Здравствуйте и добро пожаловать на Virtual Frontier, подкаст о виртуальных командах, созданный виртуальной командой. Сразу оговорюсь, все наши интервью проводятся виртуально, я - Дэниел, ваш ведущий, и я часть команды здесь, в Virtual Frontier. Сегодняшняя тема нашей сессии вопросов и ответов - как избежать усталости от Zoom. Многие из нас за последние пару месяцев провели огромное количество времени в онлайновых видеозвонках, и это очень утомительно. Даже Эрик Юань, генеральный директор компании Zoom, признался, что после года активного использования своего инструмента он чувствует усталость.

Так что же можно с этим сделать? Какую культуру проведения собраний и обстановку нужно создать, чтобы избежать этой усталости от собраний, и действительно ли нам нужны все эти марафонские собрания? Давайте узнаем это в нашей второй сессии вопросов и ответов. Если вы любите шоу, подписывайтесь на YouTube, смотрите наш подкаст, следите за нами на Spotify, Stitcher, Amazon music или любой другой платформе, которая вам нравится для подкастинга, или ссылки вы можете найти ниже в описании. Итак, без лишних слов, давайте погрузимся во второе море или сессию вопросов и ответов на Виртуальном рубеже.

Наслаждайтесь беседой.

Здравствуйте, Мануэль. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня во втором раунде вопросов и ответов на Виртуальной Границе. Я очень рад, что вы снова с нами. Сегодня я хочу поговорить с вами об интересной, актуальной и набирающей обороты теме усталости от Zoom, с которой сейчас сталкиваются очень многие люди, которые просто устают от множества видеовстреч и перескакивают с одной встречи на другую. И я хочу немного поговорить с вами о том, как с этим справиться и каковы возможные решения, чтобы не быть постоянно в видеозвонках или как управлять этими видеозвонками и синхронными встречами, если они у вас вообще есть.

Итак, первый вопрос: сколько часов вы провели на прошлой неделе в видеовстречах, Мануэль?

Да. Здравствуйте, рад видеть вас здесь. Волнуюсь по поводу этой темы, потому что вижу, что многие люди озабочены увеличением времени общения и изнурительными видеозвонками. Сколько времени я провел в видеозвонках на прошлой неделе. Я бы сказал, два часа в день, так что в общей сложности 10 часов, да.

Чувствовали ли вы усталость после десяти часов работы?

Нет, я имею в виду, что два часа в день - это совершенно нормально. Я родом из тех времен, когда я проводил в видеозвонках от 8 до иногда 12 часов в день. Я абсолютно счастлив и благодарен, что трачу на видеозвонки всего два часа в день. Потому что от этого я не устаю. Но если бы мне пришлось тратить больше, то да, определенно. Я бы сидел за обеденным столом, и мои уши и щеки стали бы красными.

Моя жена спросит меня: "О, что ты сегодня делал? И я обычно отвечаю, что понятия не имею. Я просто провел все свое время в видеозвонках. Я счастлив, что теперь все не так.

Я спрошу вас позже, как вам удалось так резко сократить это количество часов в день или в неделю. Когда мы проводим такие встречи, и я думаю, что это уже ключ к сокращению количества часов, которые вы проводите в день на видеовстречах. О чем вы заботитесь перед началом совещания или перед тем, как вступить в совещание по видеосвязи, или, возможно, как вы готовитесь в первую очередь или решаете, будете ли вы проводить совещание по видеосвязи или, возможно, у вас есть другое решение для того, чтобы что-то решить?

Да, это определенно хороший вопрос. Оглядываясь назад, я понимаю, почему в прошлом у меня было так много видеозвонков, потому что, знаете, когда у людей возникает проблема, первое намерение - это встретиться. Вместо того чтобы сесть и попытаться понять, в чем именно заключается проблема и какие у них есть вопросы, связанные с этой проблемой. Как правило, люди этого не делают. Они просто просят о встрече или создают электронное письмо с 10 людьми в углеродной копии, просто чтобы держать всех в курсе.

Но это только создает шум. Это создает шум, это создает стресс, это создает большую коммуникационную нагрузку. И если вы посмотрите на большинство совещаний, то результатом их проведения будет еще одно совещание, потому что все равно ничего не ясно. Поэтому, когда я вступаю в собрание, я забочусь о том, чтобы сначала я действительно мог внести какой-то вклад, какую-то ценность в это собрание. Чтобы понять, смогу ли я это сделать, мне нужна повестка дня. Если у меня нет повестки дня, я отказываюсь от встречи.

И повестка дня должна быть такой, чтобы в ней были вопросы. Потому что именно для этого нам и нужна встреча. Если кто-то просто пишет в календаре приглашение и нам нужно поговорить о чем угодно. Я так не делаю, потому что разговор может быть намерением для того, чтобы установить связь на человеческом уровне с людьми, тогда мы можем поговорить, если вы хотите встретиться со мной. Давайте сделаем это вечером, выпьем пива, пообщаемся, просто поговорим. Это совершенно нормально.

Но встреча для того, чтобы просто поговорить о чем-то, - это неправильное намерение. Вы хотите провести встречу с четкой целью решить конкретную проблему или получить ответы на конкретные вопросы. А чтобы иметь такую цель, вам нужно подготовить вопросы. И вот что хорошо, и вот как сделать этот мост, как я сокращаю свои встречи: когда кто-то пишет вопросы в повестке дня, я могу просто ответить на эти вопросы. Либо я отправляю видеосообщение, либо голосовое сообщение, либо отправляю ответ в Slack.

Такой тип структурированной коммуникации в сочетании с асинхронной коммуникацией, которая поддерживается технологией, делает всю культуру проведения собраний гораздо более эффективной. И хорошо то, что люди быстрее получают ответы. Поэтому хорошая подготовка перед встречей имеет для меня решающее значение. А если это просто собрание, на котором люди сообщают о состоянии дел, это можно сделать с помощью асинхронной регистрации. Простое предоставление либо Google-формы, либо Microsoft с любого форума, где вы просто спрашиваете о KPI и фактах, которые имеют значение.

А затем вы можете решить, хотите ли вы по-прежнему проводить встречу и вести разговор вокруг этих фактов. Что происходит на большинстве встреч, так это то, что люди приходят совершенно неподготовленными. И это пустая трата времени.

Да, это самое худшее. И я могу вспомнить это из нашего собственного прошлого, например, пару лет назад, это было то же самое, я хочу встретиться с вами, я просто заказываю встречу в своем календаре и спрашиваю вас, и, вероятно, вы говорите "да", если это свободное время для вас. И что изменилось со временем, я вижу, что сейчас, если я действительно хочу встретиться с вами, я сажусь и сначала продумываю повестку дня, записываю вопросы и, вероятно, перед тем, как пойти на встречу, я уже ответил на свои вопросы, потому что я потратил время на то, чтобы прояснить, о чем я хочу поговорить с вами.

И, возможно, мне это не нужно, или мы, как вы только что сказали, делаем это асинхронно, быстро отвечая на эти вопросы в канале Slack или где бы он ни находился, верно.

Именно так. И только представьте, какой эффект это оказывает на всю организацию, Потому что то, что вы испытываете, это реальность. Если вы сядете и действительно попытаетесь прояснить, в чем заключается ваш вопрос, ваш мозг начнет искать ответ. И очень часто вы получаете ответ сразу же, когда записываете свой вопрос. И это может сократить так много встреч, если вы просто заставите людей сначала подумать о своих вопросах, которые у них есть. И если они не могут найти решение, можно провести встречу.

Но это не нормально - проводить встречу, потому что вам лень думать о том, в чем ваша проблема. Это неуважительно по отношению к моему времени.

Знаете, я думаю, что это ключевое слово - уважать время друг друга, верно. И когда вы встречаетесь, чтобы все было сделано правильно, а не просто сидели в одной комнате для совещаний или в одной комнате Zoom и обсуждали тему X Y. Полностью с этим согласен. Как вы устанавливаете собственные границы, когда речь заходит о продолжительности встречи или длительности совещания? Вероятно, чаще всего можно встретить встречи продолжительностью два часа, два с половиной часа, марафонские встречи, когда люди находятся в одной комнате, но как вы сами управляете своими встречами и расписанием?

Я имею в виду, последний раз, по-моему, это было два месяца назад. И я хочу сказать, что вы также являетесь частью большой виртуальной команды. У нас более 130 или 150 внештатных сотрудников в шестидесяти семи странах. И три или четыре месяца назад у меня была встреча, которая длилась более четырех часов, но она не была связана с работой. Это было просто чтобы собраться вместе. А потом люди вдруг начали вместе пить пиво и так далее. То есть, это была виртуальная вечеринка, верно?

Это была встреча, которая заняла, я думаю, четыре с половиной часа. Но на деловых встречах я стараюсь проводить не более часа. Я никогда не участвую во встречах, которые длятся больше часа. Я получаю приглашения на встречи, которые длятся три часа, а еще хуже - три часа с шестью людьми. Это говорит о том, что никто не владеет темой. Потому что если один человек берет на себя ответственность за тему, этот человек может что-то подготовить. Этот человек может начать вносить предложения и работать над темой, а затем обратиться конкретно к людям, которые должны внести свой вклад в эту тему, а затем провести 30-минутную встречу, чтобы все могли увидеть ее, представить ее всем и получить живую обратную связь.

Но если все люди находятся на совещании в течение двух часов, это означает, что никто не принимает участие и это будет просто бла-бла-бла совещание без результата. Поэтому, да, подготовленные совещания. Затем один человек должен взять на себя ответственность за тему, задать людям, которые должны внести свой вклад, конкретные вопросы, а затем провести 30-60-минутную встречу, чтобы завершить работу. И я полностью согласен, что когда у вас сложные вещи, где вам нужны разные эксперты с разным опытом, чтобы внести свой вклад с разных сторон в решение, тогда проще сделать это в живом разговоре, потому что это просто быстрее.

Но это не значит, что для любой работы вам нужна живая встреча, для любой проблемы вам нужна живая встреча. В этом точно нет необходимости.

Вы знаете, и, вероятно, если у вас есть такие сложные вопросы, которые вам нужно обсудить вживую, может быть решением, которое позволит вам разделить эти встречи на более мелкие части, и вы не будете проводить эти марафонские встречи с десятками людей в одной комнате и не добьетесь результата. Я думаю, что даже в реальном физическом мире, если вы проводите такие встречи, когда 20 человек находятся в одной комнате, это не значит, что все работают и в то время действительно эффективны и добиваются результата.

Это больше похоже на то, что я нахожусь там и наблюдаю за происходящим. Но это подводит меня к следующему вопросу: какие встречи вам следует посещать и, возможно, когда пора покинуть встречу.

Да, у меня на памяти комментарий Элона Маска, в котором он говорит, что когда здесь проходит встреча, он приходит и не видит ничего хорошего, он просто покидает встречу. Я не знаю, как он это делает технически, но я хочу пойти именно туда.

Да. Значит, итого. Итак, к каким собраниям я присоединяюсь. Я уже сказал, если я вижу вопросы, повестку дня и чувствую, что могу внести в нее свой вклад, я с удовольствием присоединюсь. Если я вижу собрание, на которое приглашены люди, а повестки дня нет, я не буду участвовать. Но как долго я буду находиться на собрании, я точно после 15 минут, я спрашиваю, нужен ли я кому-то, если я так ничего и не внесу, и ухожу.

Я имею в виду, что возможно даже, что вы записываете собрание, чтобы я мог посмотреть его позже, если оно будет в Интернете. Но на большинстве встреч важен только результат. Поэтому я думаю, что не так много людей должны участвовать в собрании, если те, кто действительно должен участвовать в собрании, работают над конкретным результатом, который можно передать другим людям, нуждающимся в этом результате. Но это не значит, что все должны участвовать в собрании. Речь идет лишь о структурированном и точном общении вместо длинных бла-бла-бла без намерения создать решение для чего-то.

Я думаю, что это также относится к вопросу о том, что многие руководители или владельцы, вероятно, рассматривают подобные встречи как некую замену тому, что делают их сотрудники или коллеги, что бы вы ответили на это? Например, перенос контроля из реального физического мира в виртуальный.

Об этом я никогда не задумывался. Но я слышал это довольно часто. И я абсолютно согласен, потому что, когда все работали в офисе, типичное управление путем хождения вокруг было стилем, который применяло большинство руководителей. Просто проверяли: "Хорошо, человек сидит на столе и печатает на компьютере, значит, он работает продуктивно". Но это полная чушь. Я имею в виду, это не значит, что если кто-то сидит перед компьютером и что-то печатает, то этот человек выполняет работу, и это не значит, что он эффективен или результативен.

Так что это явно не тот показатель, по которому следует измерять прогресс и эффективность по результатам, по результатам, которые создает человек. Но я согласен, да, что большинство менеджеров привыкли контролировать свои дела путем руководства, путем хождения вокруг да около. Я думаю, у них возникло ощущение отсутствия контроля, когда они начали работать удаленно, и именно поэтому они участвовали во многих видеозвонках. Так что да, это может быть намерением контролировать то, что делают люди, и удовлетворять потребность в контроле.

Потому что отсутствие контроля - это очень плохое чувство, особенно для менеджеров, если вы отвечаете и подотчетны за команду, а теперь вдруг сидите дома и думаете: "Так, что все делают? Ты что-то делаешь? Я отвечаю за все. Если они не выполняют работу, это моя головная боль. Так что, да, вот почему я думаю, что они компенсируют это. И я думаю, сейчас мы это видим. Я думаю, что многие приспосабливаются к другому стилю руководства, вместо того чтобы руководить по наличию, что мир переходит на руководство по результатам, и тогда нужно меньше встреч.

Правильно, и даже если вы относитесь к типу контролеров, вам действительно следует подумать о том, что те долгие совещания, на которых вы все еще пытаетесь добиться уровня посещаемости, измеряемого посещаемостью, а не результатами, вы действительно вызываете стресс у ваших коллег или работодателей, потому что эти долгие совещания в виртуальном пространстве действительно как для физического зрения, так и для ума являются стрессом, потому что это что-то неестественное. Поэтому, вы знаете, вы действительно должны стараться держать это на необходимом уровне и добиваться результатов, а не просто сидеть и смотреть, что делают ваши коллеги, сотрудники или подчиненные.

Да, есть даже очень интересный вывод, который дает вам количество совещаний. Потому что вы можете рассматривать количество совещаний как индикатор того, насколько не хватает ясности в вашей организации. И насколько неэффективно все работает. Потому что если бы все было ясно, если бы все нуждались, если бы все знали, что им нужно делать или, что еще важнее, на какие результаты они работают, то не было бы необходимости в совещаниях. Поэтому если вы сидите на совещаниях по восемь часов в день, я думаю, что лучше не посещать совещания, а проанализировать, где вся эта ясность остается на дороге, где людям не хватает этой ясности и что вы можете сделать, чтобы обеспечить большую ясность.

И обычно это сводится к первому важному пункту. Получить четкое описание роли, чтобы люди знали, исходя из результатов, на которые они должны работать, исходя из их подотчетности и обязанностей, а затем обеспечить ясность роли. Это важная часть лидерства. Это ядро вашей системы лидерства, чтобы существовали четкие роли и чтобы каждая роль была согласована с целью команды, которая согласована с целью бизнеса. Как только вы обеспечите эту ясность, я думаю, вся организация сможет работать более эффективно. И самое главное, вся команда и отдельные члены команды могут работать гораздо более независимо, самоопределяясь, а это начало создания самоуправляемых команд.

Но без ясности не бывает безопасных управляемых команд. Всегда нужен менеджер, который говорит другим людям в бизнесе, что они должны делать. И это самый большой стресс для менеджера, потому что без менеджера, который говорит людям, что делать, никто ничего не делает. Я думаю, что совещания - это хорошее зеркало того, насколько эффективно работает ваша организация и где вы можете повысить эффективность с помощью большей ясности.

Да, я полностью согласен с этим. Я думаю, что мы рассмотрели эту тему на сегодня, довольно хорошо о некоторых очень интересных идеях, одна из которых о том, как мы можем быть лучше организованы или структуры онлайн встреч и получить больше от этих встреч, когда мы встречаемся лично и в виртуальной среде. Большое спасибо, что уделили нам время. И до встречи на следующей неделе с новой темой и новыми вопросами.

Да, спасибо вам большое. Увидимся в следующий раз. Берегите себя и поменьше встреч.

Я хочу поблагодарить Мануэля за то, что он присоединился к нам сегодня на этой сессии вопросов и ответов и поделился своими соображениями по этой очень актуальной теме. Я получил несколько новых идей о том, как избежать усталости от совещаний. Каковы причины, которые могут вызвать такую усталость, а также возможные пути выхода из этой ситуации. Я очень надеюсь, что вы также сможете получить некоторые новые перспективы. Если вы хотите узнать больше о том, как масштабировать свой бизнес в любое время и сделать работу лучше.

Посетите FlashHub.io/start, чтобы получить бесплатный доступ к тренингу по бизнесу. Узнайте в этом бесплатном тренинге, как вы можете строить, развивать и масштабировать свой бизнес с помощью виртуальных команд и глобальных фрилансеров. Вы можете подписаться на Virtual Frontier на Apple Podcast, Google Play, Stitcher, Spotify, YouTube или в любом другом месте, где можно найти подкаст. И пока вы там, вы можете оставить нам отзыв. Пожалуйста, поддержите нас и Pateron, чтобы мы могли продолжать улучшать шоу и ваш опыт.

От имени команды Виртуальной Границы я хочу поблагодарить вас за то, что слушали нас. И до следующего эпизода, продолжайте исследовать новые границы.