациях, чтобы противостоять этому, а также, как видно из трудовых отношений, какова обязанность или задача компании?

Или в чем компания должна видеть свою задачу, чтобы по возможности избегать таких ситуаций или предвидеть их, когда сотрудники попадают в плохую ситуацию, эмоционально или с точки зрения всего их существа, когда это просто становится слишком? Что может сделать человек и компания?

Честно говоря, есть очень, очень большие вопросы. Там можно оставаться лишь немного на поверхности. Возможно, как психолог, которым я тоже являюсь, отправившись заранее со мной теперь смотреть на индивида, мы должны просто сначала сказать. У людей очень разные стартовые условия в отношении их личности. Так что это как. Как гауссова кривая, как колоколообразная кривая, и некоторые люди просто в силу своей личности гораздо более восприимчивы к таким историям, а другие по своей природе гораздо более стабильны.

Это во многом связано с генами, которые есть у человека, и это надо честно сказать в данный момент. Так что некоторые, вероятно, пройдут через это легче, а другим будет немного сложнее. Теперь вопрос в том, что вы можете с этим сделать? Это может звучать немного шизофренично или как-то левосторонне-правосторонне. Я думаю, что первое - это не отталкивать, когда мне плохо. У нас, возможно, есть прямые, как один думает теперь так типичный образец управления, к которому я также всегда времена принадлежали мы возможно прямые под мужчинами так это отношение.

Хорошо, я должен как-то игнорировать это сейчас, если это не пойдет мне на пользу. Я должна оттолкнуть его. Мне приходится брать себя в руки, и, к сожалению, иногда другие люди дают мне такой совет: "Возьми себя в руки". Да ладно, все будет не так уж плохо. И самое печальное в этом то, что именно это отталкивание, я называю это сейчас осознанным страданием, в тибетской традиции, часто делает страдания еще сильнее. Так что один - это, так сказать, проводник.

Я плохо себя чувствую. И это само по себе достаточно плохо. А потом вы как бы добавляете к этому еще и то, что мне разрешено иметь

но на самом деле все идет не так хорошо. Тогда человек страдает, так сказать, не только от самого факта, но и от того, что его действительно не должно быть. И поэтому, чтобы развить своего рода, ну, осознанность для этого, нужно просто не отталкивать, а осознанно воспринимать, что я просто не справляюсь. Это было бы интересным и хорошим началом. И еще одна вещь - немного парадоксальная или амбидекстровая. Но, конечно, речь идет не о том, чтобы, так сказать, погрязнуть в своих страданиях.

Но, конечно, нужно действительно проанализировать вопрос в перспективе. Так что же произошло на самом деле? Какие ресурсы только что откололись от меня? Что больше не работает, а что работало всего несколько дней или недель назад? Для того чтобы затем осознанно спросить себя, например, в чем мои сильные стороны? Итак, на какие сильные стороны я могу опираться сейчас, особенно в условиях кризиса, которые, возможно, помогли мне в прошлом? А также какие из них я считаю очень, очень важными, потому что это часто теряется.

Какие сети я могу активировать прямо сейчас? Что касается устойчивости, то мы всегда думаем о ней с размахом, прежде чем посмотреть на нее. Устойчивость - это то, что пропагандируется в человеке. И чем дольше мы исследуем это, тем больше мы понимаем, а затем также происходит приятный переход к организации, что устойчивость на самом деле является свойством сетей. Дело в том, что когда у меня что-то не получается, я, так сказать, смотрю по сторонам, чтобы понять, где мне могут помочь.

Это очень, очень важный фактор. С другой стороны, людям это тоже часто не нравится, потому что они говорят: "Ладно, когда у меня не все хорошо, когда у меня плохое настроение, я пойду к кому-нибудь другому.

Если я нахожусь в своем идеальном состоянии, то я могу захотеть отстраниться, чтобы другие люди этого не заметили. Это просто неправильный путь. А теперь переход к организации, так сказать. Мы имеем себя так же, как и мы. Одна моя студентка несколько недель назад закончила работу над своей дипломной работой. Она изучила связь между тем, как люди чувствуют себя под руководством своего непосредственного руководителя, и тем, как это связано с определенным устойчивым поведением. И она может установить относительно четкую связь.

То есть, если люди чувствуют, что их руководитель хорошо руководит ими в широком смысле этого слова, то они сами в большей степени участвуют в поведении, которое связано с устойчивостью. И вот вы снова видите. Всегда есть сетевые эффекты, потому что мы все вовлечены. И поэтому не всегда есть ощущение, что я должен пройти через это в полном одиночестве и что я должен как-то собраться с силами, но на самом деле признать, что мне нужна помощь прямо сейчас, а также, так сказать, просто посмотреть, где я могу получить эту помощь.

Это очень, очень важный шаг. Так что теперь к организациям немного зеркальное отношение. Я думаю, что многие начальники имеют такое представление о себе по отношению к своей роли. Я должна быть сильной, я должна быть смелой и подавать пример. И, к сожалению, на таких этапах подача хорошего примера будет означать, что я также покажу себя уязвимым, что я не буду, так сказать, образцом "я твердая кость и со мной все в порядке, даже если на самом деле это не так", но я буду своего рода ролевой моделью для сотрудников, показывая это вам: Эй, это

ничего страшного, если мы сейчас не чувствуем себя хорошо. Теперь давайте вместе поговорим о том, как нам выйти из этой ситуации. И еще можно сказать, что у менеджеров часто бывает так: я должен знать все, а теперь я должен сначала проанализировать, а когда я закончу анализировать и когда я снова буду уверен, тогда я вернусь к коммуникации и поговорю со своими людьми. Однако в кризисной ситуации часто более уместно вернуться к общению заранее и сказать: "Ребята, я тоже пока не знаю.

Но мы что-нибудь придумаем". Но часто бывает так, что когда я не уверен в себе, я стараюсь не общаться, потому что не хочу расстраивать своих людей. Но этот выход в свет часто является тем, что изначально делает людей неуверенными в себе и поэтому, так сказать, несмотря на собственную неуверенность и несмотря на кризис, сказать: "Я пойду в общение и просто скажу, что не знаю, что делать в определенный момент". Это не обязательно должно переходить в такую негативную спираль.

Но вот только что я. Мы в одной лодке. У меня тоже не все гладко, и, конечно, я как бы говорю Хорошо, я все еще оптимистичен, что мы пройдем через это вместе. С моей точки зрения, это был бы такой важный шаг на этом пути.

Да, я с удовольствием вернусь к этому позже, потому что для меня также было важно еще раз подчеркнуть это, особенно в отношении этого мачизма в номере представительского класса, так что, в лучшем случае, никто не хочет всего этого, да, потому что, чтобы принять его или принять участие в чувствах, как то, что вы также описаны в статье, печаль, стыд, может быть, также страх или неопределенность, чтобы выразить это и довести это до сотрудников или коллег, что в конце концов вы находитесь в той же лодке, как вы только что упомянули.

Если мы посмотрим, что произошло во всем созвездии работ за последний год. У нас это было как раз в связи с событиями. Но и с точки зрения работы, для многих людей, которые раньше работали в офисе, все, так сказать, было перенесено в домашний офис. Это также приводит к изменению требований, предъявляемых к руководителям и сотрудникам для работы в таких условиях. Вы также описали несколько пунктов в этой модели KAARMA, которые я нахожу относительно интересными и подходящими, что сейчас становится намного более важным, например, как вести или что важно в этих областях.

Также смысл в содержательности работы. Как вы видите, что там изменилось? За последние несколько месяцев или за последний год? Можете ли вы прямо сейчас сказать, каково это в удаленном или домашнем офисе?

Да, возможно, вкратце для слушателей. KAARMA - это аббревиатура K означает ясность. Тогда первая буква А означает подлинность. Итак, вступил ли я, так сказать, в роль лидера? Считаюсь ли я достойным доверия в этой роли? Второе А - это то, что мы называем актуализацией Это вопрос о том, признает ли руководитель, так сказать, меня как сотрудника в моих сильных сторонах, а также позволяет мне соответствующим образом развивать свои задачи. Буква "Р" означает уважение.

В принципе, это не требует объяснений. Буква "М" означает добавленную стоимость. Речь идет о том, показывает ли руководитель мне чаще, каков мой вклад в общую картину, так сказать. Так же немного в направлении Цели, что является актуальной темой. А последняя буква "А" означает автономию. Таким образом, менеджер научился не только делегировать вопросы, но и полностью отпускать их. Это вкратце о Каарме. Я думаю, что это "К" в начале - это ясность, которая заключается в ориентации: что мы делаем здесь вместе?

Каковы наши цели? Что это стало невероятно важным, потому что всякий раз, когда все занято, когда все смешивается заново. Когда люди сначала должны найти новые модели смысла, тогда как лидер вы должны выпустить еще больше, я назову это приглашениями к смыслу. Так что это действительно важно. Вы не можете привить смысл людям, потому что все мы изначально являемся закрытыми системами. Но Виктор Франкл, один из великих психологов, который также стал одним из основателей темы исследования смысла, как раз говорил о том, что вы можете выдавать смысловые приглашения.

И привлекательные приглашения принимаются, а непривлекательные приглашения отклоняются. И это проявляется, например, в том, что люди не вовлечены в процесс мотивации. Но скажите, что чем больше узоров

в окружающей среде меняется и чем больше беспорядок, тем больше опасность дезориентации и дезориентирования. В конечном итоге это приводит к беспомощности, а мы этого очень не любим. Именно это я и имел в виду. Поэтому, если вокруг вас происходит много текучки и перемен, не стоит оставлять сотрудников наедине с их поисками смысла, и тогда они, так сказать, сами создают свои смысловые предложения. Вы должны зайти и сказать, что я постараюсь помочь вам найти смысл жизни вместе с нами.

Но если вы выходите из общения в этой фазе, то люди все равно что-то делают, но вас там нет. А потом они могут испугаться или неправильно понять. И поэтому я говорю, несмотря на то, что вы сами, возможно, еще не совсем понимаете, что все это значит. Все равно идите и общайтесь, чтобы хотя бы участвовать в процессе формирования общего смысла. Я вижу только одно. И еще одно, если мы останемся с ребенком Каарма, то, конечно, пятерка сзади теперь очень сильно выдвинута на передний план.

Я несколько раз говорил в других интервью, что Corona - это краткий курс по отпусканию или Corona - это краткий курс по доверию. Так что если до сих пор вы были микроменеджером, вам придется сойти с ума. Или вы просто начинаете сомневаться в своем мышлении и искать. Почему, собственно, я хочу контролировать, какая цель стоит за этим, разве нельзя сделать это совершенно по-другому? Отсюда я считаю, кстати, что Корона на самом деле, надо быть осторожным, если говорят пандемия, что-то хорошее.

Сайт

нет ничего хорошего в том, что люди умирают. Но как тренировка ума для бывших контролёров это, наверное, не так уж и плохо. С другой стороны, конечно, можно прекрасно смотреть. Я смотрю с сыном "Звездные войны" и "Мандалорианец", здесь часть 5 "Империя наносит ответный удар". Вы уже видите, что американские компании используют свои передовые технологии, которые на самом деле должны использоваться для освобождения людей, для их порабощения. Поэтому мы больше не можем управлять напрямую, заглядывая людям через плечо.

Поэтому сейчас мы работаем с клавиатурными трекерами, или у людей повсюду стоят камеры, и им приходится доказывать, что они были продуктивны. Все эти виды шуток, когда видно, что система сейчас теряет контроль. Вы как бы пытаетесь вновь ввести контроль с помощью технологий через заднюю дверь. Вместо того, чтобы практиковаться в том, чтобы чувствовать себя комфортно с меньшим контролем, это, вероятно, и было бы целью.

Да, особенно то, что становится заметно сейчас. Все эти вещи, которые вы упомянули с "черным ходом", это именно та дисфункциональность, которая уже была раньше и теперь становится еще более очевидной, если, конечно, раньше у вас был микроменеджер или компания отлично работала в режиме командного управления, а теперь это невозможно, тогда все становится очевидным относительно быстро.

Определенно. Спасибо! У меня только один раз кратко проблема, а именно мой блок питания, кажется, не работает, могли бы мы.

Конечно, захватывающим является и то, что сейчас мы имеем такую большую строительную площадку благодаря этому, благодаря этому расширению виртуального сотрудничества и взаимодействия, которое просто отпало, это межличностное, личное взаимодействие. У нас уже было в предварительном обсуждении, мне сразу пришла в голову такая обратная связь, просто так не пойдет. Замена человека, или Вы не можете заменить людей никаким личным контактом. Я с вами. Интересно, что если мы сейчас окажемся в такой ситуации, давайте просто предположим, что этот год, вероятно, все еще будет вести себя относительно похоже на прошлый год.

Как вы с этим справляетесь? Несмотря на это отсутствие физического, да, физического пребывания вместе. Но как же все-таки преодолеть это расстояние?

Я думаю, что это вопрос на миллион или даже миллиард долларов. Справедливо, я сейчас нахожусь на той стадии, когда я говорю то же самое, что говорил четверть часа назад, я думаю, сначала примите, что это просто не может быть тем же самым, так что в здоровом смысле, немного снизив ожидания. Потому что чем дольше я играю в игру, тем яснее мне становится, что вы можете почувствовать контакт в 3D, с нюхом и с химией. На мой взгляд, это невозможно заменить.

Это становится для меня все более и более понятным. И несколько дней назад я случайно увидел интересное исследование, которое всегда было для меня поучительным. На самом деле это было в другой области, о которой, я думаю, вы можете неплохо рассказать. Раньше, но, конечно, и в ходе пандемии, многие компании перешли на онлайн-инструменты в рекрутинге. Мы в Bertelsmann занимаемся этим с 2013 года. То есть не только интервью через Skype, но мы также использовали соответствующие платформы для проведения асинхронных видеоинтервью, например.

Так что вы записываете, так сказать, на камеру, и я могу смотреть это дома на диване, и я, как рекрутер, всегда буду отвечать соответственно. Затем кандидат может посмотреть его снова в какой-то момент своего времени, таким образом, асинхронно. Но суть в следующем. Они провели исследование, эксперимент, в котором смоделировали собеседование с рекрутерами и попросили людей поиграть в претендентов, и провели все это один раз в живой обстановке 100, а затем один раз в онлайн обстановке, и это были точно такие же люди, и их попросили дать точно такие же ответы.

Только один раз о каком-то

Видео, да видео канал и один раз в прямом эфире. Вы обнаружили, что в среднем люди хуже оценивают себя в Интернете, даже если в остальном они говорят точно то же самое. Так что в среднем мы все в сети выглядим хуже, чем в реальной жизни. И это также, я думаю, то, что мы немного замечаем в настоящее время. Я думал в самом начале, сейчас уже можно сказать, что год назад, так что этот вопрос усталости от зума и всей усталости, это только сейчас, из-за перехода, когнитивная нагрузка возрастает.

Поэтому мы все заняты тем, чтобы разобраться с технологией. И это, безусловно, часть этого. Но я скажу, что, по крайней мере, профессионалы, они практикуют это уже год, а у нас техника отработана, все работает, и мы все построили свою установку здесь. Но мой опыт говорит о том, что классическая усталость от зума не проходит. И моя гипотеза заключается в том, что если есть еще и крутой джентльмен-профессор в INSEAD во Франции, сложное итальянское имя Джанпьеро Петрильери, я думаю, и он также написал довольно крутую работу об этом.

Он говорит, что, по сути, присутствие другого человека постоянно кажется нам, потому что мы тоже его видим. И тогда организм как бы ожидает получить все то, что он обычно получает при контакте. Но это не так. И все наши взаимодействия происходят сейчас, когда мы разговариваем. Вы можете проводить встречи один на один, вы можете проводить командные встречи. Сейчас я также провожу конференции с участием нескольких сотен человек. Но я чувствую, что с каждым взаимодействием. Я попытаюсь сказать это как бы математически.

Обычно вы

вы получаете один энергетический уровень за взаимодействие. И теперь вы также каждый раз ожидаете прилива энергии. Но вы получаете только 0,87. И это 30 раз в течение дня. Вы действительно ожидаете, что получите энергию от взаимодействия, и вы ее получаете. Но вы никогда не получите столько, сколько получили бы при хорошем общении в реальной жизни. Так что теперь очень много расчетов для маленьких доярок. Но я думаю, в этом-то все и дело. В своих исследованиях я много работаю с конструкцией того, что мы называем реляционной энергией.

И это своего рода мотивационная энергия, которую можно почерпнуть из успешного человеческого общения. И я действительно верю, что даже если мы сможем управлять всем этим прямо сейчас со всеми встречами и онлайн. И "Виртуальная охота за сокровищами", и "Виртуальный ужин Кримми", и "Виртуальный абакер", и "Виртуальный эспрессо". Именно этим мы и занимаемся, большинство компаний уже немного соображают на этом пути. И все равно люди говорят: "Ну, это просто никогда не бывает правильным".

И поэтому я немного не в курсе. Так что, повторюсь, все, что я только что сказал, - правда. Устройте виртуальное свидание за обедом. Выпейте виртуальный бокал на ночь. Выпейте свой эспрессо. Проведите несколько виртуальных мероприятий по сплочению коллектива, мне все равно. Это все хорошо и правильно, и теперь это второе по значимости. Но каждый, кто спросит меня прямо сейчас, что мы должны делать? Я продолжаю говорить, что если это вообще возможно, если это разрешено, защищено и соответствует санитарным нормам.

Пожалуйста, встречайтесь со своей командой хотя бы раз в месяц, и, насколько мне известно, вы можете в течение часа гулять по городскому парку с метром пятьдесят дистанции и в маске. Купите вместе мороженое. Теперь, когда погода снова стала более приятной, это действительно в невиртуальном присутствии.

быть с другим человеком, с запахом, с электричеством, которое каким-то образом тоже играет роль, видеть человека в 3D, а не просто как коробку. Теперь я глубоко убежден, что это не может быть заменено, пока у нас не появится голопалуба с "Энтерпрайза", это может быть что-то другое, но мы еще не там.

Возможно, это займет немного времени до следующей пандемии, когда, возможно, это будет включено в голопалубу или уже включено. Но я согласен с вами, я просто там, где вы привели пример с этим ожиданием того, что тело получает и что или что ожидает, а затем то, что оно получает, вроде как. Не знаю, глупый ли это вообще пример. Но это еще и так, если вы заменяете сахар подсластителем, организм тоже думает, вот сейчас придет энергия, но не приходит.

На самом деле это всего лишь фальшивая энергия. Это как-то само собой пришло мне в голову.

Это совершенно классная аналогия. Я собираюсь украсть его у тебя. Он действительно движется в этом направлении. Как будто я ожидаю чего-то, конкретно энергии, и не получаю ее. И я не получаю его тридцать раз в день. В исследованиях мы говорим о так называемых микромоментах. Поэтому все, даже что-то вроде приветствия в коридоре, я говорю, если вы работали в компании, как я, у вас есть люди, которых вы даже не знаете, вы просто приветствуете их каждый день.

В одном из эпизодов неизвестного мне ситкома речь шла о людях, с которыми вы здороваетесь в коридоре, даже если в остальном вы их не знаете. Самое интересное, что даже такое приветствие может дать вам энергию, если это хорошее приветствие, но оно также может отнять у вас немного энергии, если это heiten bora big, и, конечно, это касается более длительных встреч. Но опять же, я думаю, что если вы думаете об этом сейчас, то опять же на вашей гауссовой кривой.

У вас много встреч, много микромоментов, которые являются обычным делом. В течение дня, если все идет хорошо, конечно, всегда есть несколько, они очень хороши. И я даю энергию. И если вам не повезло, то, конечно, на другом конце континуума есть и такие, которые не дают вам энергии, которые, возможно, даже лишают вас энергии, потому что вы не ладите с людьми или потому что люди относятся к вам неуважительно и так далее. Теперь мое восприятие математически таково, но вроде как все распределение немного сдвинуто в неэнергетический угол онлайном.

Так что, конечно, у вас все еще есть хорошие встречи в сети, и у вас есть

многие среднестатистические встречи в Интернете. У вас есть несколько не очень приятных встреч, но энергетический уровень всего распределения просто смещается куда-то в сторону меньшей энергии. И это в течение дня, недели, месяца. А потом мы просто говорим: "Теперь я устал". Это Я пока не могу вывести это научным путем, но есть также проблески, появляющиеся то тут, то там, которые говорят об этом. И это исследование о влиянии онлайн-рекрутинга говорит лишь о том, что другие люди просто не так воспринимаются через интернет.

И поэтому я думаю, что это может быть обоснованной теорией.

Да, а также то, на что вы набросились. С социальным взаимодействием. Несколько месяцев назад я посещала занятия с Лори Сантос из Йельского университета, и это тоже было об этом. И я не могу вспомнить, какое это было исследование. Но как раз то, что вы упомянули, эти небольшие социальные взаимодействия, они также были созданы в курсе как привычка, что вы действительно тренируете это. Чтобы действительно ходить по улице утром, здороваться с людьми, активно, чтобы немного поболтать на стороне с соседом коротко или так.

Так оно и есть на самом деле. Это маленькие энергетические кусочки, но они определенно помогают вам. Я думаю, что это также относительно важно в рабочей среде в настоящее время, потому что у нас нет этого в рабочем режиме в офисе, что вы ищете это где-то еще. Значит, ты выглядишь нормально. Возможно, я не смогу сейчас встретиться со своими коллегами в офисе, но я думаю, что то, о чем вы только что упомянули, весьма и весьма интересно, что они говорят.

Хорошо, давайте поищем альтернативные возможности, может быть, в нерабочее время, где мы просто встретимся в безопасной обстановке и скажем Окей, здесь у нас есть это, это взаимодействие, которого нам сейчас не хватает в офисе. И, возможно, в ближайшем будущем произойдет так, что этот комплекс работ, то, что мы сегодня называем задачами или проектами, на самом деле будет продолжать происходить в этом виртуальном пространстве. И это, это социальное взаимодействие так или иначе переходит в такую, в такую лаунж атмосферу, где сотрудники и коллеги потом встречаются в какой-то момент, я думаю, два раза в месяц или раз в неделю, каким бы ни был ритм, и, возможно, занимаются чем-то совершенно другим, что не имеет никакого отношения непосредственно к работе, но это социальное взаимодействие снова поощряется.

Да, это то, что мы рассматриваем на многих уровнях в настоящее время. Я также думаю о том, что произойдет в будущем со всеми этими торговыми центрами, которые, возможно, нам больше не понадобятся. Кроме того, есть идея, так сказать, что эти торговые центры станут больше похожи на места для встреч и впечатлений. И, возможно, вы все еще немного вдохновляетесь брендами или чем-то еще, но на самом деле они заказывают вещи на дом и этим живут. Покупки могут больше не совершаться прежним способом.

Так что есть определенные параллельные соображения. И, конечно, что вы также заметили, вы очень хорошо это описали. Я не думаю, что это относится ко всем людям, но для некоторых людей это, безусловно, большой мешающий фактор, а именно то, что вся эта спонтанность вытесняется. Потому что, как вы сказали, у вас есть эти маленькие гадания на кухне с кофе или вы видите кого-то в коридоре. О, я все равно собирался к тебе. Я хотел спросить тебя кое о чем.

Теперь вы должны сделать все это, вы должны сделать все это официально. Вы должны позвонить человеку. Вы должны как-то найти себе пару. Вы должны определить канал. Вы должны как бы официально закрепить и формализовать все процессы коммуникации. И я думаю, что это также раздражает людей, которые, возможно, немного более спонтанны по своей природе. Несколько недель назад я слышал о семинаре с моими бывшими коллегами в Bertelsmann, да, еще Arvato, такой большой поставщик услуг в области ИТ, финансов, логистики и так далее.

А во второй половине дня я беседовал с 80 руководителями подразделения программного обеспечения, которое также существует там. Это была международная встреча: немцы, американцы, скандинавы. А в конце мы также провели обмен знаниями и спросили: "Эй, как вы справляетесь с этим? Как вы справляетесь с этим сейчас? И тогда шведский генеральный директор сказал с очаровательным акцентом: "Ну, сейчас мы делаем здесь много Ninja Calls. Тогда все выглядели глупо. "Что за хрень - вызов ниндзя?

". И он сказал: "Да, звонок ниндзя - это когда я беру трубку и просто звоню кому-то. Без предупреждения, без программы. Но действительно аналоговые телефоны. Я звоню им, и иногда это занимает 2 минуты. Иногда это пять минут. Иногда это деловой звонок, иногда просто привет, как дела, а потом вы кладете трубку. Но этот. У меня нет никаких планов. Это не запланировано, я просто ударил. И, кстати, без фотографии.

Так что это действительно просто голос. Так они называли "Вызовы ниндзя", и мы все думали, что это довольно забавно. В тот день она сильно захворала.

Я записываю это на будущее, это была неплохая идея. в этом, во всем этом комплексе, в работе, и я считаю, что это также большая область вашей работы, да, осмысленность, которая должна возникать на работе, чтобы сотрудник или сотрудники также могли быть поглощены своей ролью соответствующим образом. Если мы находимся в пути в такие времена, как сейчас, действуя в кризисном режиме, то иногда бывает относительно трудно, возможно, осознать это, а затем еще и как-то активно работать в этом направлении.

Как мы поступаем в таких ситуациях? В целом, возможно, как люди, работающие в кризисном режиме. И как мы можем справиться с такой неопределенностью в подобных ситуациях?

Ну. Чувственное восприятие имеет много общего с распознаванием паттернов. Поэтому я каким-то образом соединяю различные фрагменты информации в более крупную картину, и тогда картина имеет большее значение, чем отдельные фрагменты информации. Например, когда я изучаю новый язык и не знаю всех букв, я не могу связать буквы в слово, а слова в предложение, так сказать, и тогда оно не имеет смысла. А потом в какой-то момент я учусь лучше понимать отдельные части, и тогда буквы складываются в слово, потому что слова складываются в предложение, и тогда в какой-то момент оно приобретает смысл.

И так же обстоит дело с нашим смыслом в самой жизни, но также и со смыслом в нашей работе. Мы черпаем смысл, например, в том, что можем объяснить нашу жизнь как некую непрерывную историю. В психологии мы также называем это когерентностью. Так что если вы, Дэниел, сейчас оглянетесь на свою жизнь, и это не будет вопросом обеления и утверждения, что это были все романсы и розовые шарики, но вот. Ну, я могу понять, как одна вещь ведет к другой, и вот, это тоже был очень дерьмовый год, но я многому научился, и это привело меня в лучшее место и так далее.

Это это то, что мы называем когерентностью. И что... и это с трибуналом по трудовым спорам. Так как, что мне делать? Как это сочетается с моими коллегами? Мы здесь, в департаментах? Как это связано с другими? Где находятся точки пересекающихся соединений? И так вы, так сказать, вырабатываете чувство смысла в своей работе. Как то, что мы делаем, связано с благополучием наших клиентов? Как же сделать мир немного лучше? Это связь в направлении новой немецкой цели.

Но на самом деле речь идет о том, чтобы распознать эту модель смысла. И конечно, в условиях кризиса, когда многие вещи внезапно перестают быть таковыми, прежние модели смысла в большей или меньшей степени приходят в замешательство. И некоторые вещи, в которых мы ранее распознали закономерности. Вот так, как бы вскользь, и внезапно, мы больше не узнаем шаблоны, и это порождает неуверенность в себе. Все в порядке. Но именно поэтому мы уже говорили об этом раньше.

Лидерство в условиях кризиса означает много ориентации, много новых приглашений к смыслу. Интересным в таком кризисе является то, о чем я только что сказал, а именно: кризис всегда дает шанс, что после того, как все было повергнуто в смятение, в противостоянии с кризисом могут сформироваться новые паттерны смысла, и даже может случиться так, что паттерны смысла, которые потом формируются, окажутся более привлекательными, чем те, что были до этого. В настоящее время мы много говорим об устойчивости.

Она у всех на устах. Стойко переносит кризис, и поначалу это нормально. Но устойчивость более или менее символична. Ладно, я вроде как такой, я - гибкий бамбук. А потом налетает сильный ветер и сдувает меня. А поскольку я очень живучая, я выправляюсь, и потом снова все хорошо. В нем заложена идея этого, поэтому я возвращаюсь в исходное состояние. То, что мы наблюдаем в моей дисциплине, в позитивной психологии, представителем которой я являюсь, уже 30-35 лет, на самом деле является другим путем, и мы называем его, и именно здесь он становится действительно интересным как для людей, так и для организаций.

Мы называем это посттравматическим ростом или ПТГ. И это, так сказать, встречное движение к посттравматическому стрессу, то есть посттравматическому стрессовому расстройству. Большинство людей слышали это раньше. Так что классика. Солдат отправляется на войну, рисует там плохие картины, а после этого его мучают воспоминания, у него возникают тревожные расстройства, нарушения сна, и он остается ниже прежнего функционального уровня, как мы называем это в психологии, так сказать, еще долго после прохождения службы. Таким образом, устойчивость означает, что вы опускаетесь ниже своего уровня, так сказать, на короткое время, но затем возвращаетесь на прежний уровень.

PTG Посттравматический рост, по сути, говорит: "Если вам повезет, и если вы идеально справитесь с кризисом под руководством врача, то после этого вы сможете достичь более высокого функционального уровня, чем тот, который у вас был до этого". Это не значит, что вы стали лучше, красивее, умнее. Это относительно сложно. Но если вы опросите людей, которые уже сталкивались с подобными постами, то они скажут что-то вроде ne. После кризиса мне стало гораздо понятнее, чего я действительно хочу в жизни.

Или я теперь гораздо лучше, чем раньше, понимаю, какие люди действительно важны для меня, а какие отношения мне лучше оставить в покое. Сейчас я гораздо, гораздо лучше понимаю свои настоящие сильные стороны, и они помогли мне пережить кризис. Так что речь идет о некоем процессе внутреннего созревания, который, как я уже сказал, в идеале запускается кризисом через сопровождение. Это не происходит само по себе. Это процесс созревания. Но потом вы говорите, что люди переходят на другой, более качественный психологический, функциональный уровень и формируют, так сказать, новый смысловой паттерн, который как-то приятнее, лучше, привлекательнее, чем тот, что был раньше.

И я действительно думаю, не имея сейчас возможности доказать это напрямую. Таким образом, ситуация с исследованием пока просто не складывается. Но я думаю, что нечто подобное может произойти и на организационном уровне. Знаете, это похоже на то, как вы сейчас работаете в мире стартапов. Они часто говорят о повороте. Итак, у нас действительно была запланирована бизнес-модель, у нас была идея, и у нас вроде как уже был минимально жизнеспособный продукт, а потом в какой-то момент мы поняли, что так не бывает.

Мы попали в кризис. Затем мы посмотрели, что у нас там на самом деле есть? Какие данные, какие возможности, если использовать много денглиш. И на основе этого мы создали что-то новое, и это сработало. Это очень современная история. И я думаю, что если делать это с умом, то именно этого сейчас могут добиться многие организации. Так какие же из наших бизнес-моделей на самом деле не работают? Которые бизнес-модели, по правде говоря, мы должны были отменить на 10 лет раньше, если бы не были слишком ленивы.

Какие клиенты действительно важны? Какие из них действительно являются нашими основными процессами, а от каких мы можем отказаться? Точно так же, как сейчас компании задаются вопросом: "Для чего на самом деле нужен офис? И если подумать обо всем этом немного дальше, то я считаю, что в идеале организации могут также испытывать своего рода посттравматический рост, когда вся организация выходит из кризиса с большей ясностью, с большей сосредоточенностью и так далее, как только он закончится. Конечно, это не происходит само собой.

Это требует размышлений, это требует конфронтации. Это требует поиска новых моделей смысла. Но шанс, что, так сказать, после всего этого дерьма, из него выйдет что-то хорошее не только для отдельного человека, но и для таких систем, определенно есть, и он не такой уж маленький и разумный.

Да, очень интересно, что вы об этом заговорили. В завершение нашей сегодняшней беседы у меня есть еще один вопрос. Вы также затрагивали эту тему в некоторых своих статьях, которые я прочитал, в процессе подготовки к. Это мышление, через которое мы только что прошли, но также, конечно, требует от лидеров и от руководства, однако, сверхъестественного качества. Плохо. Плохие руководители, суть которых я почему-то вынес из статьи, обходятся компании относительно дорого, как в финансовом плане, так и во всех сферах.

Потому что, например, люди, набираемые в области рекрутинга, даже не начинают работать, или в конце концов вы получаете не тех людей, которые вам не нужны, которые не подходят компании, или что-то еще. Как вы с этим справляетесь? Также что касается смысла, у меня сложилось впечатление, что он напрямую связан с руководителем, с тем, что руководитель передает сотрудникам. Потому что чем лучше смысл, тем лучше он работает в компании. Но, как я уже сказал, я думаю, что это требует больших усилий в области развития менеджеров и их навыков.

И почему-то кажется, что у других это еще не наступило. Поэтому такие люди, как вы, выходят из профессии преподавателя или даже будут таковыми в авторской деятельности, что вы пишете, где вы говорите, что вы видите, но почему-то основная масса все еще так зациклена на этом старом лидерском мышлении или на старом режиме управления-командования, и правильный спусковой крючок, похоже, еще не срабатывает.

Если вы можете это увидеть, это можно доказать. Так что если я, если я могу дать больше смысла работнику, который в лучшем случае даже говорит, если моя работа дает мне больше смысла, так что, действительно эффективный я бы даже обошелся без зарплаты при определенных обстоятельствах. А с другой стороны, мы видим, что более эффективное руководство снижает затраты на все различные части бизнеса. Если компании видят это, почему бы им не работать в этом направлении в целом и не сказать: мы действительно вкладываем в это силы, потому что знаем, что это сэкономит нам затраты и поможет добиться прогресса в производстве?

Слава Богу, это признано во многих местах, иначе я был бы, так сказать, безработным в своей профессуре, и есть еще несколько умных людей, которым по пути с такими темами. Я думаю, что, с одной стороны, можно наблюдать, что многие компании пробуют это на уровне инструментов. Они говорят: "Хорошо, теперь мы понимаем, что то, что мы делали, не работает". Например, сейчас мы пытаемся стать более гибкими. Сейчас мы пробуем самоорганизацию, что также означает, что в какой-то мере требуется меньше классического управления, и мы пытаемся привнести больше степеней свободы, больше автономии и так далее.

Таким образом, определенно существует множество организаций, от небольших стартапов до крупных корпораций, которые много экспериментируют в этой области, что, на мой взгляд, на первых порах хорошо. Что мне в нем не нравится, так это то, что иногда есть немного этой инструментальной веры. Поэтому в качестве инструмента можно использовать любые доски Канбан, совещания, любые конструкции. Все они - инструменты, и любой инструмент можно хорошо использовать. Любой инструмент можно использовать даже плохо. И я не являюсь поклонником этого уровня инструментов.

Вот почему я иногда отношусь к этому немного критически. С другой стороны, я бы заметил точно таких же руководителей, у меня как-то не ладится с прежним мышлением. Может быть, я уже совсем перегружен. Я просто замечаю, что то, как я вел себя до сих пор, много вмешиваясь, просто доводит меня до предела, и что люди также находятся в движении и говорят, например, в коучинге: "Эй, я хочу открыться больше сейчас. Я хочу как-то больше отпускать и действовать.

И как это работает сейчас? Ну, у меня точно есть такие люди, которые сидят здесь в коучинге. Поэтому я не так пессимистичен вначале. Но, конечно, вы правы в той мере, в какой сейчас можно сказать, что здесь, в Германии, крупный менеджер - это менеджер в более крупных компаниях. Конечно, они склонны к механистическому, возможно, немного инженерному мышлению в управлении. Так что нечто подобное - это просто большая система. А если все шестеренки установлены правильно, то это такой же размах.

И это работает с машинами иногда довольно хорошо, а с людьми - не совсем. И над чем я работаю, если вы сейчас скажете, если такой фактор захочет отслоиться, я не устану подчеркивать, над чем я много работаю с людьми, так это над. Развивайте свою способность доверять. Мы уже немного говорили об отпускании. А теперь, в контексте кризиса Короны, поскольку мы больше не видимся, вам неизбежно придется больше доверять своим людям. В противном случае вы просто безумны.

И мне нравится делать это в обычной жизни. Когда мы говорим о доверии, большинство людей говорят о благонадежности.

Так что я, Нико, теперь могу рассмотреть, например. Дэниел, насколько я могу доверять вам? А потом я смотрю на то, что вы за человек? У меня уже был опыт общения с вами? Или у меня был опыт общения с такими людьми, как вы? И тогда я говорю в масштабе, ну, Даниил, вероятно, в 10-часовой шкале 8,3 ОК, сделайте это сначала. И затем, после встречи, я могу скорректировать это, и в будущем я могу сказать, что доверяю немного больше или, возможно, немного меньше.

Но это ваша сторона. Независимо от этого, есть и моя сторона. С моей стороны - это способность доверять. И вроде как у нас есть все люди на континууме. Одному я доверяю чуть больше, другому - чуть меньше. Но на основе их благонадежности, без присутствия кого-либо еще в комнате, все люди имеют разный уровень благонадежности. И эта надежность немного связана с личностью человека. Это также имеет некоторое отношение к тому, как меня воспитывали и на что меня ориентировали.

Но суть в том, что вы можете развить доверие. Я называю это в своих книгах, но однажды я также сделал плакат, который находится в переднем углу. Мне всегда нравится называть это "смотреть зорким глазом". Другими словами, когда есть сомнения, сначала дайте людям преимущество сомнения, и, возможно, лучше доверять слишком много вопреки своему здравому смыслу, чем сказать: "Ну, другой человек должен сначала доказать, что он достоин моего доверия". Этого очень много.

Новый сотрудник. Я посмотрю на него. Я дам ему несколько заданий, и он должен будет проявить себя. А затем я скорректирую его, так сказать, в сторону увеличения. Я думаю, что гораздо разумнее всегда давать людям хотя бы немного больше уверенности с самого начала, чем я бы сделал сейчас. И опять же, прежде всего, за этим стоит наука. Мы все знаем этот принцип самоисполняющегося пророчества. Так что мой путь. Я суеверен. Я верю, что пятница 13-го - плохой день.

Поэтому в этот день я очень напряжен, и мое внимание направлено внутрь. И поэтому я бегу куда-то вперед и бью себя по лбу, потому что я как-то не обратил внимания. И вот, пятница, тринадцатый несчастливый день. Отлично, подтвердил я про себя. То же самое существует, как мы теперь знаем все лучше и лучше, в социальных контактах. Это. Что бы я ни проецировал в вас, то есть либо недоверие, либо доверие, это отражается от вас с достаточно высокой вероятностью.

Это бессознательный процесс. Поэтому мы обычно понимаем это в негативном направлении. Если я, как начальник, не доверяю сотруднику, то я как бы командую и даю ему задание. И после этого я как бы сажусь человеку на шею и проверяю его. Что замечает человек? Кто-то дышит мне в затылок. О. Они мне не доверяют. Потом вы немного устаете и знаете о многих ситуациях, ваша производительность падает, происходит больше ошибок, и человек сзади говорит: "Эй, я был прав".

Вы не можете доверять этому парню. Но на самом деле я помог вызвать это, потому что я был здесь. То же самое происходит и в другом направлении. В психологии мы называем это эффектом Пигмалиона. Это свойственно. Я не буду сейчас углубляться в греческий миф. Люди могут погуглить. Пигмалион с ипсилоном.

Но это, если я, так сказать. Если я вижу в людях больше, чем есть на данный момент или чем сам человек ожидает от себя, то я делаю человека больше благодаря своим ожиданиям. И тогда, так сказать, повышается вероятность того, что человек в свою очередь не подтвердит мои ожидания. Так что я думаю, эй, Дэниел действительно замечательный. Я даю ему свое несколько сложное задание и позволяю ему сначала немного поработать. Вы можете заметить. Эй, я думаю, Нико находит меня довольно хорошей.

Я собираюсь немного поучаствовать. Вы повышаете производительность, и вот, я, как босс, снова оказался прав. Ура, ура, ура! И поэтому я говорю, что нужно учиться всегда доверять другому человеку в сомнениях всего на 2 процента больше, чем мне подсказывает собственная интуиция. С большой долей вероятности это прекрасный путь в один из них по восходящей спирали. И это то, над чем я работаю, например, с другими людьми здесь, в коучинге.

Да, мы позитивно относимся к восходящей спирали. Я даже не знал, смогу ли я это вместить. Но при таком позитивном раскладе я могу вспомнить Бенджамина Зандера. Я не знаю, знакомы ли вы с ним. Это главный дирижер Бостонского филармонического оркестра или Бостонского молодежного оркестра, и он часто занимается с молодежью и тем, что любит делать в начале года. Все его ученики получают одни пятерки. Так что одни пятерки. А затем они должны поставить себе оценку за год. То есть потом прямо уже так сертифицируются и доказывают себя потом просто за год своим хорошим достижением, потому что они дали себе в начале уже эту А, сами и за год они развиваются там, чтобы быть просто потом тоже А, хотя они не были этим возможно в начале еще вообще.

И это именно та позитивная спираль, которая начинается сегодня.

Да. И снова для тех, кто сейчас говорит, что это звучит так эзотерично. Существует много, много исследований в различных контекстах, которые показывают, что именно так и происходит. Это началось в конце шестидесятых годов. Тогда они изучали его с учителями и студентами. Что же происходит, когда новым учителям внушают, что у них будет класс, в котором учатся только совершенно одаренные ученики, хотя это был совершенно обычный школьный класс? И вот, спустя год, класс добился гораздо, гораздо большего прогресса, чем если бы учителя не заставили поверить в это раньше.

Почему? Потому что учителя с каждым утром были все более взволнованы. Они прилагают больше усилий. Они дали студентам больше кредитов, и вот что происходит. А потом они исследовали это позже. Среди прочего, много в лидерстве, в военном контексте. Так как же менталитет, как я знаю, командира взвода или кого-то еще влияет на производительность рядовых солдат? И затем, начиная с конца восьмидесятых, начала девяностых годов, вы также начали наблюдать все это в да, так сказать, в обычном контексте управления.

И самое смешное, после чего я замолчал. Миллиарды долларов тратятся во всем мире на обучение лидерству. Миллиарды, миллиарды и миллиарды долларов каждый год. И все же, когда бы вы ни изучали какие-либо исследования, плохое руководство всегда оказывается на первом или втором месте среди жалоб людей. Так что это чистое обучение, возможно, и нет. И что мы знаем сейчас из так называемых мета-анализов обзорных исследований, подобных этому, лучшее вмешательство - это наклон, не наклон, а..

Я начну сначала. Лучшее вмешательство для повышения лидерства - это если вы можете манипулировать лидером, заставляя его верить, что он или она руководит только потрясающими людьми. Поэтому, если вы можете обмануть лидера, заставив его думать, что он руководит отличными людьми, независимо от того, правда это или нет, качество руководства повышается. Это самое лучшее вмешательство. Лучше, чем любой тренинг. Лучше, чем любой MBA или что-то еще. На самом деле это факт.

Ну, я нахожу это совершенно захватывающим. Дорогой Нико, сейчас нам не нужно превышать время. Большое спасибо за интервью. Это было действительно очень проницательно и информативно, и я надеюсь, что это также откроет одну или две новые перспективы для наших слушателей. Если кто-то хочет связаться с вами или узнать больше о вашей работе, может быть, заняться коучингом в каком-то смысле. Как люди могут связаться с вами? Что можно почитать у вас? Может быть, вы хотите немного рассказать об этом, и тогда мы на сегодня закончим?

Да, отлично. Конечно, у меня есть домашняя страница. Nicorose.de. Там вы можете связаться со мной и скачать у меня материал. Многие статьи можно скачать напрямую. Помимо этого, я пока не использую обычные каналы социальных сетей LinkedIN, XING, Twitter или TikTok. Я уже сделал Clubhaus. Я должен посмотреть, смогу ли я согреться им. Но обычно я часто бываю в разъездах. Кроме того, я много читаю. Я написал несколько книг. Конечно, я всегда рад, когда люди покупают их, но в этом году у меня также появилась своя колонка в Business Punk.

Бизнес-панк. Возможно, вы знаете его в Германии под названием Start-Up Magazine. Там я представлен сейчас в общей сложности шесть раз с темой психологии для основателей. Как я должен меняться, когда моя компания активно развивается? Время от времени Wirtschaftswoche. Я пишу просто много и с удовольствием, что это со мной неотъемлемо и естественно, если я всегда писал и тем могу поделиться, то можно найти это естественно со мной на главной странице под публикациями.

Это обязательно свяжет все, что находится ниже в Shownotes и в Description с, чтобы люди могли найти вас в будущем. И еще раз спасибо, дорогой Нико Пожалуйста, еще раз.

Я сказал, и надеюсь, что когда-нибудь в реальной жизни на какой-нибудь конференции или еще где-нибудь, это тоже было бы здорово.

Я бы с удовольствием. Поскольку мы работаем над ним, то, возможно, в этом или следующем году он еще будет работать. Еще раз спасибо, дорогой Нико, и вам приятного вечера.

Я бы с удовольствием. Всего наилучшего.

Я хочу поблагодарить нашего гостя Нико Роуза за то, что он присоединился к нам сегодня. Если вас зацепило и вдохновило прослушивание Нико, вам обязательно стоит приобрести его книги или для начала прочитать одну из его недавних колонок в журнале о бизнесе и стиле жизни Business Punk. Вы можете подписаться на Virtual Frontier на Apple Podcast, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube или в любом другом месте, где можно найти подкасты. А пока вы там, вы можете оставить нам отзыв. Пожалуйста, поддержите нас на Patreon, чтобы мы могли продолжать улучшать шоу и ваш опыт.

От имени команды The Virtual Frontier я хочу поблагодарить вас за внимание. Итак, до следующего эпизода продолжайте исследовать новые границы.