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Shteyngart Morning Briefing. Einen schönen guten Tag las als mein Name ist Gabor Steingart und wir starten jetzt in einen Morning Briefing. Es geht um die Deutsche Post der Group und deren Chef Dr. Frank. Frank Appel ist der Dienstälteste unter den Dax KPT. Seit dem Jahr 2000 arbeitet der ehemalige McKinsey Manager und studierte Gehirnforscher bei der Post. Seit zwölf Jahren ist er deren Vorstandschef. Mit ihm habe ich gesprochen über die Herausforderung durch Amazon, ein ONLINE Kaufhaus, das mittlerweile aber eben auch nach der Logistik greift.

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Und wir haben gesprochen über die Deutschland AG und ihre Chancen, die globale Transformation, die digitale Revolution, unbeschadet zu überstehen. Frank Appel liefert uns einen differenzierten und zugleich zuversichtlichen Blick auf eine Welt, weshalb ich Ihnen dieses Gespräch ganz besonders ans Herz legen möchte. Und wir haben die vier Teile mit musikalischen Inseln voneinander getrennt, so dass sich ausreichend Zeit bietet für ihre eigenen Gedanken. Einen schönen guten Morgen nach Bonn, einen schönen guten Morgen und herzlich willkommen Frank Appel, Gemäuers.

[00:01:38]

Shteyngart Appel Als Sie Ihre Strategie 2025 vorgestellt haben, war von allen möglichen Herausforderungen für das Wirtschaftsleben die Rede, von der Globalisierung, der Digitalisierung und natürlich der Nachhaltigkeit. Ein kleines Wort habe ich vermisst. Amazon. Denn Amazon greift sie an, und zwar nicht in irgendeiner Nische, sondern eigentlich doch in ihrem Kerngeschäft. Richtig.

[00:02:01]

Amazon ist zunächst mal ein wichtiger Kunde von uns, und wir sind ein sehr wichtiger Partner, auch für Amazon. So nutzen wir unsere Dienstleistung weltweit für verschiedene Dienste. Und wir arbeiten da sehr gut zusammen. Aber natürlich ist es jedem Kunden überlassen, bestimmte Dinge selbst zu übernehmen.

[00:02:18]

Aber man hat doch das Gefühl, dass Jeff Bezos Ehrgeiz deutlich über das eines ONLINE Kaufhauses hinausgeht. Er ist wirklich dabei, auch gerade in Deutschland, dem zweitwichtigsten Markt von Amazon Fracht, Zentren, Logistikzentren zu bauen, eigentlich wie bei Post und auch und möchte seine Ware selber ausliefern. Das ist das erklärte Ziel.

[00:02:37]

Das ist ja auch legitim, wenn er meint, dass er die Ware selbst besser aus liefern kann als mit uns, dann ist das ja sein gutes Recht. Amazon macht ja nur einen Teil des Marktes aus. Wir sehen auch momentan, dass sehr viele Kunden deutlich schneller mit uns wachsen momentan als Amazon. Und das bestärkt uns da drin, dass die Dienstleistung, die wir erbringen, hochqualitative ist. Und in der Tat ein Wettbewerbsvorteil für die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten.

[00:03:02]

Und deswegen muss man das sportlich sehen, dass da jemand ist, der am Ende eben auch seine eigenen Produkte ausliefern macht. Das machen ja auch andere Unternehmen. Es gibt ja einen weiteren Anbieter, der eine eigene Organisation hat. Und aus dem Grunde sagen wir Wir müssen uns auf das konzentrieren, was wir am besten können. Das ist nämlich änderst Auslieferung. Wir machen natürlich auch für viele Kunden von Filmen in unserer Division, und aus diesem Grunde sind wir global sehr gut aufgestellt, sowohl mit Amazon gut zusammenzuarbeiten, aber auch mit vielen Unternehmen.

[00:03:32]

Welchen Anteil hat die Auslieferung von Amazon Produkten derzeit bei Ihnen am Umsatz?

[00:03:37]

Wir haben das ja mal kommuniziert. Amazon macht ungefähr zwei Prozent des gesamten weltweiten Umsatzes aus, und das ist eine überschaubare Größe, deutlich weniger, als dass manche unserer Wettbewerber haben, die das auch kommuniziert haben.

[00:03:50]

Insgesamt fragt man sich ja, wenn die Digitalisierung in diesem beschleunigten Tempo weitergeht Stichwort autonomes Fahren, Stichwort vielleicht der Einsatz von Drohnen in den Logistikzentren Künstliche Intelligenz? Braucht man dann die vielen Hunderttausende von Mitarbeitern, die Sie ja heute noch haben? Braucht man die noch? Stirbt der Postbote aus?

[00:04:12]

Nein, das wird nicht aussterben. Die Dienstleistung wird sich sicherlich in gewisser Form verändern. Wir schätzen selbst, dass bis zum Jahr 2030 etwa ein Drittel unserer Arbeitsplätze etwa wegfallen werden. Sie können heute davon ausgehen. Wir werden mit Sicherheit mehr als 50 Prozent größer sein. Das heißt, in Summe werden wir mehr Arbeitsplätze haben. Was wichtig ist, glaube ich bei der ganzen Digitalisierung. Diskussion ist, dass wir zwei Dinge tun. Erstens müssen wir die Menschen die Furcht davor nehmen.

[00:04:41]

Und ich sage immer Viele von uns haben gelernt, mit einem PC umzugehen. Damals, als das hoch kam, war die Sprache, ein PZ Betreiben, deutlich komplexer als heute. Das haben wir auch alle gelernt, und zwar nicht nur Leute, die an der Hochschule waren. Das zweite ist, dass viele Menschen Englisch gelernt. Und eine Sprache zu lernen ist deutlich schwieriger als heute, ein Chatbots zu programmieren. Deswegen sage ich immer Wir müssen den Leuten einfach die Angst nehmen.

[00:05:05]

Die Technik ist nicht gefährlich und auch nicht schwierig. Was man braucht, ist ein offenen Geist. Wenn man natürlich sagt, ich will keine Veränderung, dann wird schwierig sein, lasst mich auf die Veränderung ein. Dann hat man sehr große Chancen, genauso weiter in Arbeit zu bleiben bis zur Rente, wie das in der Vergangenheit auch gewesen ist.

[00:05:23]

Da gehe ich ja mit Erpel, bin ganz bei Ihnen, ohne Zuversicht und Zukunft. Naja, auch Technik, Aufgeschlossenheit wird es nicht geben. Gleichwohl weisen uns doch eine ganze Reihe von Studien darauf hin, dass es hier zumindest einen Unterschied gibt bei der übertragung von körperlicher Arbeit auf die Maschine, die dann zum WBA aufstand, letztlich auch zum Kommunistischen Manifest, zum Umsturz in den industrialisierten Ländern führte. Ist ja die übertragung von geistiger Arbeit auf Maschinen auf jeden Fall auch von der Sorte Disruption in der Bevölkerung angesagt ist und womöglich eben nicht jeder in der Lage ist, auf die höheren Weiden zu flüchten und sich so weiterzuentwickeln, dass er mit diesen Maschinen konkurrieren kann?

[00:06:05]

Haben wir da vielleicht doch ein Thema, was die Zweiteilung der Arbeitsgesellschaft angeht?

[00:06:12]

Wir müssen einfach gemeinsam überlegen Wie soll ein Gesellschaftsmodell aussehen, was alle Menschen mitnimmt? Und da kommt es immer wieder auf die richtigen Konsequenzen. Das eine ist, das sich in die Bildung massiv investieren muss. Die Seiden Effekt von Couvert 19 wird zu sein. Das hoffentlich auch wie in der Bildungspolitik. Wir brauchen eine stärkere Digitalisierung in der Bildungs Industrie, damit wir eine größere Thalham erzeugen, dass wir auch junge Menschen heranführen, dass sie sich weiterbilden können. Es gibt ja heute jedes lernmöglichkeiten im Internet.

[00:06:45]

Man muss die Menschen dazu bringen, dass sie sich damit beschäftigen, damit die Schere nicht weiter aufgeht. Das ist ein ganz wesentlicher Baustein. Wir müssen im Ausgangs Gerechtigkeit schaffen. Momentan verlieren wir das teilweise, weil wir eben keine Gleichheit, Gleichverteilung haben und weil die Schulen nicht hinreichend darauf vorbereitet waren, auf dieses zu Hause arbeiten. Das werden wir jetzt mal wieder aufholen. Wir werden daraus lernen und Konsequenzen ziehen und werden besser vorbereitet werden. Wir sehen ja auch, wenn es denn einen Handlungsdruck gibt.

[00:07:15]

Wie schnell die Gesellschaft sich anpasst. Das ist ja phänomenal. Es ist ja nicht nur die super Schlauen, die jetzt plötzlich von zuhause arbeiten würden, sondern ganz normale Arbeitnehmer haben es als völlig selbstverständlich empfunden, jetzt in der digitalen Welt zu agieren, über Videokonferenzen, über Telefonkonferenzen zu agieren. Und das zeigt, wie adaptiv die Menschen sind, wenn man den Menschen ein positives Bild zeichnet. Und wenn man auch bereit ist zu sagen Ja, es gibt Dinge, die wir verändern müssen, und da müssen wir gemeinsam daran arbeiten.

[00:07:43]

Und wenn jemand bessere Ideen hat, dann muss man die offen diskutieren und sagen Okay, in diese Richtung müssen wir uns weiterentwickeln.

[00:07:50]

Aber das setzt voraus, dass den Worten Taten folgen. Und hier staatlicherseits. Die Unternehmen, glaube ich, tun das Ihrige siehe auch mit Milliarden-Investitionen in diesen Bereichen Digitalisierung. Aber der Staat muss ja, wenn Bildungspolitik, wie Sie es beschreiben, die neue Sozialpolitik ist, doch erheblich größere Anstrengungen machen, als in der Schule eine Konferenz zu organisieren.

[00:08:13]

Wir müssen eben lernen, und da ist eben so eine Krise durchaus angezeigt. Man muss jetzt systematisch, wenn die Krise beherrschbar ist. Das heißt, wenn wir tatsächlich einen Impfstoff haben und die Situation sich normalisiert hat, muss man die Lehren daraus ziehen. Was muss ich denn eigentlich tun? In meinem Bildungssystem? Wie verbessere ich Zugang zu Bildung? Wie optimierer optimieren? Prozesse? Wir müssen jetzt die Ideen, die da jetzt entstehen. Und es gibt ja sehr wohl Schulen, die da sehr agil reagiert haben.

[00:08:41]

Und aus diesen Möglichkeiten müssen die Bildungsministerium Nektar ziehen und daraus Pläne machen, was man denn noch an anderen Dingen tun. Dafür braucht es Offenheit und offene Diskussion. Jede Maßnahme funktioniert auch nicht. Bei uns gehe man Dinge nicht so, wie man es sich erwartet hat. Da muss man korrigieren, und das ist genau das, was man der Politik genauso machen muss, wie wir das auch unternehmen tun können. Ich habe aber keinen Zweifel daran, dass das auch gelingt.

[00:09:03]

Wir haben noch nie so schnell agiert zwischen Bund und Bundesländern wie in dieser Krise, wo wir immer gesagt haben, das viel zu kommunizieren mit unserem Föderalismus 16 Bundesländer und der Bund und so weiter. Wir müssen einfach auch mal Sector rausnehmen. Da sind konstruktive und auch schwierige Diskussionen geführt worden, und wir haben auch sehr viele wichtige Entscheidungen getroffen. Das muss man jetzt genauso in der Bildungspolitik machen. Es ist ja sehr föderal ist, damit man da gemeinsam die richtigen Lehren daraus zieht, um genau in diesem Sektor zu stehen.

[00:10:12]

Aber rettet die Politik nicht gerade die Vergangenheit investiert in Geschäftsmodelle und Unternehmen von ThyssenKrupp, TUI, Lufthansa mit Milliardensummen in Europa, dasselbe in Länder. Dort wiederholt sich dasselbe Investitionsverhalten also eigentlich in Strukturen, die aus sich heraus eben nicht überlebensfähig wären. Und das in dieser Krise besonders gezeigter AM. Diese Investitionen können nicht gleichzeitig in Digitalisierung, moderne Schulen und ähnliches gesteckt werden. In der Tat ist das eine sehr schwierige Gratwanderung. Wieviel steckt man noch in den Erhalt von Arbeitsplätzen, die sich eigentlich über Zeit obsolet machen?

[00:10:48]

Und wie viel investiere ich in die Neuen? Das ist immer eine schwierige Aufgabe. Und da ist es immer einfach zu sagen, wir sollten das nicht tun und lassen dann eben diese Unternehmen verschwinden. Natürlich brauchen wir nicht den Staat, um die Wirtschaft zu betreiben.

[00:11:04]

Aber ist es nicht umgekehrt der Apple? Sorry, ich widerspreche einfach, das Alte zu erhalten. Das ist die einfache Art, weil es das Gelernte, das tut, Politik in das Neue zu investieren und davon, eine Bevölkerung zu überzeugen. Das ist doch viel schwieriger.

[00:11:17]

Das meine ich ja gerade hier die Balance zu halten zwischen dem einen und dem anderen. Intuitiv macht man immer das. Das war schon immer so. Wenn ein großes Unternehmen pleite gegangen wäre, war der Aufschrei immer größer, und die Leute verlieren jetzt ihren Arbeitsplatz als Snob. Was man dafür bekommt, als wenn man in die Zukunft investiert? Das meine ich damit, dass es für Politik auch einfach nicht einfach ist, weil die Menschen sie sehen das aus sich wie die Zustimmung zu den Parteien sich innerhalb von drei Monaten massiv dreht.

[00:11:47]

Allein auf der Kurzfristigkeit. Die fundamentale Anschauung haben sich ja vorher nicht in die andere Richtung gedreht und jetzt wieder zurückgedreht. Es wird vielmehr danach sichtbar. Wem traut man in dieser Situation was zu? Und da müssen wir uns selber auch als Bürger mal wieder fragen Kann man nicht auch mal vielleicht selbst sagen, wer? Wir sind unserer Meinung nach in der Lage, langfristig die Probleme zu lösen und diejenigen, die einfache Antworten liefern? Oder sind es diejenigen, die beschreiben, dass das Problem schwierig ist?

[00:12:16]

Viele Menschen neigen dazu, eher die einfache Antwort zu befürworten, weil sie erst mal eine Lösung darstellt. In Tat und Wahrheit ist das alles nur scheinbar eine Lösung. Wer hingegen diejenigen, das sieht man bei unserer Bundeskanzlerin, die dann eben versucht, eine Krise zu managen, und das auch in der Combs tut, die kriegt Zustimmung in dem Moment, wo man sagt Ja, so einfach ist das nicht. Das schon alles so kompliziert zu sein, also ein bisschen mehr Nachdenken zeigt, die kriegt dann wieder Zustimmung.

[00:12:40]

Aber in Zeiten, wo alles gut läuft, sagt man immer Das ist alles viel zu kompliziert. Und warum ist das so? Warum kann man nicht einfache Antworten machen? Und dann kriegen die Populisten Zulauf, und das ist, glaube ich, das, wo wir uns als Bürger immer wieder fragen müssen Was möchte ich denn eigentlich? Möchte ich einen, der sich ernsthaft mit dem Problem auseinandersetzt? Oder möchte ich der, der einfache Antworten auf komplexe Probleme, dass ich intuitiv das zweitere verliere?

[00:13:02]

Verstehe ich. Aber das muss man auch in seiner Unternehmensführung machen. Wir haben in der Krise unseren Mitarbeitern gesagt, als sie kamen Ja, wir sind so gefordert. Wir brauchen jetzt einen Bonus. Da hab ich gesagt Leute, wir haben eine andere Situation, wir müssen nicht diese Krise meistern. Und sie können sich Gedanken darüber machen, das Geld, was wir noch gar nicht verdient haben, auszugeben. So, jetzt hat sich das in den letzten Monaten hervorragen in unseren Unternehmen entwickelt und haben wir beschlossen Jawoll, ja, wir zahlen eine Dividende.

[00:13:27]

Das, was wir im Vorjahr und nicht die Erhöhung, die wir eigentlich geplant und angekündigt hatten. Dafür geben wir unseren Mitarbeitern nicht nur diesen Teil, sondern noch mehr als einmaligen Bonus 300 Euro weltweit. Das ist meiner Meinung nach so, wie man sagen muss. Am Anfang sagt man Ich weiß nicht, ob das geht. Ich kann euch gar nicht versprechen, wie die Welt in drei Monaten aussieht. Aber wenn es von anderswo kommt und es besser läuft, dann muss man auch sagen Jetzt kann ich auch etwas tun, und das kann auch die Politik tun.

[00:13:52]

Dafür müssen wir als Bürger aber auch mal ein bisschen Geduld haben. Und ich muss nur sagen Das hört sich ja so gut an. Alle Migranten raus oder gar nicht erst kommen lassen, dann sind alle Probleme gelöst. Keine Probleme sind damit gelöst. Aber wir kennen Ihr neue Problem Wir brauchen nicht mehr Arbeitskräfte in Deutschland. Und wie schaffen wir das dann? Die Probleme sind komplexer. Jeder, der das simplifiziert, der versucht, den Leuten etwas vorzugaukeln.

[00:14:14]

Jetzt sprechen sie wie ein Politiker. Es ist auch schön. Die internationalen Investoren guckt ein bisschen anders auf das Land. Das sind keine Populisten, sondern das sind Menschen, die echtes Geld auf echte Geschäftsmodelle setzen und die danach schauen, was funktioniert und was funktioniert auch in fünf Jahren. Und wenn wir dabei Ihren Blick darauf lenken darf, was am deutschen Aktienmarkt los ist, dann sehen Sie, dass gerade in dieser Coruna Krise die deutschen Konzerne, insbesondere die großen, die bislang den Stolz dieses Landes ausgemacht haben, abgewertet werden.

[00:14:45]

Die Autoindustrie, diese kleine Miniformat. Tesla ist so viel wert wie alle deutschen Autohersteller zusammen. Und sie können das über andere Branchen und Märkte Banken, SAP, Software weiter fortsetzen. Deutschland erfährt in dieser Krise eine Abwertung. Was ist Ihre Antwort darauf?

[00:15:01]

Deutschland als solches steht im Ansehen, glaub ich, sehr gut da. Wenn ich Gespräche mit Investoren führe, kommt sehr häufig da. Das ist ja schon beeindruckend, wie Deutschland diese Krise gemanagt hat. Das ist ein wesentlicher Investitions Faktor für viele Investoren. Investiere ich in Länder, wo ich eine verlässliche Politik hat, wo ich eine Sicherheit habe, auch in schwierigen Situationen. Da teile ich Ihre Einschätzung nicht. Aber am kurzen Ende der Markt skeptisch. Was passiert mit der Automobilindustrie abgesehen, dass die Kurse sich wieder sehr gut.

[00:15:35]

Ich möchte. Eine WSF steht weiterhin als Weltmarktführer. SAP ist eine sehr starke Unternehmen, sie haben auch einige aufstrebende Jungunternehmen. Und das wird auch erkannt. Und deswegen gehen ja auch Firmen wie Plaque und Kley nach Deutschland mit ihren europäischen Zentren, weil sie sehen, dass sie hochqualitative und wenn sie sich mit Silicon Valley managen, unterhalten. Was Sie immer sagen Ihr habt unglaublich hohes Humankapital. Ihr habt unglaublich gut ausgebildete Leute in Deutschland. Eure Hochschulen bringen Leute hervor, die wir gerne nehmen.

[00:16:04]

Wir müssen diese Menschen in diesem Land halten, da sie nicht alle abwandern. Und da passiert eine ganze Menge. In Berlin zum Beispiel. Wir sind da durchaus attraktiv für ausländische Investoren, auch für Deutschland. Wir haben einfach keinen Heimatmarkt für die USA, der riesig ist, und das ist ein großer Wettbewerbsvorteil.

[00:16:23]

Vielleicht erfinden wir auch zu wenig. Aber in den Konzernen wird viel umstrukturiert. Aber wo sind wirklich die Amerikaner? BRICS Ruhl, Innovations nennen? Die großen Digital Platform Unternehmen sind nun ausnahmslos woanders entstanden. Und wenn sie sagen, ihr Unternehmen performt. Andere tun es auch. Aber wenn Sie relativ vergleichen mit der Nasdaq und den Technologiewerten im amerikanischen Aktienmarkt. Und alles ist hier relativ dass Investoren. Geld wird in Deutschland weiter angelegt, aber relativ stärker wird es eben anderswo auf der Welt angelegt.

[00:16:53]

Das bedingt einen relativen Abstieg unserer großen Unternehmungen.

[00:16:58]

In der Tat haben wir keine solchen Unternehmen in Deutschland. Warum nicht? Was ist die Konsequenz daraus? Deswegen heißt das ja nicht. Alle anderen Geschäfte nicht wert sind, sondern unsere Geschäfte sind eben auch fundamental wichtig.

[00:17:09]

Aber warum haben wir die nicht? Was ist die Analyse? Das war ja unser Anspruch in der vorangegangenen industriellen Revolution mit mit Krupp und Thyssen und mit Hoesch, aber eben auch mit Bayer. BASF. Da haben wir diese Giganten geschaffen. Warum jetzt nicht?

[00:17:24]

Was ist Ihre Analyse? Ich glaube, ich glaube, dass da was da einfach passiert ist und das ist in der Tat sichtbar, und es ist eben nach dem nach dem 2. Weltkrieg nicht gelungen, wieder so Zentren, wo sehr wettbewerbsintensiven Wettbewerber gleichzeitig angesiedelt sind, so wie wir sie in der Maschinenbau, im Automobilbau haben, in der Chemie hatten, in der Rhein-Main Schiene. Ist nicht gelungen, solche Zentren wieder zu schaffen, was ja heute Silicon Valley und. Im Wesentlichen sind viele neue Unternehmen geschaffen worden sind, weil sie diese gegenseitige Beeinflussung brauchen.

[00:18:01]

Das hat sicherlich auch etwas damit zu tun, dass wir sehr viel intelligentes Humankapital durch den Holocaust verloren haben, der sehr dazu beigetragen hat und teilweise auch in die USA abgewandert sind. Aber wir haben nach dem Krieg andere Prioritäten gesetzt und wieder solche Schmelztiegel zu schaffen. Intelligenz, und das trägt eben relativ lange im gesamten Be tobey Bereich und in der Verknüpfung von artifizieller Intelligenz wird mit industrieller Produktion sieht es ja deutlich besser aus, weil das eine kontinuierliche Weiterentwicklung ist. Da gibt es nicht solche dominanten Firmen.

[00:18:32]

Wir haben keine Netzwerke, Plattformen für die Consumer. Sie müssen jetzt genau auf diese Themen setzen. Oben stehen im Bereich Tobey solche Plätze. Wo müssen wir da investieren? Als Land, als Unternehmen, damit wieder eine Rolle spielen?

[00:19:23]

Die Post ist ja über fünfhundert Jahre alt, richtig, ja sogar noch ein bisschen älter wird dieses Jahr 530 530 und hat ja von der Postkutsche und dem Postkutschen Zeitalter kommend über Fax und Telefon so allerlei schon erlebt, auch tatsächlich Technologien erlebt, die dann wieder verschwunden sind.

[00:19:42]

Was, wenn Sie die Geschichte Ihrer Firma, in der Sie ein Gutteil Ihres Lebens verbracht haben, studieren? Was kann man daraus lernen? Aus diesen Wellen? Von kreativer Zerstörung? Was kann man lernen, dass vielleicht die Analyse heute auch hilfreich wäre?

[00:19:58]

Natürlich ist es in der Tat so, dass wir in unserer Führungsmannschaft auch in Silicon Valley waren. Da hat ein Zenica exakt gesagt Ihr habt schon drei industrielle Revolution überlebt. Wir müssen noch den Beweis antreten, dass wir die vierte industrielle Revolution überwinden. Und das war jemand, von denen wir vorher gerade versprochener. Welches Unternehmen ist in der Tat? Ich glaube, was man daraus lernen kann. Wobei man ja selbst nie dabei war. Deswegen ist es immer nur schwierig, mal selber aus historischen Betrachtungen.

[00:20:27]

Ich glaube, dass man immer wieder gesehen hat, dass sich dieses Unternehmen wie immer darauf besonnen hat. Was ist denn eigentlich der Kern dessen, was es tut? Und wodurch schafft es Wert für andere? Dieses muss man dann eben modifizieren, weil man andere Technologien einsetzt, weil man andere Wege beschreitet. Aber im Kern erbringen wir eine Verbindung von einem Menschen zum anderen. Und das machen wir heute nicht nur für Briefe und Pakete, sondern eben auch schon Container für internationale Luftfracht und ähnliche Dinge.

[00:20:55]

Und das ist, glaube ich, das, was das Unternehmen seit der Gründung von Thurn und Taxis im Jahr für 92 bis heute immer wieder getan hat, sich immer wieder neu zu erfinden. Ich glaube, genau das betrifft auch unsere Automobilindustrie. Die Automobilindustrie muss jetzt sich entscheiden, und das ist schwierig, weil die Investitionspläne so lang sind. Es ist richtig, auf die Batterie zu setzen, und es ist besser, auf synthetische Treibstoffe zu setzen. Oder es ist besser, auf Wasserstoff zu setzen.

[00:21:21]

Diesen Prozess muss man mitgestalten. Man hat sehr viele Patente, man weiß auch, wie man ein hoch leistungsfähiges Produkt. Aber das gilt eigentlich für alle Industrien. Das heißt, wie kann ich mein Geschäftsmodell eigentlich immer wieder erneuern, wenn eine Diskussion kommt, und da wird es welche geben, die das beherrschen. Und uns ist das schon mehrmals gelungen. Ist es keine Garantie für die Zukunft? Das ist ja auch ein Trick. Ich glaube, viele von denen, die dieses Unternehmen geführt haben, haben eine hinreichende Paro Novität gehabt, dass sie verschwinden könnten, wenn sie sich nicht anpassen.

[00:21:50]

Ich glaube, das ist auch meine. Man darf sich nicht darauf ausruhen, nur weil man jetzt wie wir eine sehr starke Position in seinen Geschäften hat, dass es für immer so bleibt. Deswegen sind Ihre Fragen, die Sie mir am Anfang gestellt haben, sehr wichtig. Und natürlich beschäftigen wir uns mit. Wir haben ja gerade unsere Strategie 2025 verkündet. Natürlich haben wir uns vornehmlich damit beschäftigt. Welche Disruption sehen wir in unserer Industrie und welche Auswirkungen können die haben auf unser Geschäftsmodell?

[00:22:14]

Das ist keine Garantie, dass wir alle sehen. Aber das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass wir irgendwas übersehen. Und genau das muss man tun. Ich glaube, das kann man auch aus unserer Geschichte lernen. Ein Unternehmen, das so lange existiert. Man muss immer wieder hinterfragen, ob das, was man heute macht, eigentlich zukünftig noch notwendig ist. Wir machen das ja auch momentan. Wir bieten jetzt ja eine digitale Kopie unseres Priv, sondern das haben wir ja gerade vor drei Wochen.

[00:22:39]

Das ist genau das Gleiche. Anstatt zu sagen, dass wir verlieren, jeden Brief erhalten, sagen wir Nein, wir werten unser Produkt auf. So können Sie die Veränderungen begleiten, und sie behalten die Marktposition, die Relevanz.

[00:22:49]

Aber ein bisschen paranoid sollte ein guter Manager sein. Hab ich Ihren Worten entnommen. Richtig.

[00:22:56]

Ich glaube, man darf sich nie auf. Zumindest ich kann das für mich sprechen. Ich habe das immer. Ich mache mir natürlich meine Rolle, weil ich 550000 Menschen verantworte. In gewisser Form ja. Ich muss ja denen helfen, dass sie eine eigene Lebensperspektive haben und in dem sie mir immer Sorgen darum machen. Was kann ich mit unseren Geschäftsmodellen passieren, wenn man das ablegt, glaube ich. Läuft man Gefahr, Dinge zu übersehen? Das ist keine Garantie.

[00:23:18]

Aber ich glaube, ein bisschen braucht man davon schon, dass man sich nicht zu viel über seine Erfolge freut und auch nicht zu sehr den Kopf im Sand steckt, wenn mal was schief geht, sondern sagt Okay, morgen ist neuer Tag. ärmel hochkrempeln und weitermachen. Auf der anderen Seite aber auch eine gewisse Paranoia hat, dass man sagt, man könnte morgen vielleicht überflüssig werden. Eine letzte praktische Frage Wenn jetzt der Impfstoff, auf den alle so sehnsüchtig warten, entwickelt und ausgeforscht ist, kann dann die Post?

[00:23:58]

Haben Sie dafür Planspiele? Kann die Post dann eine schnelle, womöglich sozusagen über Nacht Lieferung von Millionen, vielleicht sogar einer Milliarde Menschen organisieren? Oder ist das nachher der Traum, der platzen wird, dass die Zustellung dieses Impfstoffes in die Welt nicht klappt?

[00:24:17]

Ich bin mir da sehr, sehr sicher, dass die logistische Industrien mit uns und anderen sehr wohl schneller sein wird als die Produktion des Impfstoffs. Ich mache mir da wenig Sorgen darum. Wir reden hier ja über Kapazitäten von Gewicht und Volumen. Die sind überschaubar zu den Mengen, die jedes Jahr bewegt werden. Was ich gelernt habe in den letzten Monaten weltweit haben wir ja viel mit Regierungen zusammengearbeitet. Es muss eine Regierung sehr früh darüber nachgedacht werden. Wie möchte ich das eigentlich verteilen?

[00:24:45]

An wen soll es verteilt werden? Gesundheitsämter, so wie das früher mit Polio Impfungen waren, da ist man da hingegangen, ja, als Kind. Oder soll das an die ärzte verteilt werden? Es erfordert andere Lösungen. Soll das zentral gehalten werden oder dezentral? Soll es die Länder verantwortlich in Deutschland seine Verantwortlichkeit? Und so haben all diese Länder die gleichen Fragen. Und da muss sehr frühzeitig drüber nachgedacht werden und nicht in dem Moment, wo der Impfstoff da ist.

[00:25:12]

Da muss man, glaube ich, auch, und das tun manche Länder gut. Und Deutschland ist da auch gut unterwegs. Manche Länder stehen viel zu spät auf die Partner zu, um einen Plan zu machen. Das muss man vordenken, und da muss man auf die Logistik Partner zugehen. Da muss man mal ein Konzept dafür oder dafür, damit wir eine Entscheidung treffen können, wie wir das gerne machen. Aber die Leistungsfähigkeit der logistischen Industrie ist mehr als ausreichen, um dieses Problem einfach in den Griff zu bekommen.

[00:25:39]

Ich glaube, wir haben das Gelände einmal umrundet und die Welt sortiert.

[00:25:45]

Ich bedanke mich für das Gespräch bei Ihnen. Ich danke Ihnen. STANDARD. Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit und ich danke Frank Appel dafür, dass er seinen Blick auf die Welt mit uns geteilt hat. Ich wünsche Ihnen noch einen erfolgreichen Tag. Bleiben Sie mir gewogen, es grüßt Sie auf das Herzlichste, Ihr Gabor Steingart.