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[00:00:06]

Hallo und herzlich willkommen hier heute bei unserer neuen Episode bei Virtual Frontier. Wir haben heute zu Gast in Günther Wagner und ich bin zusammen mit Manuel Pistner. Günter Wagner gehört auf LinkedIn zu den Top HR und Digital Leadership Influencern, war bereits mehrfach LinkedIn Top Voice, und ist Experte für Management und hat auch seine eigene Beratungsfirma. Aufgefallen ist mir der Günther besonders durch seine positive und absolut direkte Art, Dinge beim Namen zu nennen, aber auch gleichzeitig Perspektiven und Alternativen aufzuzeigen, wenn es ums Wirtschaften geht und um Geschäftsmodelle. Lieber Günther, aber ich möchte dich gern auch bitten, stelle ich auch einfach mal kurz vor damit die Zuhörer die dich heute noch nicht kennen, eine Idee haben, was du machst, wer du bist.

[00:01:00]

Einen wunderschönen guten Morgen, was mache ich. Ich beschäftige mich eigentlich seit 40 Jahren mit Leadership und mit digitaler Transformation. Damals, vor 40 Jahren, waren die Rechneranlagen nur ein bisschen größer. Aber wir, als Menschen auf die digitale Transformation reagiert haben, ist heute noch ident. Auch wenn manche jetzt gerade euphorisch sind oder waren, wir haben es jetzt gerade ins Home-Office geschafft. Aber jetzt kriegen sie doch mit, dass wir als Menschen einfach auch soziale Nähe brauchen, um uns miteinander zu verstehen, miteinander hinzukommen. Und diese Reaktion, etc., da begleite ich Menschen, Organisationen und auch in der Entwicklung von derartigen Geschäftsmodellen.

[00:01:47]

Sehr spannend. Ich habe vor ein paar Tagen auch einen Post bei Dir gelesen im LinkedIn, dass wird momentan mit der ganzen Situation und der Digitalisierung zwar Möglichkeiten haben. Wir sehen aber auf der einen Seite aber so einen Hipe und auch einen Dämpfer zugleich das war so ein bisschen der Kommentar den ich bei dir gelesen habe. Was auch gerade die Punkte angeht, wie agiert man in solch ungewissen Zeiten? Wie führt man zum Beispiel Virtuelle Teams oder auch Arbeit von Zuhause? Ich glaube, da kannst du auch ein ganzes Lied davon singen.

[00:02:25]

Wir müssen uns vor Augen halten, dass die gegenwärtige Situation die Menschen stresst. Nehmen wir einfach mal einen normalen Menschen, der jetzt ins Homeoffice transportiert wurde, muss auf einmal seine Arbeit in einer für ihn ungewohnten Atmosphäre arbeiten, hat dabei vielleicht noch Homeschooling, ist vielleicht mit seiner Partnerin oder seinem Partner noch in der gleichen Dreizimmerwohnung. Und während das Video Calls mit dem Chef, rennt die Katze übern Tisch oder das Kind durch den Bildschirm, und in der Atmosphäre sollst du einfach arbeiten, wo dieses ganze Between the lines, also was so dieser Small-Talk an der Kaffeeküche, am Drucker et cetera ist, alles entfallen ist und dass müssen wir uns einfach mal der Gesamtheit betrachten. Mit diesem Stress sind die Menschen gegenwärtig unterwegs und sollen dann auch noch, wo wir alle wissen Stress engt ein, auf einmal offen sein für neue Dinge. Ist ein Dilemmata oder ein Widerspruch in sich. Und den muss man sich halt bewusst machen, um dann dementsprechend auch erstmal sich selbst wieder lernen neu zu führen. Weil die alten Führungsmodelle, wo der Chef frühmorgens die Arbeitsanweisungen gibt und alle brav quasi arbeiten, ihre Sachen ab. Das gibt es ja so nicht mehr. Wir müssen vielmehr selbstbestimmt selbstorganisiert arbeiten und Verantwortung übernehmen.

[00:04:00]

Auf jeden Fall. Thema selbstbestimmtes Arbeiten. Manuel wie hast Du das die letzten Wochen erlebt, wie hast sich das verändert außerhalb von deinem persönlichen Wirkungskreis. Was hast du vielleicht auch bei anderen Unternehmen gesehen?

[00:04:17]

Also erst nochmal zu dem was Günther gerade gesagt hat. Das eröffnet mir auch nochmal eine neue Perspektive. So habe ich noch gar nicht gesehen. Das ist absolut richtig, und das sehe ich auch, dass Menschen eben jetzt Stress haben, weil ich merke es an mir, wenn ich auf einmal Dinge komplett anders tun muss, weil die äußeren Umstände das erfordern. Dann hab ich auch Stress. Veränderung, schnelle Veränderung, radikale Veränderung ist nicht der Freund von Menschen. Und was du jetzt gesagt, das ist genau der Punkt das im Stress, der sowieso sowieso einengt Menschen auch noch offen sein sollen, was ja ein Widerspruch an sich ist um Veränderungen begrüßen entgegenzunehmen. Das habe ich immer ein bisschen ausgeblendet, weil ich für mich gesehen hab. Es geht ja, ich bin ja schon da. Wir haben unser Team über 67 Länder verteilt, das sind 150 Freelancer, und die arbeiten alle selbstbestimmt und arbeiten alle, wann sie wollen, wo sie wollen, wie sie wollen, mit wem sie wollen. Daniel gehört auch dazu. Daniel ist auch Freelancer, sitzt in Mexiko. Wann Daniel arbeitet, wie Daniel jetzt gerade angezogen ist, wo Daniel jetzt gerade sitzt? Das weiß ich nicht. Das interessiert mich aber auch gar nicht. Nicht weil ich kein Interesse an seiner Person habe, sondern weil ich ihm einfach die Freiheit lassen möchte, das zu tun, wann und wo er will. Aber die Ergebnisse, das ist das Einzige, worauf wir uns drauf comitten. Ich glaube, da sind viele Unternehmen einfach noch weit weg davon, und die Gewohnheit der Menschen ist eine andere. Und da würden Sie gerade radikal rausgezogen. Also was ich glaube und an Erfahrung an meiner eigenen gesehen habe, Arbeit funktioniert anders. Es ist nicht die Frage, ob das überhaupt geht. Das geht. Da gibt es gar keine Frage. Die Frage ist nur, wie es geht und wie schnell es geht und ob die Menschen das auch wirklich wollen.

[00:06:04]

Günther, wie schafft man es, in solchen Krisenzeiten als Unternehmen oder auch als Einzelperson dann trotzdem die Balance zu halten? Man ist gestresst, man hat diese ganzen Veränderungsprozesse. Aber es ist ja trotzdem wichtig, dass man irgendwo die Balance behält. Hast du da Ansatzpunkte?

[00:06:25]

Also wenn du selber nicht trainiert bist, ich will jetzt mal theoretisch dieses Wort Work-Life Balance was viele immer so in den Raum stellen. Ich meine es eher, dass ich achtsam bei mir bin, dass ich meine, meine Mitte finde, dass ich quasi Mindfulness praktiziere. Wenn ich das nicht vorher gelernt habe, ist dass natürlich in Stresssituationen eigentlich so gut wie gar nicht möglich, weil ich dann sowieso schon im Notmodus laufe. Daher. Ist das vielleicht der Wachruft der Wachschüttler für jeden. Dass ich einfach lerne Führung beginnt mit Selbstführung, also bei mir selber. Ob ich jetzt meditiere, ob ich mit meinem Hund spazieren gehe, ob ich einfach mein Tag organisiere und auf dem Fahrrad radle, einfach um auch Stresshormone im Körper wieder abzubauen. Das muss jeder für sich finden, was sein richtiger Weg ist. Wichtig ist auch Ich falle ständig aus meiner Mitte heraus. Das Entscheidende ist Bekomme ich es eigentlich mit, dass ich aus der Mitte raus falle, um dann wieder schneller zurückzukommen? Und das ist das ganz Entscheidende. Sicherlich dadurch, dass ich eigentlich seit jetzt 45 Jahren meditiere, dass ich seit 40 Jahren Kampfkunst mache, habe ich natürlich vielleicht einen anderen Trainingszustand als einer, der frühmorgens nur mit dem Auto in die Tiefgarage gefahren ist, mit einem Fahrstuhl, zwei Etagen hoch und auch wieder runter. Ist natürlich immer die Frage, wie bin ich selber präpariert? Aber das ist vielleicht jetzt die Situation. Hallo, ich sollte für mich einfach anfangen etwas zu machen, um einfach resilienter zu werden, um in Krisensituationen nicht gleich ausgekippt zu werden.

[00:08:13]

Ich hätte eine Frage dazu.

[00:08:14]

Ich wollte schon sagen der Manuel der Kampfsportler, der hat schon die....

[00:08:18]

Ja wir haben da etwas gemeinsam. Ich mach auch schon seit ich 12 bin Kampfsport. War früher in der Nationalmannschaft, im Karate und jetzt boxe ich halt nur und halte mich so noch ein bisschen fit. Ich habe aber auch angefangen zu meditieren, und zwar vor drei Jahren, weil ich gemerkt hab mit dem Ganzen. Ich fühle mich immer wie im Hamsterrad, bin getrieben, getrieben von einem Tag zum anderen, leg mich ins Bett, der Kopf geht einfach weiter. Ich kann nicht mehr abschalten, und vor allem mache ich einfach die Dinge, die irgendwie am lautesten schreien und die ich gewohnt bin zu tun die bringen mich aber nicht näher an mein Ergebnis. Was mir gefehlt hat, ist irgendwie Bewusstsein für das, was wirklich wichtig ist. Heute habe ich das einfach in meinem Morgenroutine eingebaut. Also 5:30 Uhr aufstehen, eiskalt duschen, 20 Minuten meditieren, Sport machen. Punkt, da gibts keine Diskussion, dann ist der Tag gut gestartet. Was ich mich jetzt frage. Wenn ich mir das anhöre was du sagst, und wenn ich auch erlebe, was das für mich bewirkt hat diese Struktur. Wie können Unternehmen den Mitarbeitern dabei helfen das hinzubekommen, ohne dass es dabei übergriffig wirkt?

[00:09:25]

Wir sind auf einem guten Weg. Wenn ich mir überlege, vor zehn Jahren wenn ich dann in Konzernen war und diese ganze Thematik angesprochen habe, dann war das etwas eher esoterisches. Und wenn es.. ich habe gerade eine große, eine ganz große Bank vor meinen Augen, da dachte damals der General Manager, der auch die Facilities hatte. Ich habe hier einen Raum bei uns, quasi heimlich als Meditationsraum. Den hab ich einfach mal so für die die Interesse haben bereitgestellt. Der nächste große Schritt kam eigentlich der das ganze parkettfähig gemacht hat war Google mit seinem Programm Search Inside Yourself. Und dort hat für den deutschen Raum zum Beispiel SAP ein großes Programm aufgelegt, wo du ebenfalls, die haben insgesamt über 7000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort durch dieses Mindfulness Programm inzwischen gebracht. Und wenn ich dort dieses missionierende, religiöse rausnehme, was man ja bei manchen wer es nicht gewohnt ist, in gewissen Hardcore Meditation, der denkt ja dann, jetzt werde ich irgendwo so buddhistisch oder dergleichen? Hallo bitte. Jon Kabat-Zinn hat das mit seinem MBSR Training sehr gut herausgenommen und diese für manch einen vielleicht zu religiösen Elemente rausgenommen und hat daraus ein Programm gemacht, das auch wissenschaftlich belegt ist und heute auch in Unternehmen eingesetzt wird. Und wenn solche Unternehmen wie Google wie SAP das machen, dann ist es auch salonfähig. Und ich bin da nicht mehr in der Ecke, wie ich kenne von meinem eigenen Coaching, das Führungskräfte zu mir sagten, Herr Wagner, ich mache auch Yoga. Aha. Was nehmen Sie denn aus dem Yoga, aus der Yoga Stunde in Ihr Business mit? Guckte man mich ganz komisch an. Wie was soll ich denn da mitnehmen? Sag ich. Machen Sie auch Pranayama? Sie meinen die Atemübungen? Ja, genau. Die Atemübungen meine ich. Guckt er mich an, dann sag ich, wie atmen sie denn gegenwärtig in diesem Augenblick? Jetzt, in diesem Meeting, haben sie tiefen Atem, einen flachen Atem, ist ihr Atem schnell oder langsam? Also sprich, manche Leute haben für sich etwas gemacht, was sehr sinnvoll ist. Aber die Lehrerinnen und Lehrer haben es verabsäumt, die Brücke zu bauen, das ich auch in mein alltägliches Leben übertragen kann. Und Manuel wenn du sagst Kampfsport. Es geht ja genauso darum, dass ich Kampfsport oder Kampfkunst nicht als etwas betrachte, was ich Leistungssport ist, wo ich jetzt einem anderen Schaden zufügen will, sondern ganz im Gegenteil, das ist ja ein achtsamer Umgang miteinander. Und wo ich erst mal mir selber gewahr sein muss, wie ich gerade bin, wie es meine Körperspannung. Bin ich verspannt oder erschlafft? Nur wenn ich in meiner Mitte bin, bin ich in der Grundspannung. Erst dann habe ich quasi eine optimale Fähigkeit oder auf der Matte zu arbeiten. Und genauso ist es auch für eine Führungskraft oder für jeden auch, der irgendwo eine Präsentation hält. In welcher Spannung bin ich jetzt eigentlich gerade da vorne?

[00:12:50]

Also ich bin, ich habe Informatik studiert und ich denke sehr gern in Systemen. Ich überlege mir schon. So habe ich auch mein eigenes Unternehmen umgebaut, indem ich mir überleg was ist denn eigentlich, wie kann ich ein Unternehmen aufbauen, das die Interessen meiner Kunden, die Interessen von mir als Inhaber und die Interessen meiner Mitarbeiter möglichst in Einklang bringt? Ich glaube nur dann kriege ich es auch hin dass die Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens Dinge tun die irgendwie sinnvoll sind aber, weil sie eben auch ihre eigenen Interessen darin gewahrt sehen. Und als ich diesen Change Prozess gemacht habe, habe ich sehr vielen Menschen bei uns auch gesagt, wie sie das jetzt anders machen sollen, weil ich davon überzeugt war, dass es richtig war. Wenn ich mir das jetzt anhöre, was du gesagt hast, bin ich dazu geneigt zu sagen. Pass auf, der er optimale Ablauf von einem Tag sieht so aus. Gehe ich dein Unternehmen meditiere eine Viertelstunde, und dann schau, wie du die Struktur aus deinem Tag so weiterführts, dass du auch diese Achtsamkeit wirklich mitnimmst. Das kann man dann noch weiter ausdetailieren. Aber würdest du sagen, so etwas gibt es so oder so sowas macht Sinn? Oder ist das eher ein Baukasten, wo dann jeder draus raussuchen kann, was denn für ihn oder sie am besten ist?

[00:14:09]

Ich persönlich bin eher für einen Baukasten, weil ich glaube, es gibt nicht die Blaupause, die ich übertragen kann. Und wenn ich mal die New Work Bewegung betrachte, das haben wir ja versucht, ewig und drei Tage reinzubringen. Hallo? Unterhalte dich doch mit deinen Mitarbeiterinnen Mitarbeitern auf Augenhöhe. Nimm doch quasi deren Impulse rein und habe doch nicht für dich den Anspruch, dass du der einzig Allwissende bist. Und damit war natürlich eine eine quasi Entmachtung bei den.. oder Sie fühlten sich entmachtet und dachten das kann ich doch nicht machen. Natürlich, wenn ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einlade, dass sie auch ihr Know how einbringen, dann hab ich natürlich eine wesentlich höhere Komplexität. Ich muss die Kommunikation im Unternehmen ganz anders gestalten, und ich muss auch mal loslassen können. Das heißt das ich nicht den Anspruch habe das mein Wissen mit meiner Entscheidungsgewalt jetzt das Richtige ist, sondern ich muss dann auch mal sagen So, und jetzt entscheidet, was wir von uns hier nehmen wollen. Und ich lasse los, dass ich jetzt quasi das mache. Sicherlich gibt es Entscheidungen alleine von der Verantwortung her gegenüber der Bank oder gegenüber Aktionären. Die kann ich als Vorstand nicht dirigieren, auch rein rechtlich nicht. Aber das gibt es so ein kleiner, schmaler Grat. Die Masse der Entscheidungen, da kann ich genau das machen. Oder nehme ich um diesen Baukasten noch ein Element zu nehmen. Viele Menschen gehen einfach ich sag mal unachtsam in ein Meeting rein, wenn du selber der Kampfkunst her nimmst. In der Umkleide ist man vielleicht auch noch irgendwie so Schlufi ein bisschen. Aber in dem Moment wo Du auf die Matte rauf gehst, geht so ein Ruck durch den Körper, und ich habe eine andere Spannung. Und da kann ich mir z.B. Anker bauen, das ich sage, wenn ich die Türklinke zu dem Besprechungsraum in die Hand nehme. Das ist quasi für mich der Moment, wo ich mich nochmal zentriere und nochmal durchgehe. Hab ich meine Argumentationsketten? Hab ich quasi meine Methodik, meine Technik? Hab ich das alles griffbereit, und dann gehe ich eben aufgerichtet und in voller Präsenz hinein und nicht einfach so achtlos.

[00:16:33]

Das ist noch ein guter Punkt. Ich hatte gestern mit jemanden einen Video-Podcast, da ging es auch darum, warum wir denn die Zusammenarbeit mit Leistungssportlern als wesentlich freier, produktiver, effizienter empfinden. Ich empfinde es so, weil ich eben auch aus dieser Historie komme. Und dann haben wir überlegt, was man denn aus dem Leistungssport lernen kann. Und das Einzige oder Wichtigste, was ich daraus mitgenommen habe, ist, dass ich mir den Leistungssport selbst aussuche und mir selbst aussuche, welche Ziele ich denn verfolge, und darauf mit meinem Coach entscheide welche Maßnahmen ich einleite, Training zum Beispiel, um meine Ziele zu erreichen. Wohingegen In den meisten Organisationen unterschreibe ich meinen Arbeitsvertrag. Hier bin ich Manager, was machen wir? Das ist glaube ich ein großer Unterschied, oder? Und wenn das Problem nicht gelöst ist, glaube ich, dass Mitarbeiter auch nicht selbstbestimmt ihre Contribution... zu dem Unternehmensziele beitragen können, weil sie es meistens gar nicht kennen.

[00:17:40]

Ich würde es nicht nur auf den Mitarbeiter runter machen, sondern ich würde durchaus auch weiter oben schon anfangen. Ist eigentlich der Gesamtheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inklusive der Top Führungsetage bewusst, das berühmte Why von Simon Sinek. Warum machen wir das eigentlich? Was ist eigentlich unser Sinn, den wir hier machen? Die Motivation, Und der verleiht Motivation und Kraft.

[00:18:05]

Ja, absolut.

[00:18:06]

Und gerade in solchen krisenhaften Situationen wie gegenwärtig, wo die Geschäftsmodelle die bestehenden oftmals wirklich mit einem Ruck unter den Füßen weggezogen wurde, wo man einfach sagen muss Hey, was wollen wir eigentlich wirklich genau machen? Und jetzt dieses kreative Potenzial einfach von allen entfachen. Ich hatte gestern einen interessanten Podcast aufgezeichnet gehabt mit einem berühmten Politiker und Unternehmer hier in Salzburg, dem Sepp Schellhorn, wo er einfach auch sagte, Wir brauchen für den Umbau von Salzburg als touristischem Zentrum zehn bis 15 Jahre. Aber welche Motivation brauche ich, welche Motivation, welche Kraft, welche Ausdauer brauche ich, dass ich dort einfach nicht verzage. Und wenn du das nur mit einem quasi Um zu um dein monatliches Salär in Empfang zu nehmen, wirst du diesen Umbau nicht schaffen. Dort braucht es wirklich Menschen, die sich mit dem Ort identifizieren, mit der Kultur hier identifizieren und dementsprechend sich auch engagieren.

[00:19:29]

Wie können den Unternehmen, weil wir bei dem Warum waren, gerade in dieser Phase der Krise oder der Veränderung an ihrer Existenzberechtigung und an ihrem Warum oder an ihrem Why arbeiten? Das vielleicht schärfen und noch weiter herausarbeiten? Weil wir ja gerade in Krisenzeiten eher dazu neigen, einen Tunnelblick zu bekommen. Und die Aufgabe wäre es ja eigentlich, einen Fokus darauf zu richten, wie man dieses Why noch schärfen kann. Wie wäre das möglich aus deiner Sicht?

[00:20:02]

Dass ich für mich selber mal definiere, was ist eigentlich der Nutzen den mein Kunde, weil der bezahlt am Ende das Ganze. Ob das jetzt eine Dienstleistung ist, oder weil wir hier in Salzburg sind, ein Theaterstück ist. Also sprich, was hat mein Kunde von dieser Aufführung? Was hat mein Kunde von meiner Dienstleistung? Was hat ein Kunde von meinem Produkt? Und nicht das ich versuche etwas in den Markt hinein zu pressen, nach dem Motto Frühmorgens um sieben steht immer einer auf, der wird schon kaufen. Und wenn ich das genau schärfe und meine Kunden, aber auch die mit mir vernetzten Dienstleister, Lieferanten et cetera im Auge habe und im Blick habe, dann können wir auch gemeinsam dementsprechend dieses Warum schärfen und dementsprechend gestalten.

[00:20:56]

Was ich mich noch frage. Mal angenommen, wir hätten ein Unternehmen, das hat dieses Why. Es gibt ja trotzdem bei Unternehmen eine Regel, die für überleben oder sterben sorgt. Das sind die Gesetze der Wirtschaftlichkeit. Das heißt, wenn Unternehmen nicht wirtschaftlich ist, dann stirbt es, dann geht es bankrott, und dann ist auch der Sinn erst mal weg. Und dann suchen sich die Mitarbeiter vielleicht ein anderes Unternehmen. In den meisten Unternehmen ist es aber so, und gerade wenn wir mal börsennotierte Aktiengesellschaften anschauen, die leben halt für Shareholder Value. Natürlich ist der Kunden Value wichtig, damit er seinen Shareholder Value gibt. Aber er steht oft im Vordergrund. Und auch ich habe Unternehmen gegründet, damit ich irgendwann sagen kann. Klar, ich habe hier etwas Gutes gemacht. Aber zum anderen auch. Ich kann irgendwie finanziell möglichst zwang frei leben. Jetzt ist es aber trotzdem so, dass ein Unternehmen so aufgebaut ist, dass es Eigentümer gibt. Die stellen Geschäftsführer ein, der stellt dann die zweite Managementebene ein und die stellen Mitarbeiter ein, damit diese Mitarbeiter irgendetwas tun, damit die Führungsebene Geld verdient, damit die Shareholder Geld verdienen. Und dann stellen, ich übertreibe es jetzt mal ein bisschen, oft einen Kicker ins Büro, damit die Mitarbeiter bisschen Spaß dabei haben, und machen ein Teamevent, damit sie sich als Team fühlen. Das ist jetzt ein bisschen überspitzt gesagt. Aber dieses wirtschaftliche Interesse, finde ich ist in der ganzen Betrachtung überhaupt nicht im Einklang. Ganz im Gegenteil. Alle Gehälter sind eigentlich immer intransparent, zumindest in Deutschland. Was das Unternehmen an Gewinn erwirtschaftet, wird nicht kommuniziert, oder zumindest nicht transparent gemacht. Und es gibt eigentlich auch gar kein richtiges Interesse daran, dass die Mitarbeiter verstehen, wie denn die Wirtschaftlichkeit funktioniert und wie das im eigenen Unternehmen funktioniert. Siehst du da einen Konflikt oder spinne ich mir das irgendwie nur zurecht?

[00:22:53]

Da sind aber mehr, da sind mehrere Konflikte und Dilemmata drinnen in dieser Denkweise. Das ist ja genau die Denkweise, die uns an den Punkt geführt hat wo wir heute alle stehen. Das ist quasi diese rein auf Effizienz getrimmte Wirtschaft eigentlich überhaupt nicht resilient ist. Wir haben nur geschaut, wie kann ich noch mehr Gewinn abschöpfen, und habe gar nicht beachtet, was im Worst Case passieren wird. Nach dem Motto dieser Worst Case der wird schon nicht passieren. Und jetzt ist quasi in China ein Sack Reis umgefallen und die ganze Weltwirtschaft wie eine Dominokette bricht zusammen.

[00:23:36]

Weil da Corona drin war meinst Du?

[00:23:36]

Das ist ja jetzt nur symbolisch, damit ... die Dominosteine umkippen. Das heißt, wir haben überhaupt nicht darauf geachtet, dass wir eine resiliente Organisation aufbauen. Die also nicht so störanfällig ist. Resilienz kostet Geld. Aber wir waren in diesem Höher, schneller, weiter einfach davon getrieben. Ich möchte noch höheren, für den Shareholder noch mehr Gewinn abschöpfen. Ich möchte als Vorstand noch mehr Millionen mitnehmen, und genau dafür auch die Anreize von Steuerungssysteme in den Unternehmen waren ja so ausgerichtet. Jetzt bitte nicht als Anklage verstehen, sondern nur als eine Beschreibung. Und wenn wir quasi etwas neu aufsetzen, sind mehrere Aspekte notwendig. Das erste ist, dass wir resiliente Organisation aufbauen. Resiliente Organisationen, die quasi eine Entflechtung haben, die aber auch Redundanzen haben, und Redundanzen dürfen nicht schon wieder effizient ausgenutzt sein bis zum Letzten, sondern diese Redundanz muss da sein, wenn im Notfall es notwendig ist, meine andere Produktionsstätte den Betrieb hochfahren kann. Und das nicht schon auf Volllast läuft. Ansonsten ist es nur wieder Augenauswischerei. Resiliente Organisation heißt aber auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis zu den Führungskräften Resilienz sind, also das was wir gerade angesprochen, dieses ganze Thema Achtsamkeit, das ich eben nicht gleich im Stressmodus laufe, sondern einfach auch eine gewisse eigene Widerstandsfähigkeit habe. Und, es gehört einfach auch eine gewisse Portion Demut dazu, dass wir einfach bescheidener werden, dass wir nicht noch das nächste, teuerste ich überzeichne jetzt auch mal, die dritte Motoryacht in irgendeinem exotischen Hafen haben und das fünfte Haus wo auch immer. Sondern es darf einfach auch mal eine Scheibe Butterbrot mit Schnittlauch sein als ein gutes Gericht. Ich muss nicht immer noch das noch teuerste argentinische Rindfleisch dann hier im letzten Zipfel von Deutschland irgendwo im Angebot haben. Wenn die das nicht anbieten, taugt das Lokal nicht. Sondern wir müssen schauen, dass wir mehr regional haben, und regional heißt, eben sowohl eben auch von landwirtschaftlichen Gütern, dass wir einfach und auch mehr regional versorgen, heißt aber auch, dass wir mehr regionale Produktionsstrukturen haben und das Ganze eben nicht nur für die Pharmaindustrie, wo es jetzt manch einem aufgefallen ist.

[00:26:27]

Ich erinnere mich auch in unserem Vorgespräch Günther hattest Du das angesprochen, das viele Unternehmen zwar einen Wachstumsplan haben, aber keinen wirklichen Plan haben auch wieder herunter zu skalieren oder zu schrumpfen, was jetzt in der aktuellen Situation sich äußerst bemerklich macht.

[00:26:42]

Sehr guter Punkt.

[00:26:42]

Ja, weil das gar nicht im Szenario drin ist, weil die meisten die Wirtschaft studieren, ob jetzt BWL, VWL haben eigentlich immer nur ein Szenario, unbegrenztes Wachstum, leider in limitierten Märkten. Und ich muss ja einfach nur mal mein eigenes kurzes Leben anschauen mit 61 Jahren. Hallo, in meiner kurzen Lebenszeit, hat sich die Menschheit verdoppelt. Und wenn ich mir die Wohnung, das Bauernhaus von meinen Eltern und Großeltern anschaue, wieviel Quadratmeter Wohnfläche wir jeder einzelne hatten, das war deutlich weniger. Und wie viele Autos wir auf dem Hof hatten, wo ich Kind war, war auch deutlich weniger. Das heißt, wir haben nicht nur eine Verdoppelung der Menschheit in dieser kurzen Zeit, die ich lebe, sondern eine Vervielfachung dessen, was wir nutzen. Und das kann nicht funktionieren. Das geht nicht. An den Business Schools wird etwas anderes gelehrt. Und das zweite ist, jetzt gehe ich mal in meine andere Karriere. Meine erste Berufskarriere war ja beim Militär gewesen. Beim Militär ist es ganz normal, dass ich weiß, ich habe ein Angriffsgefecht, ich habe ein Stellungsgefecht. Ich habe auch ein Rückzugsgefecht. Rückzugsgefecht wäre jetzt quasi das wieder abbauen, nach unten skalieren. Und oftmals ist es so, dass wenn ich die Militärgeschichte mir anschaue, dass dort durch den Oberkommandierenden entsprechend andere Kommandeure eingesetzt wurden. Weil der Kommandeur, der für das Angriffsgefecht gut war, der war nicht unbedingt der beste Kommandeur oder Führer im Rückzugsgefecht. Und das ist mit einer vollkommenen Normalität, das denn auch ein General sagt, jawoll! Ich lasse von diesen Posten los. Ich übergebe jetzt meine Truppe an den anderen Kommandeur, weil er einfach andere Kompetenzen hat. Aber dieses Mindset, das musst du natürlich auch entwickeln als Organisation.

[00:28:53]

Es ist ein guter Punkt, das war mir so auch noch gar nicht so bewusst, dass es dafür eigentlich komplett andere Skills braucht, um eine Organisation wieder ein bisschen zurück zu entwickeln, aber eben so, dass man sie auch schnell wieder nach vorne entwickeln kann, wenn dann eben der nächste Kommandeur oder Geschäftsführer was immer das auch ist dort reinkommt.

[00:29:20]

Wie kommen wir weg von diesem gerade angesprochenen permanenten Wachstumsgedanken hin zu einem wirklich nachhaltigeren Wirtschaften, von dem möglichst alle profitieren?

[00:29:40]

Ich glaube das gegenwärtig die, sehr sehr viele Menschen einfach wachgerüttelt sind, weil sie es selber leibhaftig erleben, dass dieses alte Business und Wirtschaftsmodell was wir hatten, einfach nicht alltagstauglich in allen Situationen ist. Und sicherlich stehen manche jetzt schon in den Startlöchern und machen schon Feuer unterm Kessel und wollen quasi schon den Vertrieb wieder pushen, um wieder an alte Wachstums-Sachen reinzubringen. Ich denke jetzt mal nur Automobilindustrie klopf gerade im Bundeskanzleramt in Deutschland an und möchte quasi die nächste Abwrackprämie haben. Wir kommen immer mit den Lösungen von vorgestern, weil sie damals funktioniert haben.

[00:30:27]

Die haben uns aber genau dahin geführt wo wir heute sind.

[00:30:27]

Genau, und hier braucht es einfach Entscheider mit Mut und Courage. Und wir brauchen keine, ich sage einfach, ich beobachte gegenwärtig bei den Entscheidern so ein "Defense Decision making". Das heißt, sie suchen eigentlich nicht die optimale Lösung für die Situation, sondern sie suchen eine Entscheidung, mit der sie selber nicht anklagbar sind. In der sie sich selber aus der Schusslinie herausnehmen. Und das führt natürlich... und dann kommt natürlich die Automobilindustrie, die ich sogar verstehen kann, weil sie haben so viel Arbeitsplätze. Sie haben Shareholder die so und so viel Profit haben wollen, und die kommen dann mit der großen Keule. Wenn ihr das nicht macht, dann entlassen wir Zehntausende Leute. Daimler hat ja gerade, sind durch die Presse gegangen, sage mal die Führungskräfte darauf trainiert, wie sie diese Entlassung von 10000 Mitarbeiterinnen bewerkstelligen sollen. Und hier braucht es einfach neue Modelle, die wir mal gesamtgesellschaftlich diskutieren. Ich hatte mit dem Sepp Schellhorn gestern diskutiert, wenn wir Salzburg aufbauen. Das kann nicht einfach nur ein oder zwei Politiker machen. Sondern wir müssen hier von dem kleinen Verkäufer, vom Andenkenshop bis zur Präsidentin der Salzburger Festspiele quasi alle in einer Art großen Town Hall Meeting zusammenkriegen und die Interessen von allen irgendwie, und die Ideen einholen. Und wir haben ja in der Vergangenheit Ideengeber gehabt. Ich denke mal Robert Jungk hat auch in Salzburg, oder nehmen wir Frithjof Bergmann. Die sind ja nur belächelt worden in der Vergangenheit. Frithjof Bergmann hat ja aus meiner Sicht ein gutes Modell mit diesem ein Drittel, ein Drittel, ein Drittel. Das heißt ein Drittel wirklich produktive Wertschöpfung, ein Drittel sozialer Dienst an der Gesellschaft. Und wir sehen gerade gegenwärtig, wie notwendig das ist. Und ein Drittel lernen. Weil natürlich die Bedingungen sind so schnell im Wandel, ich muss einfach lernen. Wir müssen gar nicht alles neu erfinden, sondern auch die Ideen, ob das jetzt Robert Jungk oder Frithjof Bergmann ist, das wir die aufgreifen und den Mut und die Courage haben, das auch ins Leben zu bringen.

[00:32:59]

Das hat sich jetzt speziell auf das Design oder auf das..den Relaunch von welcher Stadt bezogen, Salzburg?

[00:33:06]

Salzburg, Ich lebe ja in Salzburg.

[00:33:08]

Wenn wir das jetzt von der Stadt auf ein Unternehmen beziehen. Ich hatte mit jemandem drüber gesprochen und wir sind so auseinandergegangen, dass wir gesagt haben. Ja aber mit den ganzen Tankern die da draußen gerade rumfahren, die wir Konzerne nennen. Er sieht da keine Perspektive, wie die sich denn so schnell, so ändern sollen, dass wir mit ihnen gemeinsam unsere Ziele erreichen können. Also mehr Nachhaltigkeit. Unsere ganze Klimakatastrophe irgendwie zu vermeiden. All diese Dinge, wie kann das funktionieren? Lass mich noch eine Sache ergänzen. Salzburg ist eine Demokratie, die meisten Unternehmen sind keine Demokratie.

[00:34:01]

Ach du so viel Demokratie gibt's ja auch nicht, wenn Du das überträgst auf ein Unternehmen. Ich bin ja Deutscher. Aber du musst dir einfach mal vorstellen, dass hier z.B. viele Unternehmerinnen und Unternehmer gegenwärtig mit der Bürokratie einfach ihre Auseinandersetzung haben und einfach auch Angst haben, etwas zu sagen, weil sie das vielleicht berechtigt im Hinterkopf, Probleme oder Angst haben. Ich bekomme dann kein Geld aus dem Härtefonds. Das brauche ich aber, um Liquidität zu haben, als Unternehmer Unternehmerinnen. Ich sage mal, bis zum Anlaufen meines Geschäftes irgendwie durchatmen zu können, das ich von der Herz-Lungen-Maschine wegkomme, damit ich einfach wieder selber atmen kann, und mein Herz wieder selber schlägt. Ich glaube bei den Unternehmen ist es auch.... Wir brauchen einfach Führungskräfte, die einfach die Courage haben. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig. Wir brauchen Menschen mit Courage, die einfach nicht nur im Gleichschritt marschieren. Da kommt mir immer, wenn ich jetzt sehe, im Krisenmodus Österreich. Die Tür ging auf, dort am Ballhausplatz, und dann marschierten dort Bundeskanzler Kurz mit seinem Gefolge rein links um und hatten dann hinter Plexiglas Scheiben ihrer Ansprache gemacht. Und das ganze Volk marschierte in der gleichen Art wie Lemminge hinterher. Und ich glaube, nicht dass ich jetzt die mögliche Gefahr dieses Coronavirus damit jetzt reduzieren möchte, sondern wir brauchen eine Meinungsvielfalt. Wir brauchen einen wirklichen Diskurs, und wir brauchen die Courage, einfach diese Meinung auch einbringen zu wollen und nicht nur anderen Leuten nach dem Mund reden zu müssen oder zu wollen. Das glaube ich ganz wichtig. Da geht es eigentlich schon fast bis ins Bildungssystem zurück. Was lernen denn die Schülerinnen und Schüler? Was lernen die Studenten heute an Universitäten Bulimielernen, was ich dann quasi zur Prüfung wieder ausspeie, aber selbst lernen, mir selbst etwas aneignen und auch mal zu meiner andersartigen Herleitung stehen und nicht nur das, was der Prof gerne hören möchte. Solche jungen Menschen brauchen wir, und die haben dann auch die Courage, das sie in den Unternehmen auch anders auftreten und sich anders artikulieren.

[00:36:42]

Also müssen wir eigentlich dafür sorgen, dass die Autorität von bestimmten Personen weniger wird, weil die die Autorität haben, übertrumpfen mit ihrer Meinung, diejenigen, die die Autorität nicht haben und andere Meinungen haben, oder?

[00:36:59]

Wir brauchen vor allen Dingen die Meinungsvielfalt, diesen Pluralismus. Und nehme ich jetzt nur mal die Medien, die Medien geht es im Moment ja auch schlecht . Weil die Medien leben ja nicht nur von den verkauften Zeitungen, ob es jetzt Print oder Online ist, sondern sie leben ja hauptsächlich von den Werbeeinnahmen. Und die Werbeeinnahmen gegenwärtig sind auch eingebrochen. Und jetzt leben viele Medien von den Förderungen der Krisenstütze und das kriegen sie natürlich von der Regierung. Und machen wir uns nichts vor. Wessen Brot ich ess, des Lied Ich singe. Die Medien sind in einer gewissen Weise gleichgeschaltet. Und so haben einfach auch die sozialen Medien einfach eine Rolle, eine Verantwortung, als die berühmte vierte Macht im Staat, was ja sonst den Medien quasi zugesprochen wird, dass sie ja diese informelle Macht haben. Nur wenn diese informelle Macht gleichgeschaltet ist, dann müssen wir natürlich auch tiefgründige Artikel recherchieren und publizieren in den sozialen Medien. Und bitte nicht nur lautes, oberflächliches Geplänkel von uns geben, was ich leider häufig gegenwärtig erlebe.

[00:38:08]

Absolut. Und was ich vor allem auch noch sehe. Ich meine, es gibt schon, ich weiß nicht, ob das jetzt allgemein so zu sehen ist, aber zum Beispiel mit den Personen, mit denen ich zu tun habe, und auch die über meinen zweiten direkten Kontakt. Ich sehe, dass es wahnsinnig viele Meinungen eigentlich gibt. Ich sehe aber, dass das wenig Praxis gibt. Also das es viele Ideen gibt und viele Meinungen. Dahinter verbirgt sich selten wirklich tiefgreifende Erfahrung, und noch seltener gibt es danach eine Execution. Sorry, jede Idee ist genau so viel wert, wie wenn du zum Jahresanfang sagst Ich muss mal wieder bisschen mehr Sport machen. Machen die meisten auch nicht. Wie kommen wir denn von der Idee und der Meinung zur Praxis? Und zwar schnell.

[00:39:02]

Da braucht es Mut. Jetzt können wir natürlich sagen Hallo. So wie gegenwärtig mit den Unternehmerinnen und Unternehmern in Österreich zumindest umgegangen wird. Das sie wochenlang darauf warten, mal eine Liquiditätsspritze zu bekommen, damit sie überleben können, weil die alten Strukturen einfach das nicht hergegeben haben. Und sich dann stolz auf die Bühne zu stellen von den Politikerinnen und Politikern. Sie haben doch aus dem Härtefalltopf jetzt was bekommen. Entschuldige bitte mal 500 Euro oder 1000 Euro sind doch Almosen.

[00:39:37]

Eine Beleidigung.

[00:39:38]

Wir wissen doch beide als Unternehmer, wie viel Fixkosten wir haben. Und das sind jetzt nicht nur die Zoom Gebühren. Es gibt auch noch andere Kostenstellen. Und normalerweise könnte man jetzt sagen, pessimistisch betrachtet für einen jungen Menschen. Bist du verrückt? Bitte machs nicht, weil die finanziellen Risiken sind so groß. Dich fängt hinterher keiner auf, man lässt dich wie eine Bratkartoffel fallen. Die einzigen, die gegenwärtig gerettet werden, sind Adidas, Lufthansa, das ist die Autolobby. Und das sind auch noch die Arbeitslosen, die quasi das aufgestockte Arbeitslosengeld bekommen. Also, wenn du sicher durchs Leben kommen willst, dann mache das. Aber genau das wäre, das ist nur die pessimistische. Wir brauchen einfach die optimistische Sache. Wir brauchen einfach wirklich Menschen, die jetzt einfach auch den Mut haben anzupacken, etwas neu zu machen und es einfach ausprobieren. Einfach wirklich tun.

[00:40:39]

Dann kommen wir schon zum nächsten Punkt, Fehlertoleranz und wie man auf Fehler schaut. Also ich meine, ich hab ja auch sehr, sehr viele Fehler gemacht. Aber ich würde sagen, deshalb hab ich heute ein Unternehmen, wo ich mit Stolz sagen kann Das ist das, wo ich immer drin arbeiten wollte. Das hat super viele Fehler gekostet, und es hat mich super viel Geld gekostet und bestimmt auch viele meiner Haare. Aber ohne diese Fehler .... hast Du so was auch gemacht Aber die Fehler hab ich halt dahin gebracht. Wenn ich aber trotzdem schaue, wie viele Finger, während der Zeit auf mich gezeigt haben und gesagt haben. Das kannst du nicht machen. Das geht aber nicht. Wenn du das machst, geht alles kaputt. Bist du verrückt, wie kannst du nur? Dann hält mich eigentlich... wäre ich nicht so tausendprozentig davon überzeugt gewesen, hätte mich mein Umfeld komplett davon abgehalten diese Dinge zu tun, weil ich sonst Fehler gemacht hätte. Und natürlich bekommen wir es schon in der Schule beigebracht, Fehler gemacht, sechs setzten. Aber wie kommen wir denn hin zu einer positiven Fehlerkultur, sodass sich Leute überhaupt trauen, durch Zuspruch zu sagen, Probier es doch mal, wenn Fehler machst, dann komm zu mir, weil ich möchte auch davon lernen. Statt, probiere es doch mal. Aber wahrscheinlich wird nix, weil du machst ein Fehler, und danach gibt dich nicht mehr.

[00:41:56]

Also ich glaube wir können auf der einen Seite von den sogenannten High Reliability Organizations lernen, also die klassischen die es da gibt es, angefangen von der Feuerwehr bis zum Flugzeugträger, Atom-U-Boot, wo einfach alle nicht nur in einem Boot sitzen, sprichwörtlich und quasi dem gemeinsamen Untergang sind, sondern die einfach die ganze Organisation darauf getrimmt haben, kleinste Abweichungen wahrzunehmen und auf den Tisch zu legen und zu diskutieren. Weil in der Regel bringt uns ja nicht ein kleiner Fehler, eine kleine Abweichung, sondern die Verkettung von vielen dieser Dinge, die auch dann noch irgendwann passieren, aber nicht zu einem zu mir gewünschten geplanten Zeitpunkt, wo alle hingucken und bereit abarbeiten können. Und dort müssen wir dann eine Kultur entwickeln, dass wir einfach auf diese Abweichung, ich will gar nicht mal bewusst vom Fehler reden. Auf diese Abweichungen achten und diese Abweichungen gemeinsam diskutieren und nicht sagen. Nach dem Motto Ach das ist schon nicht schlimm, was da ist. Dieses Kleinreden nicht. Und dann, im zweiten Schritt, müssen wir schauen, dass wir daraus lernen. Also, wenn Kampfkunst macht. Und du hast dreimal diesen Tritt oder diesen Schlag abbekommen, weil du nicht ausgewichen bist, dann weißt du, ich habe meinen Bewegungsablauf nicht verändert. Ich kriege jedes Mal eine geduscht. Also sollte ich quasi üben, üben, üben. Genau das machen auch diese High Reliability Organizations. Ich weiß es ja selber von der Fliegerei. Wir haben jede Woche vor dem Flugdienst haben wir quasi geübt, trainiert, Trockentraining gemacht, besondere Vorfälle. Und da wussten wir nicht was kommt, sondern ein Instrukteur hat quasi uns etwas rein reingespielt, mit dem wir dann üben mussten, umgehen mussten. Das heißt jetzt nicht, dass jetzt in der Praxis genau nur die Fälle kommen. Aber wenn ich diese Fälle schon mal trainiert bin, dann kann ich relativ stressfrei mit ihnen umgehen. Und wenn dann etwas Außergewöhnliches kommt, was ich noch nicht erlebt habe, dann bin ich trotzdem selbstsicherer im Umgang mit diesen Sachen. Und dann müssen wir noch lernen, eben wirklich zwischen Irrtum und Fehler, nach dem Motto Habe ich das jetzt wirklich nur irrtümlich mich in der Kampfkunst verkehrt bewegt? Oder aber beherrsche ich einfach diesen neuen Ablauf nicht und mache einen echten Fehler? Das gehört aber auch auf Augenhöhe miteinander besprochen. In der Kampfkunst Lehre hatte ich schon oben dementsprechend schälten würde. Dann gehst du als Schüler auch raus und sagst will der komische Typ von mir. Da brauchen wir genau diese Kommunikation auf Augenhöhe. Dieses Demonstrieren. Wie funktioniert es? Und dann sind wir bei dem Punkt Warum mache ich das eigentlich, diesen Sport?

[00:45:02]

Obwohl er manchmal weh tut, aber ich habe es mir selbst ausgesucht. Da wird mir gerade eine Sache recht bewusst, und zwar, dass das Training absolut wichtig ist. Ich habe bei uns einen großen Fehler gemacht. Der wird mir jetzt nochmal deutlich klarer, weil ich so überzeugt war, dass Transparenz, und zwar radikale Transparenz in der Organisation, etwas Gutes ist. Nur wenn ich allen Mitarbeitern die Fakten zeige und dazu gehört das Gehalt, dazu gehört die Gewinn und Verlustrechnung, dazu gehört die Bilanz. Dann können Sie auch Entscheidungen treffen, die im Sinne dieser Zahlen ist. Dann können Sie auch... nur wenn ich im Auto sitzt und habe einen Tacho, dann kann ich auch bewerten, ob ich jetzt zu schnell fuhr oder nicht. Ich habe das aber alles plötzlich gemacht und habe gesagt, Okay, wir machen jetzt mal alles offen, Gehälter offen, Bilanz offen, Mein Gehalt, alles offen, und vor allem selbstbestimmt. Ihr könnt euer Gehalt selbst entscheiden, weil ob es wirtschaftlich und fair ist seht ihr in den Zahlen. Und heute funktioniert das echt gut. Damals sind aber glaube ich acht Mitarbeiter gegangen, nach drei bis sechs Monaten. Warum? Die erste Zeit war, Wow, cool wir kriegen so ein Vertrauensvorschuss. Wir sehen jetzt hier alles, und wir sehen jetzt auch, wenn das Unternehmen mal minus macht. Und dann hatten sie alle Angst, weil sie nicht trainiert waren, diese Zahlen zu verstehen? Also wenn ich jetzt komplett untrainiert bin und krieg einen Schlag ins Gesicht, die Welt bricht zusammen ich muss ins Krankenhaus und morgen sterbe ich. Wenn ich das aber ein paar Mal gemacht habe, dann weiß ich, was eigentlich da passiert und das ist überhaupt nicht mehr schlimm. Und dieses Training, das habe ich jetzt einfach nochmal reflektiert was das was bei uns damals gefehlt hat und warum Mitarbeiter Angst hatten. Bringt mich jetzt zu der Frage. Glaubst du, dass Unternehmen Mitarbeiter schützen müssen vor zum Beispiel der wirtschaftlichen Realität und zwar immer dann, wenn wir sagen Ja, wir haben ja eine Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern. Das spiegelt ja schon wieder. Wir die Unternehmer verantworten unsere Mitarbeiter, weil die können das ja eigentlich gar nicht. Wir müssen für die Sorge tragen. Passt das ins Bild?

[00:47:24]

Das ist einfach so gelebte Kultur, die ich in Deutschland und auch in Österreich wahrnehme, weil wir gerade jetzt in diesen beiden Ländern sind. Was ist gegenwärtig in der Corona-Krise passiert? Man hat bewusst mit dem Faktor Angst gespielt, weil die Menschen quasi sich über diese Angst haben steuern lassen. Und genau das Gleiche passiert eigentlich auch in Unternehmen, das man, jetzt nur in umgekehrter Fall, dass man sie einfach beschützen will. Nach dem Motto Ich traue es Ihnen nicht zu, dass Sie dann selbstbestimmt arbeiten, sondern laufen sind mir vielleicht davon. Und ich persönlich glaube, ich muss sie davon nicht beschützen, sondern ich muss einfach die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dementsprechend befähigen, damit umzugehen und keine Geheimniskrämerei zu machen. Und du wirst natürlich dann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei dir in der Organisation haben, die zu der Kultur auch passen. Und das ist jetzt gar nicht schlimm. Ich denke nur mal, ich habe die Transformation der Standard Life mit begleitet. Standard Life war vor der letzten Finanzkrise eine Mutualer, also ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit, wo es eben keinen Shareholder gab. Und dann musste das Unternehmen transformiert werden in eine Ltd. Und auf einmal natürlich war eine Gewinnabschöpfung durch den Aktionär da. Und damit musste aber auch alles neu repriced werden. Damit wurden aber auf einmal auch die Anreize und Steuerungssysteme des Unternehmens dementsprechend angepasst. Also Kulturspezifisch für eine Aktiengesellschaft. Und das ist jetzt diese Frage. Auf einmal fühlten sich die Mitarbeiter nicht mehr zu Hause. Das ist ja nicht mehr unsere Organisation. Und Kulturarbeit, da sind wir nämlich an ein ganz wichtigen Punkt. Es ist ein ganz wichtiger Punkt. Welche Kultur möchte ich in meinem Unternehmen haben, ob jetzt als Inhaber oder als Vorstand? Und was braucht es, um diese Kultur zu leben? Und das kannst du nicht am grünen Tisch bestimmen, sondern das musst du in einem Prozess mit der gesamten Belegschaft entwickeln und gestalten.

[00:49:41]

Oder es halt vorgeben, und die die sich da nicht identifizieren gehen. Ja Daniel, sorry ich hab Dich unterbrochen.

[00:49:44]

Kein Thema. Wenn wir uns jetzt ein bisschen hin zum Abschluss bewegen, was den Podcast heute angeht, nochmal. Wir haben schon ein kleinen Ausblick in die Zukunft gewagt. Wie können Unternehmen sich auf die Reise in die Zukunft begeben? Ich habe mir hier noch zwei Stichworte auf unserem Warm-up Talk aufgeschrieben. Den Zukunftscheck oder auch, was du mit der Zukunftswerkstatt machst, lieber Günther. Kannst du dazu vielleicht noch ein bisschen etwas dazu Erläuterung.

[00:50:24]

Die meisten Unternehmen machen gegenwärtig, das unten sinnbildlich in der Grube drinnen sitzen, gestresst sind. Und wie kommen wir aus dieser Grube jetzt wieder raus? Und wir machen da natürlich das, was sie gelernt haben. Wir erstellen Prognosen. Und damit bin ich aber schon wieder eingeengt. Ich bin limitiert, weil ich in meinem gegenwärtigen Stresszustand bin. Ich mache meine Prognosen nur aus dem, was ich gegenwärtig zur Verfügung habe. Ich lade die Unternehmen ein, die Unternehmer, Unternehmerinnen. Vergessen wir mal alles. Stellen wir drei uns einfach mal vor, wir drei würden uns auf einer, in Mexiko, weil Du da gerade sitzt Daniel, in Mexiko treffen, und zwar im Mai 2023. Im Jahr 2023 treffen wir uns da und wir beschreiben jetzt mal, wie sieht unser Unternehmen aus, wie wir im Jahre 2023 dort sind. Wir sitzen gerade im Warmen und malen auf einer leeren Leinwand, die also nicht vor bemalt ist, die wir also jetzt nicht übermalen, sondern auf dieser leeren Leinwand malen wir jetzt gemeinsam dieses neue Unternehmen und betrachten jetzt unser Kunstwerk, was wir da gestaltet haben. Was also nicht durch eine Leinwand vorbestimmt ist, die wir jetzt schon mitgebracht haben, sondern sie ist wirklich total leer. Und da gibt es keine Einschränkungen dafür. Wirklich so wie unsere Kreativität ist ja, was jeder einzelne von uns dreien einbringt. Und dann, wenn wir mit dem Bild fertig sind, betrachten wir. Und wie sind wir jetzt dahin gekommen? Also diese Ja aber, dieses warum es nicht gehen könnte, beurteilen wir erst, wenn wir unser Bild gemalt haben. Und die meisten beginnen schon in dem Augenblick wo sie loslaufen mit diesen Ja aber, und den ganzen Krimskrams. Nein, das lassen wir alles weg. Leeres ... einer leeren Leinwand malen wir dieses Bild im Jahre 2023, stellen uns vor, wie wir dann mit noch weniger Haaren da sitzen. Und dann, erst wenn das Bild fertig ist schauen wir Welche Schritte haben wir denn gemacht, also wirklich jetzt, in der vollendeten Version. Was haben wir gemacht? Was ist also abgeschlossen, das wir da hingekommen sind, wo wir heute im Jahre 2023 sind? Da entsteht etwas vollkommen anderes als aus einem Prognosedenken heraus.

[00:53:06]

Mensch, ich denke, damit lassen wir es einfach stehen, das ist ein toller Abschluss. Im Jahr 2023 hoffe ich Günther, dass wir uns zum nächsten Podcast hier bei Virtual Frontier wiedersehen. Vielleicht auch schon vorher, und einfach am Ball bleiben. Es hat mich sehr gefreut. Mut. Ich glaube, das war heute das große Stichwort für alle, die zugehört haben. Habt Mut kommt und macht, vor allen Dingen. Und ich freue mich ganz besonders, dass wir heute die Gelegenheit hatten über dieses Thema zu sprechen. Dann sage ich Danke nochmal lieber Günter und bis zum nächsten Mal hier bei Virtual Frontier.

[00:53:44]

Jawohl, Ich Danke auch.

[00:53:44]

Ciao!