Hallo und herzlich willkommen zu unserer neuen Episode hier bei Virtual Frontier. Mein Gast heute in der Show ist die Nadine Soyez. Die Nadine ist Management Consultant für Virtual Teams und hat ein Unternehmen, mit dem sie Beratung für andere Unternehmen anbietet, die im Bereich virtuelle Zusammenarbeit erkunden oder professionalisieren wollen. Davon abgesehen ist Sie Dozentin für Technologie und Management an Universitäten hier in Deutschland. Ich freue mich ganz besonders, dass es heute mit unserem Podcast geklappt hat. Wir haben eine zeitlang, sind wir umeinander herumgeschwirrt die Nadine und. Ich habe schon vor Monaten über LinkedIN geaddet und konnte immer sehen, wie sie auch in ähnlichen Gruppen auf ähnlichen Seiten unterwegs war wie ich, die sich alle irgendwie um das Thema Remote Arbeit, Zukunft der Arbeit und Virtuelle Teams gedreht haben oder drehen. Und ich freue mich deswegen besonders, dass wir uns heute zusammengefunden haben und das Thema virtuelle Zusammenarbeit nochmal aus einer professionellen Sicht besprechen können. Herzlich willkommen Nadine! Magst du dich vielleicht einfach nochmal kurz vorstellen für unsere Gäste, damit Sie einen Eindruck haben wer Du bist, was du machst?

Einmal vielen Dank für die Einladung zum Podcast und ich freue mich auch endlich mal geklappt hat das wir miteinander sprechen. Wie gesagt mein Name ist Nadine Soyez, ich bin Management Consultant mit meiner eigenen Firma Virtual Team Heros, mit offiziellem Sitz in Frankfurt aber natürlich remote und weltweit unterwegs. Wir unterstützen Teams, die virtuell arbeiten oder die verteilende Prozesse besonders auch im Projektmanagement, im IT Projektmanagement oder anderen Projektmanagement Umgebungen, dort die Performance zu erhöhen, also wirklich sagen wir gehen in die Prozesse rein, wir gehen in die Workflows rein schauen uns an Wie kann man dort Produktivität steigern? Was muss so ein virtuelles Team mitbringen, damit es überhaupt produktiv sein kann und bestmögliche Performance leisten kann? Und haben dort.. machen Inhouse Workshops, vor Corona. Jetzt machen wir viel mehr online Workshops während Corona und hoff ich nach Corona. Also wir haben jetzt auch alles Remote mit unseren Kunden. Unser Kundenkreis sind, wie gesagt, alle Teams, die irgendwo in Projektmanagement Umgebungen arbeiten, verteilt. Aber auch verteilende Prozesse haben von den Geschäftsprozessen aus bedingt. Viele Unternehmensberatungen und größere Kunden, Konzerne. Aber auch durch Corona vermehrt, haben wir wirklich viele neue Kunden, viele Unternehmen, die jetzt einmalig diese neue Situation haben, verteilt zu arbeiten, remote zu arbeiten und bieten dort auch Starthilfe an mit einem Starter Kit. Und wenn diese Prozesse implementiert sind mit einem Starter Kit oder auch die richtigen Tools, merken wir jetzt auch, dass es darum geht, wirklich zu schauen Wie kriege ich mein Team bestmöglich produktiv? Was kann ich als Führungskraft tun? Wie kann ich als Führungskraft agieren, um auch mein Team genauso produktiv zu halten oder vielleicht noch mehr und noch mehr die Performance zu erhöhen als in der klassischen Arbeitsumgebung der Büro Umgebung. Genau, mein Hintergrund vielleicht noch. Ich habe klassisch irgendwann BWL studiert, habe dann noch einen MBA an einer Business School ich komm so ein bisschen aus der Management Ecke. Mein Hintergrund ist, Ich habe sehr viel, auch nach dem Studium seit 2005 mich mit dem Thema digital Coloration herumgetrieben. Damals gab es den Begriff Digital Coloration oder Agil... oder.. das gab es alles noch gar nicht. Wir hatten es damals Enterprise 2.0 genannt. Ich gehörte zu den Pionieren, die so angefangen haben, Web 2.0 Kommunikations-Tools einzuführen in Unternehmen. Und ich habe das über größere Unternehmensberatungen gemacht als Consultant, und war dort immer so, Ok. Wir müssen die Prozesse, mappen und dort mit Tools Prozesse verbessern oder die Kommunikation gewährleisten. Oder wie kann man Menschen zusammenbringen, in klassischen Hierarchie Organisationen, mehr die Silos öffnen und ich war da auch immer mehr in den Change Projekten drin, also eher den Change Themen. Wie kann man Kommunikation gewährleisten. Wie kann man Menschen dazu bringen, anders zu arbeiten, dort die Vorteile zu sehen? Wie kann man Tools einführen. Wie kann man Tools bestmöglich nutzen in Prozessen? Wie kann man dort digitalisieren? Und das mache ich eigentlich seit 2005 als Unternehmensberaterin, und habe dann 2015 meine Virtual Team Heros, eigene Beratung gegründet und macht das quasi als Freiberufler weiter.

Ich möchte noch mal einen Schritt zurückgehen, weil wir das auch gerade kurz angesprochen haben. In den letzten Wochen und Monaten hat sich natürlich einiges geändert und einiges bewegt, wie du das auch gerade schon angesprochen hast. Unternehmen, die vielleicht vorher schon beraten hast, die eher auf Präsenz noch getrimmt waren, wenn es um deine Anwesenheit und eine Präsenz ging. Diese sind jetzt auch irgendwie virtualisiert, einfach wegen den äußeren Gegebenheiten. Was hast du da für Erfahrungen gemacht? Was für Eindrücke hast du gesammelt in den letzten Wochen, was diese Veränderungsprozesse angeht, gerade von Unternehmen oder auch von Einzelpersonen was das angeht, das Arbeit momentan sagen wir mal zwangsmäßig virtualisiert ist. Aber insgesamt in der Denke und Veränderungsprozessen, die dir begegnet sind, hast du da irgendwelche Eindrücke oder Erfahrungen, die Du mit uns teilen kannst.

Ja, ich fang da etwas früher an, vielleicht mal 12 Jahre, 12 Jahre davor. Wenn man Tools eingeführt hat oder solche verteilten Arbeitsprozesse oder Kommunikations-Tools, wird man jetzt auch haben. Also viele Firmen haben sich in den letzten Wochen darauf fokussiert, wir müssen die Tools einsetzen. Das war der einzige Fokus und ich sehe das ein bisschen kritisch, aber darüber kann man vielleicht nochmal eine andere Frage sprechen. Damals ganz klar 2005/2008. Man hat Web 2.0 Lösung eingeführt, und da war es ganz klar die Führungskräfte haben gemeint, meine Mitarbeiter dürfen nicht privat kommunizieren. Ja, wir haben Angst, und da fängt es schon mit dem Kontrollverlust an Wir haben Angst, wenn die Tools dafür verwenden, private Kommunikation zu starten und private Diskussionen. Da gab es wirklich Richtlinien in Unternehmen, wenn man solche eingeführt haben, bitte nur für geschäftliche Kommunikation. Alles andere war komplett verboten. So und das hat sich es hat sich so wirklich gehalten. Lange, lange, lange, und das sehe ich seit zwei Jahren das Unternehmen dort offener werden, diese Silos aufzubrechen, um Kommunikation zu gewährleisten. Und das ist in den letzten zwei Wochen, drei Wochen, vier Wochen enorm gewachsen, das man sieht Okay, man kann die Menschen wenn die wirklich nur über Tools arbeiten, nicht nur auf eine geschäftliche Kommunikation reduzieren, sondern wir brauchen um Teamspirit zu halten, auch wirklich, diese virtuellen Kaffeeküchen zum Beispiel. Oder wir treffen uns mal und quatschen. Und da sind schon die Führungskräfte in den Silos, haben schon erkannt, dass es wichtig ist, um Teamspirit aufzubauen, wenn man verteilt arbeitet. Aber das ist in den letzten Wochen extrem gewachsen, und dass man dieses Vertrauen auch hat, ja das man auch diesen privaten Austausch, diese informelle Kommunikation hat. Man hat erkannt man braucht die richtigen Tools, aber braucht viel, viel mehr informelle Kommunikation, weil das hat man ja auch in der Büroumgebung. Plötzlich hat man gesagt Okay, wir geben jetzt auch die Zeit, um über Tools diese private Kommunikation gewährleisten worüber wir auch Beziehungen aufbauen. Das hat sich über die letzten Jahre gewandelt, so in stetigen Schritten sind wir dahin gekommen, dass die Führungskräfte loslassen können. Und das ist enorm, ja, hat einen enormen Push bekommen auch, gerade auch diese vertrauensvoller Zusammenarbeit.

Das Loslassen ist auf jeden Fall ein wichtiger Punkt. Gerade was die virtuelle Zusammenarbeit angeht, weil ja, Du kannst nicht wirklich kontrollieren, was dein Mitarbeiter im virtuellen Umfeld macht, sondern Vertrauen spielt da zum einen mit rein. Und vor allen Dingen das eigene Vertrauen in sich selber als Führungskraft denke ich mir doch.

Ja, auf jeden Fall. Es ist ein Mindset Shift. Ich sage Das ist eigentlich ein virtuelles Team ist 90 Prozent Mindset, und zehn Prozent Strategie. Wenn ich als Führungskraft eine super Strategie habe, super Prozesse, aber ich habe das falsche Mindset, dann wird das ganze nicht funktionieren, weil ich immer dieses Mikromanagement verfalle. Viele versuchen jetzt durch Corona, Ok wir transferieren die Arbeitsumgebung des Büros eins zu eins in die virtuelle Arbeitsumgebung. Es funktioniert so natürlich nicht.

Beispiels, angefangen Du musst acht Stunden irgendwo online sein. Ich möchte, dass du acht Stunden online bist, von 9 bis 17 Uhr. Das funktioniert natürlich nicht, weil ich hab, wir haben, in Büros funktioniert es vielleicht. Wir haben ein Kontext als Mitarbeiter, als Team, als Führungskraft. Nur wenn ich irgendwo anders arbeite. Jeder hat einen eigenen Kontext, und jeder muss sich selbst organisieren. Es geht nicht, dass man Arbeitszeiten kontrolliert. Für mich ist es eine Führungsaufgabe, dort anders zu agieren. Es fängt immer an an der Basis. Wenn ich als Führungskraft nicht weiß, wie ich richtig die Ziele setze für mein Team, meine Mitarbeiter, wenn ich nicht weiß, wie ich Erwartungen kläre, was erwarte ich von meinen Mitarbeitern? Wenn ich nicht weiß, wie ich Messkriterien ansetze für Performance. Dann komme ich nicht aus dem Loslassen raus. Also ich muss lernen, als Führungskraft Ziele so zu setzen, dass meine Mitarbeiter verstehen, was erwartet wird, und auch verstehen, wie ich die Endresultate messe, welche Messkriterien ich ansetze und auch das Ich sagen kann Ich geh mehr...Ich geh weg von Präsenz, mehr auf Resultate. Und das ist eigentlich was, was nicht neu ist, was wir auch im normalen Team brauchen, was analog arbeitet, richtige Ziele setzen. Nur kann man das in einer Büro Umgebung durch diese Anwesenheit und diese Ad-Hoc Check-Ins eher abfangen. Aber wenn ich das im virtuellen Team nicht habe, dann wird mein virtuelles Team nich funktionieren. Also ein virtuelles virtuelles Team ist eigentlich was Ich brauche nichts Neues von der Führungs- von der Leadershipseite her. Was ich im analogen Team auch eigentlich machen sollte. Nur wenn das im virtuellen Team fehlt, dann wird mein virtuelles Team nicht funktionieren. Es ist wirklich bei aller Flexibilität brauch ich im virtuellen Team mehr Struktur und mehr Prozesse und mehr, muss mehr meine Führungsaufgaben wahrnehmen als im analogen Team.

Vor allen Dingen explizit, weil es gerade angesprungen ist in einem Büro in der Büroumgebung mit so Ad-Hoc Check-Ins oder einfach mal schauen, was der Mitarbeiter macht hat, und zwar ein Gefühl dafür, ob oder nicht. Aber es ist nicht wirklich explizit. Und wenn man das Ganze in die virtuelle Welt verlegt, um die virtuelle Zusammenarbeit kommt, dann werden solche Fehlstellungen oder wenn Dinge eben fehlen sehr schnell sichtbar. Wenn ich keine Prozesse ordentlich aufgesetzt habe oder tatsächlich nur auf Präsenz und Gefühl gehe, was der Mitarbeiter so macht, und jetzt das ganze ins virtuelle geht, dann werden die Fehler sehr schnell sichtbar oder wenn irgendetwas fehlt.

Oder auch Konflikte gehen unterschwellig, kommen unterschwellig zum tragen, weil die Mitarbeiter ihre Aufgaben nicht verstehen oder ihre Erwartungen nicht verstehen und auch dann gar nicht die Performance bringen können. Das ist schon eine strikte Führungsaufgabe ein virtuelles Team zu führen. Das kann man nicht einfach sagen. Ich führe jetzt irgendwelche Tools ein und dann haben wir unsere Teammeetings und alles super. Also da gehört schon viel mehr dazu. Und nochmal um auf Corona zurückzukommen. Das ist, was ich gerade sehe, wir stehen gerade so an einen Punkt. Wir haben alle Tools eingeführt, wir können irgendwo ein paar Wochen überbrücken mit virtuellen Calls, und alles sind dabei, nur wenn diese Situation länger andauert dann muss man sich so Gedanken machen, Okay, wie kann ich als Führungsperson jetzt meine Führungsaufgabe im virtuellen Raum ausführen und verbessern? Weil viele denken, ich führe jetzt irgendwelche Tools, und damit hat es sich gegessen mit dem digital zusammenzuarbeiten. Aber wie gesagt, das ist nur ein Bruchteil von dem Erfolg, was ein virtuelles Team oder den Erfolg eines virtuellen Teams ausmacht.

Was ich auch in den letzten Wochen festgestellt hab. Ich glaube, wir haben uns auch ganz kurz mal im Chat darüber unterhalten. War in der Anfangszeit vor allen Dingen sichtbar, bei der Corona Krise, dass viele, die vielleicht auch vorher eher Abstand gehalten haben, oder eher eine distanzierte Haltung gehabt haben, zu Remote work auf einmal zu Experten avanciert sind. Und die Postings und die Postings sind aus dem Boden geschossen wie die Pilze. Und irgendwie hat man den Eindruck, dass fast jeder Experte ist und eine Guideline dazu zugeschrieben hat oder sonst irgendein Beitrag dazu geliefert hat. Was im Prinzip nicht schlecht ist, es ist toll. Aber ich fand es relativ spannend zu sehen, wie viele, die vorher eigentlich Remote work und virtueller Zusammenarbeit gar nichts zu tun hatten, sich aufgeschwungen haben zu Experten.

Ja, es sind zwei Seiten, erstmal Unternehmen. Ich denke von der Unternehmensseite ist eher ein so ein Brandingimage. Man sagt Okay, wir haben es geschafft, wir zeigen das auch und wollen natürlich auch positionieren. Und es ist das Thema, wenn man über Social Media spricht, dass man sagt, irgendwas zu remote zu posten. Das ist auch in Ordnung. Das Unternehmen zeigen, es funktioniert, und andere Unternehmen sehen, es funktioniert. Es gibt natürlich ein Push für die ganze Welt, die ganzen virtuellen Arbeitsumgebung für digital Coloration, für Remote work. Was ich ein bisschen kritischer sehe, ist. Andere aus der Branche die Trainer waren Berater waren, in einem ganz anderen Gebieten plötzlich die Opportunities gesehen haben und angefangen haben dieses Thema zu beraten, und da ganz viel Schindluder getrieben werden mit den Inhalten. Ich finde super, je man mehr Workforce oder Force wir haben, Power wir haben, je mehr Leute das machen, desto mehr können wir das Thema rantragen. Nur sehe ich da halt, es wird dann halt so ein bisschen verwässert, weil man denkt, es ist ein leichtes Thema, man kann es einfach mal so machen. Aber wie gesagt, es ist um das Thema auch irgendwo Empfehlungen aussprechen zu können, braucht enorm viel Erfahrung.

Man kann das mal sagen, bin Ich produktiv im Homeoffice in mein eigener Erfahrungen her. Aber wir gehen da ganz tief in Führungsthemen rein. Und besonders auch im Workflow und Prozessthemen. Es ist nur mal ein Beispiel. Wie gesagt die Natalia meine Businesspartnerin und ich machen das seit 2005, und wir haben unheimlich viel Erfahrung gesammelt. Ist nun mal ein Beispiel, was man so schnell gesagt hat. Man sagt so schnell wir gehen in reine asynchrone Arbeit. Es ist super, dass jeder seine Arbeitszeit selbst bestimmen kann, seine produktive Zeit sein Deep Dive Work hat und dort möglichst produktiv ist. Das ist super, das ist ein großer Vorteil von virtueller Zusammenarbeit. Aber diese synchrone Zusammenarbeit wird dann verteufelt. Und das sehe ich ziemlich kritisch, weil ich eher sage, von den Prozessen her brauchen wir eine gute Balance zwischen synchron und asynchron. Weil je mehr synchrone, asynchrone Arbeitszeit ich habe, desto mehr Kosten und Aufwand habe ich für Koordination und Dokumentationsprozesse. Ich habe plötzlich enorme Kosten Opportunitätskosten für Dokumentationen, weil ich eigentlich, um alle auf einem Stand zu halten, eigentlich alles dokumentieren müsste. Und die synchrone Zusammenarbeit brauchen wir auch, um Probleme zu lösen und genau diesen Wissenstransfer zu haben und die Kosten dort für Dokumentation zu reduzieren.

Und das kann man eigentlich nur wissen, wenn man, wenn man jahrelang mal solche Workflows und Prozesse ausbalanciert hat, weil ich sehe auch von der internen Kostenseite. Weil wenn man das nämlich falsch macht, falsche Empfehlungen ausspricht für ein Framework für virtuelle Zusammenarbeit, dann kann man auch plötzlich die Kosten explodieren lassen in so einer virtuellen Arbeitsumgebung. Und das sehe ich kritisch. Und das ist auch das was, wo ich mich ein bisschen drauf spezialisiert habe, auch diese betriebswirtschaftliche Seite zu sehen. Die Vorteile, die Nachteile auszubalancieren und dort die richtigen Prozesse zu aufzusetzen. Und wenn viele Berater auf den Zug aufspringen. Das ist super. Leute, macht das. Aber man sieht dann immer wieder dasselbe gesagt. Es wird immer darüber gesprochen, was man tun muss, was man tun muss, was man tun muss. Nur wenn man fragt Wie macht man das jetzt richtig? Dann fehlt plötzlich das Wissen. Und da wird sich auch denke ich auch die nächsten Woche die Spreu vom Weizen trennen. Weil ich muss ich kann jetzt so schon wieder sagen, Was, das Wie verkaufe ich. Und wenn das Wie nicht stimmt, dann werden solche... wird es sehr schnell verschwinden vom Markt. Das ist meine Meinung dazu.

Ich denke das ganz klar auf den Punkt, wie Du es Eingangs schon gesagt, dass die ersten Wochen haben wir uns jetzt mit der Eingewöhnung der Tools beschäftigen können. Das war für mich immer so ein bisschen, so die Faszination. Hey wir ziehen in ein neues Büro, alle bis sie Ihren Schreibtisch eingerichtet haben und der Server steht und weiß wo die Kaffeeküche ist. Aber jetzt kommen wir tatsächlich wieder ins Arbeiten, und jetzt fällt es dann auf wer tatsächlich Berater oder Experte auf dem Bereich ist im Praktischen. Weil das Praktische ist, so wie du gesagt hast, tatsächlich wesentlich komplexer und nicht nur auf irgendwelchen Guides oder Whitepaper in zwei oder drei Seiten abzuhandel. Da steckt doch wesentlich mehr dahinter, und das ist wesentlich komplexer.

Es ist wie eine Visualisierung vergleichbar, du ziehst in ein neues Land. Da bist du total aufgeregt. Alles ist neu. Und dann gibts du Feeback zu deinen Freunden. Ohh super es war die beste Entscheidung, also noch auf dem Peak. Und dann kommt immer ein Down, Ohh Gott ich ziehe zurück nach Deutschland. Oder weil es nicht klappt, weil ich komme, ich habe die plötzlich die kulturellen Probleme, weil ich weg, weil ich dann im Alltag bin und diese Anfangseuphorie einfach weg. Dann muss ich gucken, Wie gehe ich mit Alltag um, da bin ich einen ganz anderen Prozessen drin. Und das kommt jetzt glaube ich. Wir sind gerade an diesem Peak, vielleicht schon bisschen auf der Kurve nach unten, ohh die Anfangseuphorie ist weg. Die finden es vielleicht alle gut, dass wir jetzt mehr Homeoffice machen dürfen oder mehr Remote arbeiten dürfen. Aber jetzt kommt die Führungskraft. Ich habe jetzt eigentlich mehr als nur irgendwelche Teammeetings. Ich habe vielleicht auch Onboarding Probleme. Oder ich hab Innovation.... Ich muss mein Innovationsmanagement Innovationsprozesse am Laufen halten. Ich muss auch die Prozesse die über den Alltag hinausgehen, am Laufen halten. Und dann kommt jetzt wo man zurückfällt uns sagt, Ohh Gott, es funktioniert alles nicht. Dann gibts zwei Entscheidungen. Alle zurück ins Büro, was natürlich dann wieder ein Rückschritt wäre, oder sich überlegen, wie kann ich meine Prozesse so optimieren, dass sie auch in der virtuellen Arbeitsumgebung funktionieren?

Es wird ganz spannend, wie sich Unternehmen entscheiden. Und vielleicht hast du gehört, dass unser Bundesarbeitsminister jetzt ein Gesetz vorlegt, bis September, das dass Remote Work ein Recht wird also jeder, der von den Prozessen vom Arbeitsplatz generell als Wissensarbeiter Remote arbeiten kann, hat ein Recht zu haben. Das ist auch ganz spannend was jetzt da wirklich in den nächsten Monaten passiert. Will ich alle zurück im Büro, weil die Führungskräfte wieder Angst bekommen sie kriegen ihren anderen Prozesse nicht geregelt. Oder zu sagen, das hat uns Vorteile gebracht, und meine Mitarbeiter möchten das. Und ich möchte es als Arbeitgeber auch anbieten, dass wir das in Zukunft weiterhin haben. Da muss ich mir überlegen, wie ich Prozesse verbessere.

Ja, ich glaube, es wird wahrscheinlich zu viele Leute werden jetzt auch wieder zurück ins Büro und freuen sich darüber auch nach der ganzen Abstinenz und Isolation in den letzten Wochen. Aber ich denke, jetzt ist die Türe hin zu virtueller Arbeit für viele erstmal geöffnet worden, die jetzt gemerkt haben, vielleicht auch vorher schon, wollten, aber nicht konnten, weil das Umfeld oder die Firma nicht zugelassen hat und jetzt, in den letzten Wochen oder Monaten gesehen haben, Hey das funktioniert mit der virtuellen Arbeit, wir haben geleistet, wir haben produziert. Warum soll ich eigentlich fünf oder sechs Tage die Woche ins Büro kommen, wenn ich das genauso gut an zwei oder drei Tagen von zu Hause aus machen kann, lass uns da an den Prozessen arbeiten.

Ich glaub es wird einen Übergang geben danach. Jeder möchte vielleicht irgendwie wieder zurück ins Büro wegen den Kollegen, das sagen auch viele. Ich vermisse die Kollegen. Aber vielleicht wird es so eine 50/50 Prozent Lösung werden. Aber dann wird es dahin gehen, dass ich sagen Okay, ich mache vielleicht auch Remote, weil ich keine Talente finde. Ich gehe jetzt auch mal offen hin, für Positionen Remote zu besetzen. Oder wenn Mitarbeiter sagt Mir reicht ein Tag, dass dies auch Ok ist. Also das ist dann glaube ich selbst Entscheidungen von jedem selbst, was er gerne möchte. Ich kenne auch noch Menschen, die können nicht und wollen auch nicht Remote arbeiten. Das ist dann auch Ok. Aber man hat die Tür aufgemacht fürs Recruiting, für Talente, also Positionen anders zu besetzen, Talente weltweit zu rekrutieren, gerade im IT Bereich, was ja in Deutschland recht schwierig ist, auch dort noch gute und bezahlbare Programmierer zu finden zum Beispiel. Und das man sagt, Ok um den Talent Pool zu erweitern gehe ich ins Remote Recruiting rein. Ich möchte die Mitarbeiter gar nicht mehr zwingen, für mich umzuziehen. Das wird sich glaube ich schon ändern. Und ich denke es wir auch eine Entscheidung sein was jeder selbst auch möchte. Aber ich finde es gut, wenn einer sagt, ich bin remote total produktiv, oder ich bin eher eine introvertierte Person. Mich stört die Büro Umgebung. Ich möchte gerne mehr Ruhe haben oder mir für mich die Arbeit machen. Die sollte die Möglichkeit haben, dann zu sagen Ich gehe in ein Remote Arbeitsverhältnis oder Situation, und ich glaube eher die Extrovertierten, weiß ich nicht, die brauchen diesen Bürolärm zu haben. Ich glaube das brauchen auch solche Menschen. Ich bin eher introvertiert, ich brauche es nicht. Ich kann anders irgendwo ja meinen Kontakt suchen. Es hängt wirklich von der Person ab. Aber die offenen Türen, die jetzt erst mal weit offen.

Was ich spannend finde von vielen gehört habe, das kannst du mir vielleicht jetzt auch noch mal im Detail erläutern, da du ja auch mit deiner Firma mit Natalia zusammen viele große Firmen und Konzerne betreust, die ja schon eigentlich jahrzehntelang, wenn man will virtuell arbeiten. Gerade wenn man Konzerne hat, die global agieren. Das sind ja virtuelle und verteilte Teams schon lange gang und gäbe. Wie hat sich das in diesen Ambienten oder diesen Umgebungen in letzten Monaten vielleicht verändert? Oder was hast du da für Veränderungen feststellen können, was die Zusammenarbeit in solchen Teams angeht bzw. anders gefragt. Was können wir vielleicht mitnehmen, auch für kleinere Unternehmen oder mittelständische Unternehmen die noch wenig Berührungspunkte mit diesem Thema, um das von großen Konzernen abzuschauen was schon seit langem läuft.

Bei den großen Konzernen ist es immer so, die erste Frage IT-Security. Das ist immer eine große Frage. Die Europäische Zentralbank hat ja am 13. März angefangen virtuell Remote zu arbeiten, und die haben erst mal Testphase gehabt, ob es die IT-Security aushält. Das erste ist mal IT-Security IT-Security IT-Security. Das ist bei den großen, bei den größeren Unternehmen eher ein Thema als bei den kleineren. Was ich sehe ist, es ist immer so ein bisschen mehr ein IT-Problem, wo man sagt Okay, welche Tools nimmt man, haben die Tools eine Deutsche Cloud. Bei den Kleineren ist es eher so, die sind flexibler, was auch so den Tool Einsatz angeht. Sie gehen eher auf flexiblere Tools. Ja Security stimmt und Datenschutz auch, nur man ist da etwas flexibler auch andere Tools einzuführen, also man hat nicht diese großen Barrieren. Von den Hierarchien, die kleiner sind etwas flexibler von den Hierarchien her, bei den großen hat man noch sehr Hierarchien. Aber da muss ich echt sagen, dass hat sich enorm gewandelt in den letzten zwei Jahren, dass auch Silos aufgebrochen wurden, und ich als Führungskraft da auch mehr loslassen kann.

Ich habe jetzt so ein Kunden, die haben das ganz gut gepusht die letzten Jahren, die haben einen großen Bereich komplett auf agil umgestellt. Da hat es natürlich geknallt zu den Gesellschaften zur Muttergesellschaft, die noch klassisch nach Wasserfall oder nach klassisch gearbeitet haben, da stimmen die Schnittstellen nicht. Das in den Griff zu kriegen, die Schnittstellen in den Griff zu kriegen. Was kann man lernen? Also ich glaube, die haben alle dieselben Probleme. Weil. Klar die Beratung ist jetzt nicht großartig anders für einen großen Konzern als für ein kleineres Unternehmen. Weil auch die großen Unternehmen, die sagen immer die Tools first, erst meine Tools und die Prozesse stimmen auch nicht. Das ist eigentlich, glaube ich, von meiner Erfahrung her jetzt nicht so wenig anders. Vom Teamspirit her von der Verbundenheit her, von der Führungsaufgabe her, das Leadership Training wird genau dasselbe sein.

Du hast die IT schon mal ganz kurz angesprochen, mach ich es von der Formulierung vielleicht ein bisschen anders. Was würdest du sagen was sind denn die Herausforderungen, die gerade so große Unternehmen auch haben was dieses Umstellen hin, oder dieses ermöglichen vom virtuellen Zusammenarbeiten angeht. Oder auch kleine und mittelständische Unternehmen. Wo siehst du da, oder was bekommst du als Beraterin für Feedback mal abgesehen von den Tools, wo die großen Herausforderungen sind?

Loslassen ist ein großes Thema. Da haben mir schon gesagt. Die Basis ist immer Erwartungen klären und Ziele setzen. Dann ist das große Thema der Mindsetshift vom Arbeiten, Arbeits- und Anwesenheiten kontrollieren, hier mehr zu Ergebnisorientierung zu gehen. Auch dass ich als Führungskraft oder generell als Team auch diese Verbundenheit habe. Also wie kann ich es schaffen, dass ich mir jetzt alle in einem anderen Kontext arbeiten trotzdem den selben Kontext haben? Wir brauchen den selben Kontext, um gemeinsame Ziele verfolgen zu können. Wie kann ich auch auf Distanzen gemeinsamen Kontext schaffen? Das ist eine Organisationsfrage. Wie kann ich mich so organisieren, dass A, jeder seine Ziele versteht? Die Aufgaben delegiert werden? Dass wir eine gute Balance haben zwischen synchroner und asynchrone Zusammenarbeit, um dort optimale Workflow Kosten zu haben und Prozesskosten zu haben. Wie kann ich denn als Führungskraft auch gewährleisten, die Verbundenheit in meinem Team zu meinen Mitarbeitern zu zu haben? Und da mangelt es, glaube ich, gerade enorm, weil viele denken, ich mache Jour fixe oder dieses Daily Standup, ist auch schön und gut. Je nachdem wie agil man arbeitet, ob man mit diesem klassischen Wasserfall Jour fixe oder mit dem Daily Standups und man denk man checkt mit dem Team einmal ein, und dann hat man alles gesprochen, es ist gut. Und da sehe ich so zwei Punkte. Es gibt so zum Konzept Management bei Walking Arounds. Das hat man so in der Büro Umgebung. Also du gehts als Führungskraft zu Schreibtisch zu Schreibtisch und sagts mal Hallo. Das muss ich auch in der virtuellen Arbeitsumgebung haben. Um diese Verbundenheit aufrechtzuerhalten. Aber das ist ein enormer Planungsaufwand, weil in der Büroumgebung kann ich es einfach mal spontan machen, hallo. Und als Führungskraft muss ich mir meinen Kalender durchplanen, wann checke mal mit jemandem um einfach mal dieses Hallo zu haben, Wie geht's? Hast du Probleme? Kann ich dir weiterhelfen? Das muss auf jeden Fall neben den operativen Jour fixe und Standups passieren. Auch wenn die Aufgaben klar sind im Standup oder in Jour fixe. Und jeder weiß, was zu tun ist. Dieses Management bei Walking Around brauche ich auf jeden Fall durch die regelmäßigen Check ins. Und es ist mehr Planungsaufwand und das verstehen Teamleiter teilweise nicht, das sie das mehr planen müssen, und dann lassen sie es weg. Und dann entstehen kritische Situationen, weil ich weiß nicht, ob meine Mitarbeiter Probleme haben, ob sie das verstanden haben. Und dann passiert es nämlich so, dass ich da bin, und sage, ich habe Aufgaben delegiert. Oder ich hab eine Mail geschickt, aber ich bekomme keine Antwort. Die Aktion, die ich haben möchte, die wird gar nicht ausgeführt.

Und dann denkt man, der andere ist unproduktiv oder der hockt jetzt auf der Couch zu Hause im Homeoffice und macht es nicht. Dann macht man Vermutungen. Aber es ist selten der Fall, dass einer nicht arbeiten möchte. Einer macht die Aktionen nicht oder die Aufgaben nicht, weil er es nicht verstanden hat. Aber es ist meine Aufgabe, als Führungskraft nachzufragen. Hast du es verstanden? Es ist auch die Frage oder vielleicht habt ihr auch die Situation gehabt. Ich mache online Meeting, und danach passiert nichts. Es ist einfach eine Führungsaufgabe, und es ist anders, im virtuellen Team Commitment einzufordern Accountability, also Commitment und dieses Engagement. Das ist ganz anders. Ich kann ja keine... Führungskräfte gehen dann in die Befehlsform, Du muss das machen und dann entsteht wieder Widerstand bei Mitarbeitern. Also dieses Commitment einzufordern das ist eine enorm hohe Führungsaufgabe, die man lernen muss. Weil ich nicht nach dem Teammeeting dann plötzlich, wenn ich delegiert habe und generell Aufgaben delegiere, erwarten, dass das Commitment hoch ist. Also ich muss es als meine Führungsaufgabe sehen das ohne Befehle jetzt auszuführen zu haben. Ich muss auch lernen, also da habe ich jetzt gerade einen Workshop am Dienstag dazu gemacht. Ich muss lernen richtig gut zu kommunizieren als Führungskraft, weil wenn wir mehr asynchron arbeiten desto mehr schriftliche Kommunikation haben wir. Aber in der schriftlichen Kommunikation ist es sehr schlecht, Emotionen und Absichten deutlich auszudrücken. Die schriftliche Kommunikation ist ganz anders, muss ganz anders aufgebaut sein von der Art und Weise her, von den Formulierungen als wir es sonst einer Büro Umgebung haben. Und das ist etwas, was man lernen muss, was man einmal gezeigt werden muss, was man einmal reflektieren muss. Man sagt Ich habe jetzt Konflikte, ich habe kein Commitment. Die Aufgaben werden nicht so gemacht. Dann stelle ich Vermutungen, der Mitarbeiter ist nicht produktiv, ahh der macht nichts im Homeoffice. Das ist, also die Wurzel des Übels, diese Vermutungen liegen meistens ganz woanders, und da sehe ich das kritische Problem auch in der virtuellen Arbeitsumgebung. War das so verständlich oder?

Doch auf jeden Fall komplett. Was mir vor allem da auffällt ist, dass Unternehmen tatsächlich häufig noch in alten Hierarchien und Denkmustern festhängen, jetzt in die virtuelle Welt gestoßen wurden und aber trotzdem noch oft, vielleicht gerade im deutschen oder im deutschsprachigen Kontext gehalten, viel mit Angst und Schuld in Unternehmen gearbeitet wird, Du hast nicht, ich habe nicht, und du bist, du hast die Aufgabe gemacht und das Deutsche, der deutsche Klassiker auf jeden Fall noch die Perfektion und häufig vieles im virtuellen wie auch im normalen Umfeld ist nicht wirklich perfekt, und wir müssen uns da aber einen Weg suchen, gerade in der neuen, agilen Umgebungen, um eben zu Ergebnissen zu kommen und produktiv zu bleiben oder zu werden.

Ja, gerade die Deutschen ist ja so, die formulieren ja eher mal negativ von der Handhaltung. Aber so ein Beispiel, wenn man mal reflektiert, wie man Texte schreibt, formuliert das nicht in einem positiven Satz um, und überlegt mal die Wirkung auf den anderen Menschen, das hat eine ganz andere Wirkung. Also mal die ganzen negativen Wörter weglassen, wie Ich möchte nicht, du hast nicht. Mal überlegen, wie kann denn das reframen für mich in einer positiven Ausdrucksweise, und dann kommt es ganz anders beim anderen an. Also, das gehört auch dazu bei der virtuellen Teamarbeit. Nicht nur die Tools und wie organisieren wir uns asynchron und synchron und der Teamspirit. Weil da fängt es an, ganz klassische.... und das sind halt auch die kritischen Situationen wo auch Konflikte entstehen. Also reflektieren wie ich selber kommuniziere, wie ich selber Nachrichten schreibe. Ich muss auch viel mehr Überkommunizieren im Team. Wir Deutschen wir schicken was raus. Achtung, mach das mal. Allein das Wort Achtung, wenn ich das lese... Wie kann ich da besser formulieren? Oder wie kann ich denn.... Jetzt eine Kundin hat gesagt, sie stellt jetzt Spielregeln auf ein Projektteam, formuliert Spielregeln. Und dann haben die Mitarbeiter gedacht, die Spielregeln sind nur von ihr für Sie als Vorteil. Ich habe gar keine Vorteile. Sie hat aber gedacht das sind Vorteile für das Team, damit das Team besser zusammenarbeitet. Dann habe ich gesagt, Ja sag doch einfach warum du das machst. Du vergisst allzu oft zu kommunizieren. Warum machst du was? Was ist deine Intention? Was ist deine Idee dahinter? Du sagst nur etwas über das Ergebnis. Aber deine Mitarbeiter müssen verstehen, warum etwas funktioniert. Und dann sind die auch dabei. Und das vergessen wir oft. Das gehört für mich auch dazu, bei Teamführung im virtuellen Raum die ganze Kommunikation zu überdenken, um dort Commitment und dort Vertrauen und Engagement aufzubauen. Teamspirit kann man aufbauen ja wir treffen uns im virtuellen Café. Wir haben regelmäßige Check-ins. Ja, aber die Konflikte entstehen meistens so, das in der Kommunikation Missverständnisse auftreten und reflektieren muss, wie kann ich Missverständnisse vorbeugen? Wie kann ich dann so alle abholen das alles verstehen, was ich möchte? Dass positive Stimmung herrscht und nicht Vermutungen angestellt werden auf negativer Seite, weil die Menschen aus psychologischer Erfahrung heraus sind Menschen ja so, die verstehen Kommunikation immer eher negativ als positiv. Und besonders die Deutschen verstehen immer eher negative oder interpretieren, was Negatives als etwas Positives. Und das ist etwas was ich als Führungskraft lernen oder reflektieren sollte.

Ich finde es vor allen Dingen in der Gesamtsumme relativ spannend zu sehen, dass auch wenn die Umgebung und die technischen Anforderungen immer komplexer werden und sich viel im Bereich Digitalisierung tut... ich erinnere mich gerade wie Du Eingangs gemeint hast also du angefangen hast, waren wir hier noch bei kleinen Tools. Internet 2.0 oder Enterprise 2.0.

Oder bei der ersten Sharepoint Version, wenn Du weißt was ich meine.

Das hat sich unheimlich schnell entwickelt. Auf der anderen Seite das führen hat sich glaube ich noch nicht wirklich so schnell entwickelt wie die Tools sich entwickelt haben. Meine Frage an Dich, jetzt nochmal wenn wir zum Abschluss kommt. Wie können Unternehmen oder Führungskräfte ins handeln kommen? Denn wenn es bis heute nicht passiert ist, aber ab jetzt ab Heute wie können sie ins handeln kommen, ins tun kommen, um eben diesen Gap, diese Schere langsam wieder zu schließen, und in eine Richtung zu kommen.

Das finde ich ist unheimlich abhängig von dem Reifegrad wo du stehst. Also wir müssen erst mal gucken, Was hast du als Reifegrad als Führungskraft, oder dein Team oder ein Unternehmen. Bist du null komplett Silo Hierarchie. Du musst ganz anders anfangen, als wenn du so ein bisschen sagst, ich habe schon ein Mindset entwickelt ich möchte es machen. Und ich sehe es kritisch, wenn Leute sagen Du musst dich von heute auf morgen ändern. Das funktioniert nicht. Oder dieses, nur über Change sprechen. Menschen kaufen kein Change wir wollen auch kein Change, die wollen eine Verbesserung haben, die wollen Vorteile erzielen. Und da muss man schon ganz in der Kommunikation beim Kunden anfangen zu arbeiten ganz anders auftreten. Ich sag nie du musst Dich ändern von heut auf morgen. Ich sag immer, Was willst du denn überhaupt erreichen? Wo fangen wir den an? Wo ist denn für Dich der nächste Schritt? Kann auch bedeuten, dass man eine Liste macht mit Führungsaufgaben, was er so hat, denn es ist ja Remote, und sagt OK. Was kannst du von deinen Aufgaben abgeben? Dass jemand mehr Verantwortung bekommt? Also wirklich ganz klein anfangen. Wir müssen es teilweise, wenn du bei Reifegrad null bist musst Du das lernen. Du kannst nicht bei Fahrrad fahren fällst du ein paar mal hin. Dann musst du erst mal jemanden haben der dich hält, und dann lässt du los. So ist es auch mit den Mitarbeitern. Es gibt einfach Mitarbeiter, die brauchen eine striktere Führung. Es gibt Mitarbeiter die brauchen mehr Verantwortung. Aber muss man herausfinden, was sind die individuellen nächsten Schritte? Also erst Mal mit den Teams zu sprechenden, den Führungskräften zu sprechen und nicht alle über einen Kamm scheren. Du musst jetzt Remote first und überhaupt von heute auf morgen, da bin ich absolut Gegner davon. Also immer die Leute abholen. Die Leute brauchen Kontext und müssen erstmal in ihrem Kontext weiter agieren können und den Kontext immer mehr aufbrechen. Das ist eine so individuelle Roadmap die die da brauchen. Um sich zu behelfen, führen dann die meisten irgendwelche Tools ein. Und dann gibt's Listen, Ohh es gibt 100 Remote Tools, cool. Wir haben jetzt mehrere Tools eingeführt. Ich sage immer, sag doch einfach. Der Schritt ist nicht ein Tool einzuführen. Der Schritt ist einfach zu gucken, was sind deine Kollaborations-Szenarien in deinem Team? Und wie könnten digitale Kommunikation und wo kann virtuelle Teamarbeit dir dabei helfen, das zu verbessern? Also Features, Functions mappen auf die Prozesse. Weil wenn dann muss ich erst mal meine Prozesse überhaupt klar haben. Und viele mappen nicht Szenarien mit Features und Function. Oder wenn man so klassischer Softwareanbieter hat. Die machen... Ohaa mein Tool kann das und das, und vermuten, dass die Menschen es schaffen, diese Features und Functions auf ihre Prozesse zu reflektieren und zu matchen. Die schaffens aber nicht, das schaffen wir, wir sind tech savvy, wir sind da drin wir leben das Ganze. Wir können das irgendwie transferieren. Aber die meisten Menschen sind nicht tech savvy, und das ist auch der Grund, warum dann Tools nicht genutzt werden wenn nicht auch die Vorteile erkannt werden. Also es ist die falsche Denkweise, ich führe Tools ein. Also wirklich erst die Prozess zu überlegen, zu überlegen, was sind für mich die nächsten Schritte, wo können wir ein bisschen digitalisieren? Was bringt uns noch Vorteile? Dann in der Roadmap Schritt für Schritt gehen. Und es kann wirklich damit anfangen, dass man sich als Führungskraft Gedanken macht. Ich bin jetzt... ich möchte vielleicht virtuell arbeiten. Was ist der nächste Schritt? Das ich einfach mal reflektiere, wie treffe ich Entscheidungen wie ist meine Delegationverhalten von Aufgaben? Wie kann ich da ansetzen zum Beispiel. Also das wäre auch ein Schritt den man gehen kann. Also wirklich klein anfangen. Weil die Menschen brauchen so schrittweise Change, und nicht den Change über Nacht, der wird einfach nicht funktionieren. Weil dann haben wir nämlich das, was vielleicht nach Corona passiert. Man hat jetzt zu viel Change gehabt, kommt nicht hinterher und fällt dann wieder zurück, weil man es nicht mittragen kann. Einfach weils der Mensch nicht kann, so viel Veränderung auf einmal zu haben. Da kommt dann auch emotionaler Stress auf. Und deswegen ist es jetzt ganz kritisch nach Corona auch wenn wir zu viel Change hatten, wenn man das jetzt schrittweise so abfangen kann, dass die Menschen das auch mittragen können. Klar, jetzt war man in einer Ausnahmesituation. Wir waren gezwungen einen Change zu haben, dann geht es irgendwo. Aber irgendwo muss jetzt eine Abfangphase meiner Meinung nach anfangen, damit die Menschen es auch weiterhin mittragen können.

Ja, da stimme ich dir ganz komplett zu. Da wir alle irgendwie Gewohnheitstiere sind und so nach dem Prinzip so wenig Veränderung wie möglich streben in der Grundeinstellung ist es auf jeden Fall ein guter Ansatz, das einfach jetzt Schritt für Schritt und Step by Step zu machen, zu schauen wo brauchen wir Veränderung, wo können wir die sinnvoll einsetzen? Und dann, so wie ihr das auch in eurer Beratung macht, tatsächlich zu schauen, wie passt das im gesamten Konstrukt zusammen. Also, wo sind die Tools, was hat das mit den Kosten zu tun? Eben das als holistisches Ding zu sehen und nicht nur auf Tools zu beschränken und auf denen dann rumzureiten und dann irgendwann festzustellen Tools sind Mittel zum Zweck und nicht das A und O in der ganzen Geschichte. Hast du vielleicht noch mal zu Abschluss ein leuchtendes Beispiel wo du sagst, ok da funktioniert es schon super mit der virtuellen Zusammenarbeit oder mit der Führung vor allen Dingen, oder auch gerne Erfahrung wo wir den Zuhörern mitgeben können, wo wir sagen können, dass ist ein tolles Beispiel, wo man sich einfach mal damit beschäftigen kann, oder wo man auf sich wirken lassen kann.

Es gibt viele Erfahrungen, es gibt so viele...

Dein Highlight....

Also Buffer machen es recht gut. Du kennst Markus Wermut. Den kannst du dann auch mal in Deinen Podcasts einladen, Sehr gut. Ich möchte jetzt nicht die Kundennamen nennen, weil ich nicht weiß, ob ich das darf. Ich habe großen Kunden, da war mir jetzt gerade. Da bin ich im Projektmanagement Team drinnen, im diesem virtuellen Projektmanagement Team und bin da externe Consultant. Aber ich habe da jetzt einen Haufen Sachen nebenbei übernommen. Und da war es zum Beispiel so, dass wir räumlich getrennt sitzen Berlin, Frankfurt, Köln, Stuttgart, München und jetzt auch noch UK Kollegen teilweise dazukommen. Kollegen aus Frankreich also dann wir das ganze noch interkulturell. Da gibt's dann auch noch andere Dinge zu lösen. Interkulturelle Kommunikation ist auch ein großes Thema, da könnte man einen eigenen Podcast dazu machen. Und da ist es wirklich so, dass es eine super Balance zwischen asynchroner, synchroner Zusammenarbeit. Man weiß auch, das ist ganz wichtig, wenn ich ein Problem habe an wen ich mich wenden kann. Die Kommunikation ist vertrauensvoll, dass jeder weiß, was zu tun ist. Die Projektleiterin lässt jeden so laufen das es bestmögliche Ergebnisse gibt. Also wirklich ergebnisorientierte Führung ist dort super gelöst in diesem Team, was ich bin. Ich arbeite momentan in dem Projekt weiter wegen Corona sind gerade viele andere Themen bei dem Kunden, und ich habe ganze Arbeitspakete mit komplett Verantwortung bekommen, die ich jetzt autark mache. Und wenn ich Probleme habe, dann weiß ich Ich darf auch jemanden ansprechen, das ist ja auch noch so ein dürfen. Darf ich jemanden ansprechen? Es muss ja dann auch irgendwo des Vertrauens sein, dass ich bei Problemen auch offen sein darf. Es sind Probleme da, und wir sind da einfach Softwareanbieter, Kunden, externe Consultants die dort so vertrauensvoll, autark, selbstorganisiert in diesen virtuellen Teams arbeiten. Das ist so ein Best Practice Beispiel von mit, jetzt ohne den Kundennamen zu nennen. Aber wie gesagt, da ist alles so, was ich gesagt habe, ist dort alles ausbalanciert. Wir haben noch viel, viel, so dass wir viel verbessern. Zum Beispiel war es mal so, dass einfach Jour fixe kommentarlos abgesagt wurden. Das ist auch so was. Man hat ja nichts, keine böse Absicht, weil man sagt ein Jour fixe weil irgendwas dazwischen gekommen ist. Und da haben wir dann gesagt. Es wäre immer ganz gut, wenn man Termine absagt, auch das warum? Weil es auch wieder so, dass Mitarbeiter was negatives rein interpretieren. Ohh, es irgendwas aufgetreten und reflektieren das gleich auf ihre Person negativ. Und dort haben wir auch die Kommunikation so verbessert, ok wie können wir besser kommunizieren, Über-kommunizieren, warum kommunizieren, so dass sich jeder mit eingebunden fühlt, so dass man Konflikte und Missverständnisse im Vornherein abfangen kann, und das war so ein ongoing Prozess. Und wir arbeiten jetzt in der Konstellation schon drei Jahre zusammen.

Das ist eigentlich ein ganz guter Punkt für den Abschluss. Was ich auch sagen möchte, ist. Es dauert, es brauch seine Zeit. Unternehmen, die sich jetzt aufgemacht haben oder damit begonnen haben, virtuell zu arbeiten, auf Remote work umgestellt haben. Das dauert. Also Prozesse dauern, bis sie sich eingespielt haben. Die Mitarbeiter brauchen Zeit, bis sie sich darauf eingestellt haben. Führungskräfte brauchen den Raum, um zu lernen, loszulassen. Das geht nicht von heute auf morgen. Ich denke, wir haben jetzt einen ganz guten Schritt in die erste Richtung gemacht, einen Riesenschritt. Und jetzt geht es darum mit Menschen, mit dir und ich denke auch mit Unternehmen wie bei Flash Hub, wo wir momentan viele Unternehmen unterstützen und Wege aufzeigen, diesen einfach fort zu beschreiten und weiter zu gehen. Und in den nächsten Monaten und Jahren wird das einfach auch wesentlich sich besser eingespielt haben. Genau so, wie du es schon am Anfang gemeint hast bei Internet 2.0. Die sind gekommen die Tools. Es war vielleicht am Anfang ein Kampf und eine große Umstellung. Aber heute ist es für uns ja schon fast normal. Loslassen, Veränderungen zulassen das sind nochmal die Punkte die ich mir aufgeschrieben habe. Schritt für Schritt den Weg zu gehen und vor allen Dingen die Menschen dort abzuholen, wo sie, wo sie sind, mit ins Boot zu holen. Liebe Nadine, ich danke dir recht herzlich für deine Zeit heute beim Podcast, es war super informativ. Du hast nochmal ganz neue Aspekte, auch für denke ich für uns hier im Podcast gennant, die wir so vielleicht noch gar nicht mit aufgenommen haben, oder auch von einem Licht und einer Perspektive beleuchtet. Ich danke dir nochmal recht herzlich und freue mich, dass wir das heute hier aufzeichnen konnten. Vielen Dank auch an die Zuhörer und bis zur nächsten Episode hier bei Virtual Frontier.

Dankeschön Daniel. Tschüss

Machs Gut!